Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление качеством услуг в условиях сервисно-ориентированной диверсификации предприятий торговли тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Никифоров, Евгений Семенович
Место защиты	Санкт-Петербург
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление качеством услуг в условиях сервисно-ориентированной диверсификации предприятий торговли"

На правах рукописи

Никифоров Евгений Семенович

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ СЕРВИСНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ТОРГОВЛИ

08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами: сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург - 2010

004599876

Работа выпонена в Государственном образовательном учреждение высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Лубашев Евгений Александрович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Уваров Сергей Алексеевич

доктор экономических наук, доцент Крамарев Алексей Николаевич.

Ведущая организация:

Государственное образовательное

учреждение высшего профессионального образования Санкт-Петербургский

торгово-экономический институт

Зашита состоится л 9

(глл 2010 г. в л часов на заседании

Диссертационного совета Д212.223.01 Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики по адресу: 191015, г Санкт-Петербург, ул. Кавалергардская, дом 7, ауд. № 304.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики.

Автореферат разослан ло-^У ^о/^^п^Ч 2010 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Е.Е. Шарафанова

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Актуальность и разработанность темы диссертационного исследования. Развитие рыночных отношений в Российской Федерации привело к появлению принципиально новых для отечественной практики и разнообразных по своему правовому статусу, особенностям и направлениям деятельности предприятий. К числу диверсифицируемых предприятий относятся и объекты нашего исследования, представляющие сферу оптовой и розничной торговли.

Данные предприятия, реализующие потребителям широкий ассортимент товаров и услуг, призваны не только обеспечивать воспроизводство капитала, но и активно работать с клиентурой (клиентурными рынками). Эти ориентации могут быть достигнуты только при соблюдении баланса между безусловным достижением качества реализуемых товаров и услуг (то есть, удовлетворяющих как требованиям потребителей, так и действующим стандартам и нормам) и минимизацией непроизводительных потерь.

Достижение такого баланса является трудоемкой задачей и может быть решено на основе системного подхода (затрагивающего все аспекты деятельности предприятия оптовой и розничной торговли в их взаимосвязи) к совершенствованию управления фирмой.

В современной зарубежной литературе к числу таких подходов, которые на системной основе рассматривают вопросы функционирования и развития предприятий в конкурентной среде, прежде всего можно отнести: концепцию всеобщего управления качеством (TQM), представленную в работах У. Деминга и его последователей; концепцию реинжиниринга предприятий М. Хаммера и Дж. Чампи; концепцию стратегического управления затратами (Дж. Шанк и В. Говиндараджан; Э. Уайман); подходы к выработке стратегии предприятия в конкурентной борьбе (М. Портер); концепцию совершенствования бизнес-процессов (Дж. Харрингтона и др.), концепцию сбалансированной системы показателей (P.C. Каплан, Д.П. Нортон; Х.Р. Фридаг, В. Шмидт). Отдельные положения этих и других авторов составили основу для нововведений в систему стандартов ISO 9000 (третья версия международных стандартов 2000 г.), распространяющихся и на обеспечение качества услуг, что важно учитывать (при условии обязательной адаптации подходов к отечественным условиям) для решения конкретных вопросов обеспечения более широкой интеграции российских предприятий в мировое экономическое пространство.

Среди отечественных работ, касающихся отдельных вопросов идентификации диверсифицируемых предприятий разного профиля

деятельности, проблем развития предприятий в условиях рыночных отношений, решения конкретных задач диверсификации их деятельности можно отметить публикации А.Г. Аганбегяна, В.А. Бабурина, C.B. Вадайцева, И.Н. Гаврильчака, Е.А. Горбашко, А.Н. Крамарева, В.Г. Крыжановского, Б.З. Мильнера, A.B. Москаленко, А.Н. Петрова, В.Ш. Раппопорта, C.B. Хайниша, В.Ф. Янченко и других авторов.

Ряд проблем, связанных с развитием малого и среднего бизнеса и преобразования предприятий этой сферы в направлении расширения объемов предоставления качественных услуг населению представлен в работах А.О. Блинова, Д.В. Кислова, Е.А. Лубашева, В.А. Черненко, Е.Е. Шарафановой и др.

