Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление организационными изменениями на промышленном предприятии на основе консатинговых исследований тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Эпштейн, Мая Михайловна
Место защиты Санкт-Петербург
Год 2009
Шифр ВАК РФ 08.00.05

Автореферат диссертации по теме "Управление организационными изменениями на промышленном предприятии на основе консатинговых исследований"

На правах рукописи

003467921

ЭПШТЕЙН МАЯ МИХАЙЛОВНА

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ НА ОСНОВЕ КОНСАТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург - 2009

003467921

Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов

Научный руководитель

Официальные оппоненты:

кандидат экономических наук, доцент Трифонова Наталья Викторовна

доктор экономических наук, профессор Громов Андрей Владимирович

Ведущая организация -

кандидат экономических наук, доцент Павлова Елена Александровна

Санкт-Петербургский филиал Государственного университета - Высшей школы экономики

Защита состоится л// ь^Я 2009 г. в л // часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по адресу 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд. ^

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.

Автореферат разослан л рл-

2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Е.В.Песоцкая

[. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Эффективность систем управления становится в условиях глобализации решающим конкурентным преимуществом. В последние десятилетия проблематика организационных изменений является одной из самых актуальных в менеджменте. Классическими стали работы К. Левина, J1. Грейнера, И. Адизеса, Г. Минцберга, Т. Питерса и Р. Уотермена, П. Друкера, К. Арджириса, М. Хаммера и Дж. Чампи, И. Ансоффа, Р. Акоффа, П. Сенге, Ф. Дж. Гуияра, Дж. Н. Кели, А.И. Пригожина.

Реформы коренным образом изменили экономическую среду российских предприятий. Они также включились в процесс глобальной конкуренции. Организационные изменения стали повседневной практикой. Российские менеджеры оказались перед необходимостью решать принципиально новые задачи по развитию предприятий, имея при этом управленческие инструменты, сформировавшиеся в первой половине XX века и пригодные для иной экономической среды.

Степень разработанности научной проблемы. Особую роль в решении этой проблемы играют консатинговые фирмы, распространяющие передовой опыт и создающие принципиально новые решения в управленческой сфере. Эта отрасль деятельности также бурно развивается в РФ. Проблемам консатинга и его развитию в России посвящен целый ряд научных исследований. Их результаты отражены в трудах Э. Бейч, Т. Бой-дема, А.П. Посадского, О.В. Гаца, Э.А. Гончаровой Э.А. и М.Н. Давыдова, М. Зильберман, М. Иванова и М. Фербер, А.Н. Лазеева, К. Макхема, Г.И. Маринко, A.M. Муравьёва, А.Б. Перекатова, И. Расиела, A.B. Громова.

В процессе управления изменениями руководители приходят к необходимости постановки задач диагностики культуры компании, способах её изменения и внедрения новых практик поведения сотрудников.

Вопросы корпоративной культуры и управления изменениями рассматриваются в работах таких авторов как Дж. Дак, Дж.Коттер, Э. Шейн, A.B. Кезин, Л. Бомэн и Т. Дил, Г. Минцберг, В.А. Спивак, К. Камерон и Р. Куинн, Р. Блейк и Дж. Мутон, Р. Хаус и Т. Митчел, П. Херси и К. Бланшар, В. Врум, Ч. Ханди, Е.И. Кушелевич и С.Р. Филонович, А. Л. Слободский, Д.В. Соколов, Е.А. Горбашко, Г.В. Широкова, C.B. Перми-нова, В.В. Томилов.

Однако возможности использования качественного консатингового исследования и связанные с этим методологические и методические проблемы остаются до сих пор неразработанными.

Целью диссертационного исследования является разработка научно-методических основ управления организационными изменениями на промышленном предприятии на основе качественных исследованиий.

Исходя из цели диссертационного исследования, в работе решаются следующие задачи:

- анализ современных теоретических подходов и мирового опыта управления организационными изменениями;

- выявление особенностей проведения качественных консатинговых исследований для промышленных предприятий;

- разработка методики диагностики корпоративной культуры с использованием качественного подхода к консатинговым исследованиям;

- формирование инструментария управления процессом организационных изменений на основе качественного консатингового исследования;

- разработка рекомендаций по использованию выявленных инструментов управления корпоративной культурой в процессе организационных изменений.

Объектом исследования являются российские и зарубежные предприятия, находящиеся в процессе организационных изменений.

Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты управления организационными изменениями на промышленном предприятии.

Теоретическая, методологическая, информационная основа исследования. Теоретической и методологической основой исследования служат труды ведущих отечественных и зарубежных учёных в области теории и методологии научных исследований, управленческого консатинга, управления организационными изменениями, проблем лидерства и корпоративной культуры. В ходе исследования использовались такие научные методы как сравнительный анализ, логическое моделирование, построение классификаций, экспертные оценки, включённое наблюдение, анкетирование, триангуляция, анализ данных по спирали. Фактологической базой работы являются проведённые автором полевые исследования, а также изучение различных вторичных данных (сайты компаний, статистические данные, литературные источники и т.д.).

Структура работы: Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ

Российские промышленные предприятия прошли в XX веке через значительные качественные изменения. Согласно классификации Г.Б. Клейнера с 1920 года по 2000 год сменилось 7 этапов организации производства на промышленных предприятиях России1. Наметившаяся в прошлом веке ускоренная смена господствующей модели предприятий сдела-

1 Экономика предприятия / Под ред. А Р.Карлика и М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2001. -432 с.

ла стремление к переменам даже определенной болезнью менеджмента2. Для этого есть определенные объективные основания. Быстрые изменения внешней и внутренней среды предприятия, институциональные изменения на макроуровне, смена технологий производства и управления, динамика потребительских предпочтений таковы, что не оставляют другого выбора, кроме постоянных организационных изменений. Целесообразность этих изменений подтверждается соответствием системы управления промышленным предприятием характеру внешней и внутренней среды.

Анализ существующих моделей процесса организационных изменений позволяет выделить несколько ключевых идей: переход от одного типа предприятия к другому в соответствии с фазами жизненного цикла (модели Л. Грейнера и И. Адизеса), выделение движущих мотивов изменений (полярные колебания Б. Джонсона, патологии А.И. Пригожи-на), соответствие модели предприятия и характеристик организационных изменений (подход Д.В. Соколова, Л.М. Мартынова, А.Н. Морозова).

Планомерному управлению процессом изменений способствует разбиение его на этапы (модель К. Левина) и выделение вопросов распределения власти в организации (теории Е и О М. Вира и Н. Нориа). Представляется также необходимым учёт типов преобразования, что отмечают Ф. Гуияр, Дж. Кели и авторы учебника Международный менеджмент3, а также сочетание различных аспектов изменений Ч от технологических до культурных, как это предусматривает модель 78 компании МсКтзеу.

Особую проблему представляет управление корпоративной культурой. После принятия решения о смене стратегии или других существенных преобразованиях может выявиться несовместимость существующей корпоративной культуры с предлагаемыми изменениями.

Решающим фактором успеха организационных преобразований является синхронизация перестройки структуры компании и налаженных бизнес-процессов с изменением корпоративной культуры.

Реализация любой модели управления изменениями требует той или иной степени вовлеченности в процесс консультантов. Существует несколько причин использования консультантов:

- значительный объем знаний, требующийся для принятия управленческого решения;

- неопределенность среды, в которой приходится принимать управленческое решение;

- заинтересованность нижестоящих сотрудников в принятии определенных решений, возможно не оптимальных с точки зрения организации в целом;

* Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986

1 Международный менеджмент. 3-е изд. / Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасовича, А.И. Майзеля. -.СПб.: Питер, 2005.

- целесообразность перенесения апробированных управленческих решений.

Особенность использования консультантов в управленческой деятельности задаётся значительной неопределенностью, с которой стакивается менеджер и с которой не всегда возможно справится в жёстко отведенное время. Кроме того, успешность управленческой деятельности тесно связана с достижением результата, что подразумевает реализацию предложений эксперта в меняющейся среде, увязку консультационных проектов с этапами развития организации.

Консультирование в области управления изменениями является ведущим направлением деятельности консультантов.

Консатинг связан с научными исследованиями, получением новых знаний, необходимых для обоснования проекта успешного развития организации. Консатинговые исследования тесно переплетаются с другими направлениями консатинговой деятельности, дожны вписываться в проект управления изменениями.

Консатинговое исследование, выпоняя когнитивную функцию, может занимать различное место в самом консультационном проекте. Как правило, исследование требуется перед выпонением самого проекта, особенно если речь идет о внешнем консультанте. Оно используется при заключении контракта и планировании консультационного проекта.