Вместе с тем, отдельные вопросы, применительно к функционированию и развитию предприятий сферы оптовой и розничной торговли и расширения их сервисных функций, в этих работах представлены недостаточно. Речь, в первую очередь, идет о таких проблемах, как взаимодействие управления качеством товаров и услуг с управлением затратами, учет действий конкурирующих предприятий, собственно диверсификация деятельности и анализ клиентурных рынков, выбор модели диверсификации предприятия и обоснование ее эффективности.

Успешная деятельность предприятий и отраслей сферы торговли невозможна без определения качества сферы услуг. Однако на сегодняшний день не существует единой методики количественной оценки наиболее существенных факторов, влияющих на услуги. Все это указывает на актуальность исследования и необходимость разработки методики управления качеством в сфере услуг с использованием различных подходов и методов.

Решение этих задач на системной основе применительно к выделенному объекту исследования - предприятиям сферы оптовой и розничной торговли в условиях проведения диверсификации - предопределило актуальность темы диссертации.

Цель диссертационного исследования заключается в обосновании и разработке методических подходов к обеспечению эффективности управления качеством услуг и оптимизации затрат в условиях сервисно-ориентированной диверсификации предприятий оптовой и розничной торговли.

Эта цель достигается путем решения следующих взаимосвязанных задач: - анализ основных стратегий сервисно-ориентированной диверсификации

предприятий оптовой и розничной торговли;

- исследование проблем и факторов, влияющих на особенности управления и развития диверсифицируемых предприятий, относящихся к сектору малого и среднего предпринимательства;

- разработка методических подходов к управлению качеством услуг, реализуемых диверсифицированными предприятиями (ДП);

- разработка методических подходов к управлению затратами и их оптимизацией на ДП;

- разработка методов взаимодействия подсистем управления качеством услуг и управления затратами на ДП;

- разработка модели выбора вариантов диверсификации деятельности предприятий оптовой и розничной торговли, в условиях конкуренции на клиентурных рынках и рынках предприятий;

- разработка агоритма управления качеством услуг с учетом принципов международных стандартов менеджмента качества;

- проведение систематизации методов управления качеством услуг, исследования принципов взаимодействия подсистем управления качеством производства услуг и при их реализации с учетом затрат, в условиях диверсификации предприятия;

- разработка моделей реструктуризации предприятий ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт на базе системного подхода,

- уточнение принципов и процедур управления функционированием и развитием ДП на базе системного подхода.

Предмет исследования - процедуры и процессы сервисно-ориентированной диверсификации деятельности предприятий торговли.

Объектом исследования являются торговые предприятия малого и среднего бизнеса, осуществляющие диверсификацию своей деятельности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются основные положения (методология) системного подхода, применимые к управлению, экономике и организации производственной и коммерческой деятельности современных предприятий. В работе также используются концептуальные подходы, разработанные в публикациях зарубежных и отечественных специалистов в области обеспечения качества товаров и услуг, маркетинга и логистики, финансово-экономического анализа деятельности предприятий, законодательных аспектов хозяйственной деятельности и ряда других направлений.

В исследовании применялись методы анализа деятельности и организации управления предприятиями, организационного моделирования и

реинжиниринга, эталонного сравнения (бенчмаркинга), управленческого консультирования, выбора стратегии диверсификации и развития предприятий.

Научная новизна диссертационной работы заключается в обосновании и разработке новых методических подходов к обеспечению эффективности управления качеством услуг и оптимизации затрат в условиях реализации моделей сервисно-ориентированной диверсификации, адаптированных для предприятий оптовой и розничной торговли. Элементы новизны также содержатся в следующих положениях работы:

1. Обоснованы основные стратегии диверсификации предприятий, в том числе основанные на комплексном развитии сервисной сферы.

2. Введено понятие сервисно-ориентированная диверсификация, заключающаяся в расширении объемов и ассортимента выпонения сервисных функций, на основе нахождения принципиально новых для данного предприятия способов и методов работы, введение новых видов деятельности и продукции (что соответствует концепции реинжиниринга), в противовес простому приростному совершенствованию деятельности и отдельных процессов.

3. Раскрыты основные методические подходы к выбору стратегии развития предприятий оптовой и розничной торговли в условиях рыночной конкуренции и развития отношений стратегического партнерства.

4. Разработаны принципы управления качеством предоставляемых услуг в условиях диверсификации предприятий различного типа.

5. Предложены новые схемы взаимодействия систем управления затратами и управления качеством сервиса на диверсифицируемых предприятиях.

6. Обоснована и реализована на реальных объектах (оптовой и розничной торговли) эвристическая модель взаимодействия консультантов с работниками предприятий в процессе диверсификации их деятельности.

7. Предложен новый подход к управлению качеством, позволяющий создать систему замкнутого цикла управления затратами, качеством услуг и построения цепи дистрибуции в условиях сервисно-ориентированной диверсификации.

Практическая значимость исследования. Выводы и предложения, сформулированные в процессе исследования, применимы для разработки прикладных рекомендаций по оптимизации и совершенствованию деятельности различных хозяйственных объектов, в том числе путем системной диверсификации их деятельности, управления качеством продукции и услуг,

минимизации финансовых потерь (на основе управления затратами). Основные положения работы внедрены в ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт.

Основные результаты исследования в виде конкретных методических задач могут быть также использованы в проведении практических занятий для руководителей предприятий, в учебных курсах по специальностям менеджмент и лэкономика.

Структура диссертационной работы. Диссертация включает введение, три главы, заключение, библиографический список (174 наименования работ), 6 приложений. Общий объем работы - 164 стр.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, приведены сведения по ее разработанности в экономической литературе, определены объект, предмет, цель, задачи, теоретико-методологическая база исследования, обоснована новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе Особенности организации управления качеством услуг и затратами в условиях диверсификации предприятий проведен анализ современных методологических подходов и концепций обеспечения качества товаров и услуг в условиях преобразования предприятий и диверсификации их деятельности.

Во второй главе Формирование системы управления развитием предприятий сферы оптовой и розничной торговли в условиях их сервисно-ориентированной диверсификации рассматриваются экономические основы современных подходов к управлению развитием предприятий. Обоснованы технологии по обеспечению качества товаров и услуг, а также оптимизации затрат. Поставлена задача системного моделирования деятельности предприятия в условиях его диверсификации.

В третьей главе Методы, способы и стратегии обеспечения качества услуг и управления затратами на диверсифицируемых предприятиях сферы оптовой и розничной торговли обоснованы основные стратегии позиционирования диверсифицируемого предприятия на рынках товаров и услуг. При этом, управление затратами рассматривается как метод обеспечения эффективности деятельности диверсифицируемых предприятий, прежде всего, в сфере расширения сервисной деятельности.

В заключении приведены основные выводы исследования.

В приложениях приведены справочные материалы по решению отдельных задач сервисно-ориентированной диверсификации ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт.

Публикации и апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы обсуждались на семинарах и конференциях, проводимых в Санкт-Петербургском государственном университете сервиса и экономики, и используются в учебном процессе в данном вузе. Разработанные в работе положения и методические подходы реализованы в деятельности предприятий оптовой и розничной торговли ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт (г. Санкт-Петербург).

Автором опубликовано 5 печатных работ (в том числе 2 - в журналах, рекомендуемых ВАК РФ) общим объемом 8,7 пл.

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ:

1. Для диверсифицируемого предприятия важно создать систему взаимодействия с поставщиками и потребителями, используя как неформальные связи, так и образование различного рода стратегических союзов (альянсов). В этом случае задача обеспечения качества становится объектом совместной деятельности предприятия с поставщиками, а потребители не только начинают выступать в качестве главных контролеров качества, но и становятся постоянными клиентами предприятия, в том числе пользующимися льготами по обслуживанию. Усилия производителей продукции, поставщиков и потребителей дожны носить характер партнерских отношений с ориентацией на взаимные усилия по улучшения качества реализуемых товаров и услуг, снижение непроизводительных затрат.

2. Особое внимание руководству и персоналу диверсифицируемого предприятия следует уделить преобразованиям, направленным на расширение форм и методов сервисного обслуживания потребителей. При этом надо преодолеть стереотипное представление о чрезмерной затратности этой сферы, которая может давать прибыль, как минимум, сопоставимую с той, которую дает реализация основных товаров. И, соответственно, система управления качеством дожна распространяться на весь цикл деятельности предприятия от формирования концепции товара и закупок до послепродажного обслуживания потребителей.