Несколько иную роль играют исследования в основной части консатингового проекта. Они направлены на подготовку заключений и рекомендаций по совершенствованию деятельности организаций.

В управленческом консатинге наиболее часто стоит задача сформулировать план организационного развития. Для этого нужно понять механизмы, определяющие поведение людей в организации, корпоративную культуру. Правильное понимание существующей корпоративной культуры, а тем более путей её преобразования, требует не простого описания поведения сотрудников, а использования специальных методик, вскрывающих отношения организации с внешней средой и внутри неё, сложившиеся ценности и нормы. Только в этом случае можно правильно интерпретировать происходящее и наметить контуры и способы организационных изменений. При этом решаются следующие задачи:

- обосновывается использование определенной теоретической модели изменений с учетом типа компании и особенностей внешней среды;

- проводится сбор информации и диагностика корпоративной культуры;

- вскрываются закономерности развития и способы воздействия на существующую корпоративную культуру;

- формируются рекомендации по изменению существующей в конкретной компании корпоративной культуры.

В зависимости от степени участия исследователя и сотрудников организации можно выделить ряд ситуаций, для каждой из которых характерен свой вид исследования корпоративной культуры. При минимальном участии сотрудников организации в исследовательском проекте удается разделить, насколько это возможно, собственно исследование и управленческие воздействия по управлению изменениями. Максимальная степень участия организации в исследовательском проекте означает, что руководство сознательно встраивает консультантов-исследователей в механизм управления изменениями. Э. Шейн различает две возможности активного использования исследовательских методов: создание системы измерения, наподобие статистического контроля качества и использование качественных методов исследования при фактическом участии эксперта в процессе управления изменениями.

Вовлечение персонала способствует решению проблемы, возникающей при частичном участии организации в исследовании: неконтролируемом изменении организации. Особенно это важно, когда затрагиваются проблемы корпоративной культуры.

Консатинговое исследование промышленного предприятия обладает рядом особенностей. Для него характерны большие временные затраты, необходимость соблюдения конфиденциальности, ограниченность доступа к объекту исследования, неожиданные изменения по ходу проекта, а также наличие информационных и организационных барьеров.

Диагностическое консатинговое исследование осуществляется с целью определения основных параметров проблемной ситуации, для решения которой привлекается консультант и требует учёта отмеченных выше особенностей.

По целям исследования можно выделить количественный и качественный подходы. В количественных и качественных исследованиях отправным пунктом является проблемная ситуация, однако способы её изучения при использовании этих подходов различаются.

Целью количественных исследований является причинное объяснение и измерение взаимосвязей. В центре внимания исследователей, придерживающихся этого подхода, оказываются структуры, объективные события, задачи классификации. Логика анализа основана на дедуктивном методе, а надежность модели оценивается на основе достоверного повторения установленных связей. Использование количественных исследований предполагает опору на теоретическую модель, описывающую логические взаимосвязи между элементами системы.

Целью качественных исследований является интерпретация, понимание наблюдаемого, его концептуализация. Проведение качественного исследования основано на предшествующем социальном опыте ученого, ко-

торый обладает предварительными знаниями по анализируемому кругу вопросов и готового интерпретировать реальность так, как она отражается в сознании взаимодействующих индивидов. Обычные люди при данном подходе считаются более компетентными экспертами в своём каждодневном опыте, чем кто-либо из профессиональных исследователей. Задачей последних является структурирование восприятия мира респондентами. Полевое исследование становится при этом подходе ключевым звеном всего исследования, так как конечный результат решающим образом зависит от взаимоотношений учёного с объектом исследования. В фокусе исследования находится человек, явления сознания, описание особенного.

Логика анализа качественного исследования индуктивная - от фактов, известных из нарративных материалов - к концепциям. Методология качественных исследований предполагает не верификацию общих теорий, а создание микротеорий, которые проверяются на адекватность по отношению к конкретным локальным данным. Целостная картина складывается при качественном подходе как мозаика микротеорий.

Изучение особенностей диагностического консатингового исследования промышленных предприятий в стадии изменения позволило автору сформировать следующий агоритм выбора методических инструментов:

- определение целей исследования на основе анализа типа имеющейся проблемной ситуации;

- выбор метода исследования в соответствие с его целями (качественное или количественное);

- определение тактики исследования с учётом особенностей предметной области и исследовательской ситуации;

- выбор метода и техники сбора данных;

- определение метода анализа и интерпретации данных;

- выбор способа представления результатов.