3. Согласно современным представлениям об управлении предприятиями стоимость продукции, ее качество и производительность предприятия дожны взаимодопонять, а не исключать друг друга. Следовательно, затраты на предотвращение дефектов качества в конечном итоге могут привести к общему снижению затрат предприятия. Учет затрат и управление ими является одним из важнейших условий планирования, принятия оперативных и стратегических

решений по продвижению товаров и услуг на рынок и организации ее производства.

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

1. Представленный в работе анализ концепций, касающихся управления качеством продукции и услуг (Концепция TQM, реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг и пр.) позволяет сформулировать предварительный вывод о необходимости и возможности применения в отечественной практике рассмотренных подходов и методов, только при условии их адаптации к условиям конкретных предприятий и специфике их деятельности. Рекомендуется использовать разнообразные подходы или их элементы с учетом их полезности (то есть, того, в какой степени они позволяют обеспечить достижение конечных результатов).

Этот вывод особенно важен для диверсифицируемых предприятий, характеризующихся такими особенностями, как: одновременное выпонение различных видов деятельности с тенденцией к увеличению удельного веса сервисных функций; рост уровня партнерских отношений с внешней средой, в том числе с поставщиками и потребителями.

2. Каждый вид деятельности предприятия дожен работать на конечный результат (что, например, является одним из основополагающих принципов в концепции реинжиниринга) и эти результаты необходимо оценивать на языке потребителя (в рамках концепции TQM, так и других современных подходах по управлению качеством).

Поскольку любое действующее предприятие на практике является многоцелевым (что актуально для рассматриваемой нами категории предприятий оптовой и розничной торговли), часто возникает задача оценить его эффективность в виде соотношения нескольких показателей: объема реализованных товаров и услуг, производительности труда, себестоимости продукции, прибыли. В данном случае проблема соотношения качества и стоимости услуг решается в рамках более широкой задачи - определения эффективности деятельности предприятия. При этом каждый отдельный показатель может быть оценен в виде математической модели эффективности по частному показателю (функциональная модель). Для многокритериальной задачи требуется оценить взаимодействие двух и более показателей, например: W = {Wl; W2;...; Wn} (1)

При этом сложность решения таких задач заключается в возможной разнонаправленности связи показателей с конечным результатом деятельности.

3. Взаимодействие систем управления качеством услуг и управления затратами имеет своим результатом установление цены на реализуемые предприятием товары и услуги и, рассматривая этот вопрос более широко, определение ценовой стратегии. С одной стороны, стоимость реализуемых товаров и услуг, также как и интегральная характеристика качества, способствует изменению показателя шкалы лудовлетворенность -неудовлетворенность потребителя. С другой стороны, в правильном определении стоимости продукции, реализованной на товарном рынке, заинтересовано само предприятие, которому за счет полученных при этом средств необходимо обеспечить стабильное функционирование и развитие.

Применение стоимостных количественных показателей может быть эффективно лишь в случаях, когда с их помощью можно определить удельный вес затрат на исправление дефектов качества товаров и услуг, после предоставления рекламаций их потребителями, а также в качестве меры прироста прибыли (в общем валовом доходе) за счет проведения мероприятий по управлению качеством и оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Затраты, которые по шкале жизненного цикла продукции были произведены раньше (на предшествующих стадиях поного бизнес-процесса), оказывают однозначное (по результату) влияние на изменение затрат на последующих стадиях. Иными словами, если предприятие вкладывает средства в выпонение функций, обеспечивающих предотвращение дефектов качества в технологических процессах преобразований товаров и услуг, то это приводит к минимизации затрат на последующих стадиях. На этом принципе основана, в частности, концепция бездефектного производства.

Затраты, произведенные на конечной стадии (реализация продукции и обслуживание потребителей), связанные прежде всего с компенсацией внешнего брака, ведут к прямым убыткам на этапе текущего единичного жизненного цикла товаров и услуг, но в случае принятия кардинальных мер по устранению их причин, могут позитивно влиять на последующие циклы бизнес-процесса.