Анализ исследований организационных изменений позволил автору сделать вывод о наличии взаимосвязанных факторов, воздействующих на этот процесс и образующих колесо изменений (рис. I).

Существуют различные типы процесса изменений на предприятии. В контексте данного исследования предлагается выделить изменения технологии, реструктуризацию, реинжиниринг, переориентацию и слияние/поглощение. Культура организация ставится в соответствие ситуации изменения определенного типа, причём в анализ компании вводится новый для подобных исследований аспект - лорганизационная структура.

На основе предложенной модели составляются классификационные профили компаний, в которых указывается тип организационной структуры, тип изменения, тип культуры. Тип культуры определяется по преобладанию в ней той или иной группы символоносителей. Далее профили

сравниваются между собой и выявляются закономерности. Сравнивая профиль той же самой компании во временной динамике, мы можем фиксировать, как менялась культура на протяжении процесса изменений.

Рис. I. Схема колесо изменений

Разработанную автором модель управления корпоративной культурой (рис. 2) можно представить через её элементы, которыми являются:

1. Ядро культуры - базовый набор норм и ценностей группы;

2. Контекст-тип процесса изменений;

3. Формы передачи культуры Ч символы;

4. Ситуации передачи культуры.

Базовый набор ценностей и норм характеризует общие разделяемые всеми или большинством членов ценности и нормы. На этапе создания компании базовый набор ценностей и норм привносится в организацию её основателями. Если компания функционирует успешно, то культура закрепляется. В зависимости от стиля лидерства, стратегического фокуса, степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды и другим критериям выделяют различные типы корпоративных культур.

Рис. 2. Ситуативная модель управления корпоративной культурой.

Инструментом управления процессом формирования культуры служат символы. Они состоят из символоносителей и их интерпретации. Символоносители - вещи, действия, явления, которые могут приобрести знаковость в какой-то ситуации, то есть выпонять функцию передачи информации, программы действий.

Все символы можно разделить по типам символоносителей: внешняя атрибутика (косметика, одежда и т.п.), мимическая маска, пантомимика, речевая маска (жаргон, речевые формы), эмоциональная тональность (проявление эмоций, настроений), мотивационная стилистика (мотивы поведения, присоединения к группе), действие (ролевое моделирование), герои/персонажи.

Под ситуациями передачи культуры подразумеваются такие ситуации, которые стимулируют, активизируют передачу норм и ценностей. Это поводы для объяснения, для подачи сигналов к определенным действиям и поведению, одобряемому в данной группе. Такими ситуациями могут выступать Ч поход сотрудниками на обед / совместная трапеза, представление нового сотрудника колективу, знакомство с компанией, праздник, корпоративное мероприятие и т.д.

Феномен лидерства непосредственно связан с передачей культуры от одного члена группы другому. И в данном аспекте мы можем разграничить понятия лидерства и руководства - по признаку механизма управления членами группы. В основе руководства, которое лучше назвать администрированием, лежат пономочия по распределению ресурсов и сила

подчинения старшему в организационной иерархии. В основе лидерства лежит право на интерпретацию символа, право на передачу норм и ценностей остальным членам группы, в том числе и новичкам. Поскольку многие взаимодействия сотрудников определяются не дожностными инструкциями, а тем как это принято делать по умочанию, то для топ-менеджеров становится важно понимать, какие инструменты управления корпоративной культурой существуют в организации: как это происходит сейчас, и как можно использовать это знание в интересах организации.

В 2006-2007 гг. автором было проведено исследование предприятий Санкт-Петербурга и зарубежных компаний с целью выявления инструментов управления корпоративной культурой. Объектом исследования выступали российские и зарубежные предприятия в стадии изменений, находящие в этом процессе на момент сбора данных или имеющие план изменений. Предметом исследования являлись неформальные практики (ситуации неформального взаимодействия членов группы), символика, изменения в компании. Целью исследования было выявление инструментов, которые могут быть использованы топ-менеджерами в процессе изменений для управления корпоративной культурой; стратегий управления корпоративной культурой; а также сравнение корпоративных культур русских и иностранных компаний. Цель исследования разворачивалась в следующие задачи:

Х Изучение корпоративных культур компаний в разрезе используемых символов;

Х Классификация компаний в стадии изменений по типу корпоративной культуры;

Х Изучение ключевых фигур, влияющих на формирование культуры

Х Изучение существующих стратегий управления культурой;

Х Изучение того, как корпоративная культура меняется в процессе изменений в компании;

Х Сравнительный анализ корпоративных культур компаний в разрезах: тип компании (отрасль, размер, организационная структура);

тип изменения;

происхождение компании (отечественная/зарубежная).

При постановке цели и задач исследования предполагалось, что:

- национальная культура влияет на корпоративную культуру;

- изменения в компаниях инициировались высшим руководством;

- корпоративную культуру следует изучать в контексте ситуационных факторов.

Исходя из характера задач исследования, в нём использовася качественный подход.

Подготовку и проведение исследования можно разделить на следующие этапы:

- определение изучаемой проблематики;

- уточнение теоретических моделей анализа культуры компаний;

- разработка методических материалов для полевых исследований;

- выбор объектов исследования;

- пилотажное тестирование методики;

- постановка задач сбора данных;

- организация сбора данных;

- сбор первичных и вторичных данных;

- анализ и интерпретация данных;

- формирование отчета по результатам исследования.

Было проанализировано 14 компаний, которые удовлетворяли следующим требованиям:

Х все объекты анализа не дожны представлять одну отрасль, в то же время компании подбирались так, чтобы можно было осуществить парное сравнение;

. Х сотрудники компании дожны проводить большую часть времени в помещении совместно;

Х в компании дожно было работать не менее 10 человек;

Х компания дожна оперировать на рынке не менее 2-3 лет.

Перед каждым исследователем всегда встает задача доступа. Особенно она актуальна для промышленных предприятий. Даже если исследователь работает в компании как сотрудник, ему не всегда удается собрать поноценный материал.

В данном исследовании, в основном, доступ осуществляся через ключевых информантов. Ключевой информант - это инсайдер, который способен помочь в организации доступа к респондентам в поле, выступить респондентом сам и пояснить полученные данные.

При проведении исследования автор следовала рекомендациям ESOMAR4 по вопросам исследовательской этики . Все респонденты при опросе давали согласие на использование диктофона. По умочанию всем респондентам и компаниям гарантировалась анонимность. Результаты по конкретной компании раскрывались исключительно руководителю, давшему согласие на интервью или запонение анкеты.

Несомненно, огромное значение для корректного проведения исследования имеют методы сбора и анализа данных. Нами применялись следующие методы сбора данных:

4 European Society for Opinion and Marketing Research (Европейское общество по юучепию общественного мнения и маркетинговым исследованиям)

5 Международный кодекс проведения маркетинговых и социальных исследований. // Маркетинговые исследования / Под ред. Е. В. Ромата, Харьков, 2001, с.29-36.

1. Полуформализованные глубинные интервью;

2. Письменное анкетирование (лично или по электронной почте);

3. Сбор вторичных данных (материалов сайтов, печатных материа-

лов и т.д.);

4. Включенное наблюдение.

В качестве респондентов в компаниях выступали руководители и сотрудники. Для получения информации о типах изменений и формальных характеристиках организации (размер компании, вид деятельности, организационная структура, процедура набора персонала, время существования на рынке) опрашивались руководители разного уровня (как правило, это зависело от размера компании). Информацию о корпоративной культуре предоставляли сотрудники компании и/или руководитель.

Анализ данных осуществляся по схеме: структурирование текста -триангуляция - контент-анализ по спирали.

Все полученные данные (записи в анкетах, транскрипты интервью, тексты с сайтов и т.д.) структурировались по темам: изменения в компании; символы; фигуры, влияющие на культуру и формирующие её; подбор персонала; пространство и изменения; коммуникации, другое.

Для обеспечения внешней валидности, применяся прием триангуляции, т.е. трое других исследователей также структурировали текст. Это позволяло обеспечить всестороннее рассмотрение явления. При анализе приходилось постоянно возвращаться к тексту заново, анализировать секвенции (небольшие связанные куски текста) по ключевым словам.

Результаты исследования каждой компании были формализованы в соответствии с описанными выше теоретическими моделями, в досье -профиле компании. В нём, в частности, фиксировались ценности и нормы, символоносители, организационная структура и тип изменения.

Помимо профиля компании, в досье включались обобщающие положения, типы символов, существующие в организации, ключевые фигуры, формирующие культуру, стратегии управления культурой, роль символов в выстраивании коммуникаций, организацию пространства в компании, выявленные субкультуры и т.д. Данные досье-профили служили основанием для парного сравнения компаний.