4. Предприятия, вкладывающие больше средств на реализацию функций по предотвращению дефектов качества по сравнению с теми, у которых выше затраты на выявление дефектов в процессе деятельности (как производственной, так и сервисной) оказываются более конкурентоспособными. У таких предприятий, как правило, ниже как общая

доля затрат на обеспечение качества во всех суммарных затратах предприятия, так и общий объем затрат на единицу продукции.

Затраты на обеспечение качества относятся не только к тем видам деятельности (функциям), которые непосредственно связаны с качеством (деятельность служб обеспечения качества, контролеров и т.д.). Обеспечение качества входит в состав любой деятельности предприятия, ее любого звена и работника, в том случае, если эта деятельность ориентирована на обоснованные конечные результаты. Однако выявление цены воздействия конкретного вида деятельности на качество реализуемых товаров и услуг, выраженной в финансовом эквиваленте, представляется затруднительным. Прямые затраты можно определить, используя финансовую оценку произведенных расходов (например, на заработную плату работников службы качества, на работы по сертификации качества, на устранение дефектов и т.д.), а для оценки опосредованных затрат (имеющих регулируемый характер) применимы нефинансовые критерии.

Влияние затрат на выпонение функций, обеспечивающих качество, на себестоимость продукции и ее качество целесообразно рассматривать не по единичному производственному циклу, а по результатам нескольких таких циклов, возвращаясь ретроспективно к конкретным источникам повышения затрат или снижения качества реализуемых товаров и услуг.

5. В качестве наиболее приемлемой для моделирования предприятия методологической базы следует считать системный подход. Исходя из этой предпосыки, предмет моделирования, то есть предприятие сферы оптовой и розничной торговли, необходимо рассматривать как сложную производственно-экономическую (или товарно-экономическую) систему. В терминах теории моделирования предприятие является многосвязной стохастической нелинейной системой, в которой наряду с управлением по целям реализуется управление по отклонениям, а также управление по возмущениям.

Выбор варианта для разработки модели деятельности современных предприятий в условиях сервисно-ориентированной диверсификации обусловлен тремя обстоятельствами.

Во-первых, анализ деятельности подобных предприятий в ситуации реформирования отечественной экономики, а также влияния финансово-экономического кризиса, показывает, что их деятельность осуществляется в условиях высокой неопределенности, стокновения интересов и позиций различных хозяйствующих субъектов.

Во-вторых, следует учитывать, что возможности применения адекватных математических моделей для подобных систем ограничены и более предпочтительно использовать эвристические методы для разработки общей модели с частичным подключением математического и математико-статистического аппарата для оценки отдельных (частных) факторов.

В-третьих, необходимо принимать существенное ограничение, заключающееся в том, что разрабатываемая модель не только дожна отражать (моделировать) реальную ситуацию на реальном ДП, но и быть эффективной, то есть ее применение дожно способствовать позитивным изменениям на предприятиях (объектах работы).

6. Исходя из этих предпосылок и ограничений, нами разработана модель диверсификации и развития для конкретных предприятий сферы оптовой и розничной торговли на базе эвристического подхода, в качестве которого использован метод диалогового взаимодействия экспертов-консультантов со специалистами предприятия, позволяющий оценить проблемное поле и выработать стратегии конструктивных преобразований на конкретных предприятиях. В общем (укрупненном) виде эвристическая модель деятельности диверсифицируемого предприятия в диалоговом режиме взаимодействия экспертов-консультантов со специалистами предприятия приведена на рисунке 1.

Нулевой шаг или элемент модели, характеризующий уровень стратегических решений, предполагает, с одной стороны, формирование миссии предприятия как достаточно емкого и конкретного описания главных целей, ради достижения которых предприятие создается, функционирует и развивается. С другой стороны, на этом шаге необходимо осуществить, принимая во внимание сформулированную миссию, выбор одной из двух (если не принимать во внимание возможные комбинированные варианты) стратегий реформирования или развития предприятия.

Рис. 1. Принципиальная схема эвристической модели деятельности

диверсифицируемого предприятия в диалоговом режиме взаимодействия экспертов-консультантов со специалистами предприятия

Первая из этих стратегий предполагает простое приростное совершенствование каждого процесса и вида деятельности предприятия (на этой стратегии построены достаточно сложные системы управления, например, TQM).