Для тестирования методики сбора данных нами было проведено предварительное пилотажное исследование. В пилотажном исследовании участвовали студенты 4-го курса факультета экономики и управления Санкт-Петербургского Государственного Университета экономики и финансов. Основная задача пилотажного исследование была проверка того, насколько информативными будут ответы на открытые вопросы анкеты. Пилотаж показал, что ответы даются развёрнутые и анализ по ним возможен.

Методикой исследования также было предусмотрено проведение кейс-стади. Оно было необходимо для проверки того, что происходит с корпоративной культурой по мере реализации программы изменений. Под эту задачу были разработаны специально вопросы интервью и проведено повторное интервьюирование на примере одной из российских компаний.

Исследование показало, что существуют три стратегии управления корпоративной культурой: стратегия увольнения/подбора персонала; стратегия интерпретации и стратегия обучения. Стратегия увольнения/подбора персонала заключается в создании изначально барьера на вход в компанию линакомыслящих людей. Стратегия интерпретации базируется на лидерстве, т.е. убеждении лидеров в необходимости изменений и использовании их как проводников идеи изменений. Стратегия обучения основана на том, что паралельно с передачей профессиональных знаний и навыков идет обучение нормам и ценностям компании.

По результатам исследования был сделан вывод, что инструментами управления культурой являются:

- передача символов;

- подбор персонала;

- организация пространства;

- обучение.

В ходе исследования были выявлены ключевые группы игроков в управлении корпоративной культурой:

- основатели компании;

- руководители различного уровня;

- руководители и сотрудники отдела кадров;

- руководители и сотрудники служб маркетинга и PR;

- лидеры малых групп.

В рамках управления пространством было отмечено, что Интернет и интерактивные электронные системы коммуникаций, такие как ICQ и Skype, чаты, форумы и т.д. способствуют образованию единой культуры компании.

Важными с точки зрения формирования корпоративной культуры пространствами являются места питания и отдыха сотрудников, коридор, хол, место для курения, туалет, виртуальное пространство (например, корпоративный сайт, корпоративный блог, мессенджер и т.п.).

Особым символом в организации является бренд. У него есть продуктовая и символическая составляющие. С символической, знаковой стороны, бренд можно рассмотреть как сочетание ядра (нормы и ценности) и товарного знака. Бренд организации, имея символический статус, создает два коммуникативных поля: за пределами организации и внутри неё.

Бренд как главный символ дожен поддерживаться внутренними символами, бытующими в организации. Это означает, что другие символы не дожны противоречить бренду, а дожны допонять его содержание. Товарный знак как символоноситель, в таком случае, оказывается каналом, по которому нормы и ценности движутся в две стороны. На одном конце канала - внешние агенты, на другом - персонал компании.

Исследование показало, что субкультуры в компании образуются по принципу единого воспринимаемого рабочего пространства и по принципу статуса сотрудника (в сообщество объединяются люди одного статусного уровня). Участниками сообществ обоих типов, как правило, выступают руководители первого звена. Поскольку они являются своеобразными переключателями между различными субкультурами, а также формальной и неформальной структурами, то их можно использовать как точки коммуникационного входа. Часто именно они интерпретируют события для масс.

Изучение реакции сотрудников на изменения показало, что с изменениями люди связывают наведение порядка. Это в буквальном смысле относится к характеристикам пространства, в котором они работают. С изменениями связывают расширение пространства (лулучшение жилищных условий), но никак не сокращение воспринимаемого пространства. Сокращение воспринимаемого пространства вызывает сопротивление.

Почти во всех организациях отмечено несколько типов изменений. Это связано с тем, что перестройка в одной сфере, как правило, затрагивает и другую. Например, если компания начинает реструктуризацию, то это влечет за собой реинжиниринг. Переориентация на рынке может потребовать реструктуризации и т.д. Поностью совпадающих типов организаций по классам символов обнаружено не было. В каждой из организаций есть свои ценности и сочетания групп символов.