Вторая заключается в отказе от простого приростного совершенствования деятельности и отдельных процессов и нахождении принципиально новых для данного предприятия способов и методов работы, введении новых видов деятельности и новых видов продукции (что соответствует концепции реинжиниринга). Диверсификация деятельности, в том числе осуществляемая на основе расширения сервисных функций (то есть, сервисно-ориентированная диверсификация, как раз и реализуется на основе второй стратегии.

Выбор общей миссии нельзя формализовать в виде, например, такой записи: Мо = {Mol; Мо2; ... Моп}, где Мо означает общую миссию, выбранную из некоторого множества возможных общих миссий, ибо это сфера творчества и интуиции. Но уже при выборе частных миссий (причем инновационный компонент здесь тоже достаточно высок) можно (в модели) использовать подобную запись (Мч1 = {Мч1; Мч2; ... Мчп}). К частным миссиям относится маркетинговая миссия предприятия, миссия в сфере управления качеством и т.д.

Таким образом, нулевой шаг завершается определением общей миссии предприятия, формированием N-ro множества частных миссий (выбранных из множества возможных вариантов) и выбором стратегии совершенствования (развития) предприятия: Ср = {Cpl; Ср2;... Срп}.

Важнейшим здесь является 5-й шаг, требующий наиболее интенсивного взаимодействия консультантов с работниками предприятия. На этом этапе осуществляется совместная работа по поиску и нахождению решений проблем, которые в наибольшей степени влияют на достижение конечных результатов работы предприятия.

Каждое выявленное решение проблемы представляет собой одну из частных гипотез, которые сопоставляются с системой критериев, каждый из которых имеет свой (специфический) диапазон значений от минимально приемлемых до экстремальных, между которыми расположена зона оптимума. При этом следует учитывать, что решения отдельных проблем взаимосвязаны, поэтому не всегда лучшее по оценкам решение той или иной проблемы может привести к более высокому общему суммарному эффекту. То есть, гипотезы (в отношении отдельных решений и рекомендаций) дожны также верифицироваться с точки зрения критериев общей эффективности.

Если та или иная проблема или область предложенных новаций не может быть адекватно оценена (проверена) через данную систему критериев, то, используя контур корректировки, необходимо возвратиться на предыдущие этапы для уточнения проблемы или (с определенной долей риска) использовать приближенные оценки и решения. Формализованная запись 5-го шага модели, в которой обозначены следующие множества, представлена на рис. 2:

А.. Зу= (3yl; Зу2; ... 3yj)

А - множество выбранных для решения на этом шаге задач (Зу); Б - множество гипотез по решению данных задач (Гу);

В - множество критериев, определяющих приемлемость и качество решений (К); Г - множество критериев эффективности решений (системных критериев) (Кэ); Д - множество сформированных для испонения решений и рекомендаций (J'y); Е - множество показателей эффективности реализации решений (которые будут использованы для последующей оценки реализации решений) (Кэр).

Рис.2. Формализованная запись 5-го шага модели

7. Рассмотрение деятельности диверсифицируемых предприятий на примере ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт показывает, что обеспечение конкурентных преимуществ на рынке достигается, как правило, на основе дифференциации сервисной деятельности предприятия, осуществляемой, в числе прочего, сочетанием организации собственного производства с резким расширением сферы услуг. Результаты практического применения эвристической модели диверсифицируемого предприятия, основанной на диалоговом режиме взаимодействия экспертов-консультантов со специалистами предприятия, нашли отражение в работе по выработке основных стратегий обеспечения конкурентных преимуществ в ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт.

8. Реализация предложенной технологии анализа проблем была осуществлена для уточнения стратегии развития многопрофильного коммерческого предприятия. Данная работа проводилась с участием автора в 2000-2002 г.г. на базе ООО Топ-спорт (г. Санкт Петербург). Основные виды деятельности данного предприятия: оптовая и розничная (в том числе комиссионная) реализация спортивных товаров (преимущественно используемых для экстремальных видов спорта); подгонка оборудования под требования клиента; гарантийный и послегарантийный ремонт инвентаря; послепродажное обслуживание (включая индивидуальный и групповой инструктаж и организацию спортивных и туристических секций).

Результаты анализа проблем, выпоненные на основе собеседования (интервьюирования) с персоналом, обобщены в таблице 1.

Б. Гу= (Гу1; Гу2;.

В. К= (К1; К2;... Кп}

Г. К}= (Кэ1; Кэ2;... Кэш}.

Д.Ру={Ру1;Ру2;... Pyz}

Е. Кэр= (Кэр1; Кэр2; ... Kapq}.

Следует учесть, что в этой таблице представлены характеристики причинно-следственных связей между основными проблемами, выявленными в сфере деятельности коммерческих подразделений предприятия. Причем значимость этих проблем и характер связей между ними был определен экспертным путем (группой консультантов).

Таблица 1

Перечень основных проблем предприятия (ЗАО Топ-спорт) и характер

причинно-следственных связей между ними

№ Содержание проблемы Данная проблема является:

Источником проблем (№№) Следствием проблем (№№)

1 Недостаточность общего ассортимента (особенно по престижным и эксклюзивным товарам) и диапазона размерной сетки №7 №№ 5, 6,8, 9

2 Недостаточность ассортимента и объема оптовых продаж №7 №№ 3,12

3 Негибкая структура управления оптовой реализации продукции №№ 2,7 №12

4 Негибкая договорная политика в условиях изменения конъюнктуры рынка (ориентация на постоянных поставщиков) №№ 5,7,8 0

5 Отсутствие или недостаточность резервирования у зарубежных дистрибьюторов №№ 1,7 №№ 4, 8

6 Недостатки договорных отношений в комиссионной реализации №№1,9 0

7 Отсутствие или недостаточность средств для закупок в сфере оптовой торговли №8 №№ 1,3,4, 5, 9,10,11,12

8 Недостаточное использование предоплат для создания резерва товаров (в сезоны повышенного спроса) №№ 1, 5 №№4, 7,9, 10, 11

9 Закупки товаров не рассчитываются по максимуму прибыли №№ 7, 8 №6

10 Не разделено финансирование оптовой и розничной реализации продукции №№ 7, 8 № 12

11 Своевременно не проводятся мероприятия по организации и обеспечению работы торговых подразделений перед сезонами повышенного спроса №№ 7, 8 0

12 Не сформирована (как система) организация и обеспечение оптовой реализации продукции №№ 2,3,7,9 0

13 Отсутствует упорядоченная система управления деятельностью коммерческой службы предприятия №№ 1-12 0

Как следует из таблицы I, основным первоисточником проблем является отсутствие упорядоченной системы управления деятельностью коммерческой службы предприятия (проблема № 13). К другим первоисточникам следует отнести проблемы № 4,6,11,12, а к узловым проблемам - № 1,7, 8.

Результаты анализа позволяют сделать необходимые выводы для выбора стратегий рассматриваемого предприятия, в первую очередь, в реорганизации деятельности коммерческой службы, в упорядочении реализации престижных и эксклюзивных товаров, в организации централизованного управления оптовой реализацией продукции, в дифференциации подходов к финансированию разных видов деятельности, организации подготовки к сезонным пикам продаж и пр. Результаты использования принципов реинжиниринга для разработки стратегий целевого управления коммерческой деятельностью в условиях сервисно-ориентированной диверсификации данного предприятия по группам отдельных видов товаров привели к ежегодному 30%-му росту объема реализованных товаров и услуг при стабильной численности персонала.

9. В качестве конкретного примера интеграции с предприятиями-производителями полимерной продукции (позволяющей изначально влиять на качество конечной продукции и ее цену) можно назвать инициацию участия другого объекта нашего исследования ООО Росполимер в производственном процессе, самостоятельно закупающего сырье, размещающего заказ на производство необходимой продукции на мощностях стороннего предприятия. Такая интеграция дает возможность предприятию сферы оптовой и розничной торговли более поно удовлетворить требования потребителей конечной продукции в качестве и цене за ее реализацию (за счет снижения цены закупаемой продукции у предприятия-изготовителя).

В качестве одной из приоритетных стратегий развития сервисной сферы ООО Росполимер была разработана целевая программа РОСПОЛИМЕР-РЕГИОНЫ. Основная цель данной программы заключалась в расширении рынков сбыта товаров и услуг на основе поиска предприятий, заинтересованных в установлении партнерских отношений и создания дилерской сети, оказывающей услуги потребителям, в различных регионах России.