Сравнительный анализ компаний позволил сделать вывод, что наибольшей схожестью корпоративных культур обладают компании одной отрасли, что позволяет говорить, что значимым фактором для понимания корпоративной культуры является изучение компаний одной и той же отрасли. Этот вывод подтвердил сравнительный анализ 1Т компаний из России и Бразилии. Несмотря на различное происхождение компаний у них обеих обнаруживается единство таких ценностей как динамизм, мобильность. Есть ориентация на коммерческий успех, продажи, зарабатывание денег. Сравнение с некоммерческой компанией из США показало ее отличие от всех остальных рассматриваемых компаний (как в России, так и в других зарубежных странах). Заметно, что больше ценятся нематериальные вещи, нежели материальные, что и отражено в выборе символов. Важны символы, связанные с поддержкой, взаимовыручкой, семьёй, учё-

бой. При этом внешняя атрибутика представлена в значительно меньшей степени. Таким образом, компании одной отрасли, сегмента, направления деятельности, но из разных стран демонстрируют некоторую схожесть корпоративных культур, в то время как компании разных отраслей и разных стран проявляют несхожесть.

Существуют различные подходы к пониманию роли культуры в организации и измерению ее влияния на организацию. В качестве гипотезы для дальнейшей проверки автор выдвигает тезис о том, что лэффективность культуры целесообразно измерять не через увеличение конечного результата (доля рынка, рентабельность, производительность, прибыль, обороты и т.д.), на формирование которых влияют различные факторы, а через сокращение организационных издержек. Если замерять организационные издержки до начала процесса преобразований, в процессе и после, то можно делать выводы об эффективности реализации программ преобразований.

Результаты проведенного исследования позволили сформировать следующие рекомендации:

1. В российских условиях применима западная модель управления изменениями, подразумевающая создание информационного поля для сотрудников компании.

2. Возможно применение одной из трех стратегий управления культурой: подбор (набор)/увольнение, интерпретация, обучение.

3. В рамках стратегии подбора персонала действенным инструментов является создание и изменение воспринимаемого пространства.

4. В рамках стратегии интерпретации эффективным является управления через лидеров, которые являются также позитивными девиантами.

5. Наиболее действенным способом реализации любых стратегий является передача из уст в уста. Жёстко зарегламентированные нормы и ценности теряют смысл, поскольку культурные явления ситуативны и требуют постоянной интерпретации.

6. Одним из каналов коммуникации, который становится значимым с точки зрения создания единых воспринимаемых пространств, являются способы оперативной передачи информации, например, мессенджеры, Интернет, блоги.

7. Корпоративная культура дожна расцениваться как ресурс компании и использоваться соответствующим образом.

8. В процессе управления изменениями требуется уделять внимание не только созданию новой стратегии, но и общей системе управления, структуре компании и её культуре, поскольку в существующих организациях есть взаимовлияние всех этих составляющих.

9. При создании новой компании следует обратить внимание на отрасль и технологию, по которой будет работать компания, поскольку эти факторы, очевидно, влияют на формирование культуры.

10. Изменение корпоративной культуры тесно связано с решением такой задачи, как изменение производственной среды.

11. Поскольку управление изменениями сложный и длительный процесс, то необходимо разбить его на этапы, например, в соответствии с моделью Дж.Дак или Дж.Коттера.

III. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Теоретические и методические положения, выводы, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного научного исследования.

Конкретный вклад автора в исследование заключается в следующем:

Х разработана методика анализа корпоративной культуры компании, проводящей изменение,

Х получен материал в виде транскриптов интервью, анкет и данных вторичных источников для сравнения компаний в стадии изменений и построения профилей компаний,

Х проведен анализ 14 компаний для выявления инструментов управления корпоративной культурой в процессе изменений определенного типа,

Х предложен способ классификации явлений корпоративной культуры через символику компании,

Х предложена модель формирования корпоративной культуры на стадии возникновения компании,

Х даны рекомендации по управлению корпоративной культурой промышленных предприятий в стадии изменений.

IV. СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна выпоненного в диссертации исследования определяется тем, что в нём обоснованы возможности использования качественного консатингового исследования для управления процессом организационных изменений на промышленном предприятии. Получены следующие новые научные результаты:

1. предложена ситуативная модель управления корпоративной культурой для организаций, находящихся в процессе изменений, основанная на выделении ядра корпоративной культуры, контекста, си-

туаций и форм передачи культуры. Эта модель способствует выявлению инструментов управления корпоративной культурой;

2. в целях управления корпоративной культурой разработана классификация символов в организациях по типу символоносителей: внешняя атрибутика, мимическая маска, пантомимика, речевая маска, эмоциональная тональность, мотивационная стилистика, действие, персонажи/герои;

3. с помощью классификации диагностических консатинговых исследований обоснован агоритм выбора методологии и методики изучения организационной среды;

4. с учетом особенностей исследования производственных компаний созданы методические основы качественного консатингового исследования для управления корпоративной культурой в процессе перестройки организации;

5. на основе анализа известных в менеджменте теоретических моделей предложена схема колесо изменений, позволяющая определить цепочку формирования культуры компании: технология -организационная структура - пространство - культура и задающая содержательные рамки диагностического исследования.

Практическая значимость данной работы заключается в следующем:

- на основе выработанных подходов становится возможным разработка программ диагностических консатинговых исследований предприятий, находящихся в стадии изменений;

- применение выявленных в ходе исследования инструментов управления корпоративной культурой повышает успешность проведения организационных изменений на промышленных предприятиях.

- методические подходы, изложенные в диссертации, использованы в деятельности консатинговой компании ЦПИ-консат.

Апробация работы. Результаты диссертационного исследования докладывались на Политехническом Симпозиуме Молодые ученые промышленности Северо-Западного региона 2006 года, Всероссийском Форуме студентов, аспирантов и молодых ученых Наука и инновации в технических университетах 2007 года, на научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГУ-ЭФ по итогам НИР за 2005 и 2006 гг. Результаты исследования нашли отражение также в статье Инструментарий управления корпоративной культурой, опубликованной в сборнике Восьмой Санкт-Петербургской

Ассамблеи молодых ученых и специалистов, напечатанной как отчет победителя конкурса грантов Правительства Санкт-Петербурга.

Методические разработки по тематике используются на кафедре международного менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов по курсу Организационное поведение, а также в консатинговой и исследовательской деятельности организации ЦПИ-консат.

V. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

По теме диссертационного исследования опубликовано 11 работ общим объемом 1,4 печатных листов, в том числе в журнале, рекомендованном ВАК РФ. Основные публикации по теме работы:

1. Эпштейн М.М. Символика преподавателей-лидеров на примере СПбГУЭФ и ГПУ им. Герцена // Социально-экономические преобразования в России на пороге XXI века: Материалы студенческой конференции 12-21 апреля 2000 года. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 0,1 пл.

2. Эпштейн М.М. Лидерство в студенческом сообществе и символика // Современные проблемы экономической психологии и этики делового общения в трудовой, управленческой и предпринимательской деятельности: Материалы 3-ей Всероссийской научно-практической конференции, 23-26 октября 2000 г. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - 0,15 пл.

3. Эпштейн М.М. Зависимость организационной структуры от технологии II Научная сессии профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2000 года. Секция Школа молодого ученого Студент-аспирант. Март-апрель 2001 года: Сборник докладов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 0,1 пл.

4. Эпштейн М.М. Лидерство в коммерческой организации // Взаимосвязь глобальных и национальных социально-экономических процессов (к 300-летию Санкт-Петербурга): Материалы студенческой конференции. 9-19 апреля 2002 года. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. - 0,1 пл.

5. Эпштейн М.М. Лидерство и неформальные структуры в контексте управления предприятием II Менеджер XXI века: Проблемы подготовки и социальной ответственности: Межвузовская научно-практическая конференция. - СПб.: Изд-во РГПУ им.А.И.Герцена, 10 февраля 2003 г. -0,15 пл.

6. Эпштейн М.М. Методика качественного исследования практики изменений корпоративной культуры II Известия Санкт-Петебургского университета экономики и финансов. - 2006. - №4 (48). - 0,3 п.л.

7. Эпштейн М.М. Методика качественного исследования практики изменений корпоративной культуры // Материалы конференций Политехнического Симпозиума 2006г. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2006. -0,1 пл.

8. Эпштейн М.М. Выявление инструментария лидерства в процессе управления изменениями на малом предприятии // Проблемы и перспективы развития экономики России и Санкт-Петербурга в XXI веке. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР за 2005 год, март-апрель 2006: Сборник лучших докладов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. - 0,15 п.л.

9. Эпштейн М.М. Выявление инструментов управления корпоративной культурой организации в стадии изменений // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2006 года. Апрель-май 2007 года. Факультет экономики и управления: Сборник докладов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. -0,25 пл.

ЭПШТЕЙН МАЯ МИХАЙЛОВНА АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия JIP № 020412 от 12.02.97

Подписанов печать31.03.09. Формат60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,25. Бум. л. 0,6. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. 'Заказ 205.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.

Похожие диссертации