Для реализации стратегии интеграции предприятия с потребителями услуг был использован подход, связанный с введением дисконтных карт, обеспечивающих применение скидок на товары и услуги.

10. Важным фактором, обеспечивающим управление качеством услуг, является оптимизация петли качества услуги ООО Росполимер. На рис. 3. приведены все этапы формирования предоставления услуги, как во внешней, так и во внутренней среде предприятия.

ооо росполимер

Описание услуги

Потребности в услуге

Процесс проектиров

Маркетинговые коммуникации

да Услуга выпонена

Анализ испонения услуги и повышения её

Процесс предоставления услуги

Результат услуги

Оценка поставщиком

Оиенка заказчиком

поставщик

Рис. 3. Петля качества услуг ООО Росполимер

Управление качеством услуг поддерживается в соответствии со стандартами качества предприятия на всех уровнях: качество поставщиков, качество бизнес-процессов, качество работы, качество продукции. Структурно-функциональная модель управления качеством товаров и услуг ООО Росполимер представлена на рис. 4.

Диверсификация сферы деятельности

Создание замкнутого цикла управления качеством услуг

Система управления жизненным

циклом товаров и услуг

Взаимоотно

шения с клиентами

Управление ресурсами

Взаимодействие с поставщиком

Выбор стратегий управления

Управление развитием производства

Управление социальным развитием колектива

Логистика процессов |

Экологическая безопасность

Рис. 4. Структурно-функциональная модель управления качеством услуг ООО

Росполимер

11. Анализ результатов реализации основных стратегий рыночной активности ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт позволяет сформулировать следующие выводы:

1) Целенаправленная деятельность ДП оказывает позитивное воздействие на позицию предприятия не только на том рынке, на который ориентирована данная стратегия, но и на других рынках, с которыми связано данное предприятие. Активность ДП в сфере услуг (расширение объемов оказываемых услуг и их ассортимента, ориентация на выпонение индивидуальных пожеланий клиентов) создает возможности для расширения рынка потребителей продукции, а также роста числа постоянных клиентов.

2) Высокой эффективностью в плане достижения роста реализации товаров и услуг и поддержания их высокого качества обладают интеграционные стратегии, заключающиеся в установлении партнерских отношений с поставщиками (предприятиями-производителями), потребителями и другими субъектами рынка.

3) Существенное влияние на рыночные позиции предприятия (объем и своевременность поставок, качество сырья и конечной продукции, затраты на всех этапах производственно-коммерческого цикла) оказывают такие внешние факторы, как несовершенство нормативно-правовой базы, наличие различий между подходами к оценке ряда характеристик качества сырья и конечной продукции между отечественными и международными стандартами и пр.

12. Затраты ДП необходимо рассматривать, анализировать и планировать с учетом динамики производственно-коммерческого цикла, а в более догосрочной перспективе - на протяжении нескольких таких циклов. Такой подход важен, например, в той связи, что отдельные виды затрат (например, затраты на продвижение новых товаров и услуг на рынок) с точки зрения краткосрочных целей и показателей могут быть отнесены к прямым убыткам, а с точки зрения догосрочных целей, наоборот, они дожны быть отнесены к категории необходимых и полезных.

Главной целью такого регулирования в отношении необходимых (полезных) затрат является определение того предела, при достижении которого их объем будет способствовать рациональному достижению краткосрочных и догосрочных целей, стоящих перед предприятием. Это возможно лишь при наличии обоснованной и реалистичной целевой базы предприятия. Соответственно, при изменении целей (на любом уровне их

иерархии) дожны меняться параметры выпонения критерия необходимости и достаточности данной категории затрат.

Главной целью регулирования другой группы затрат (затрат-потерь) является своевременное и обоснованное выявление причин (как внутренних для предприятия, так и внешних), приводящих к возникновению данных потерь и выработке мер по их ликвидации, минимизации и профилактике. Эффективность механизма проблемно-ориентированного управления как раз, в числе прочего, может определяться по критерию минимизации таких потерь при резких изменениях внешней среды (законодательной базы, инфляционного процесса, появления новых агрессивных конкурентов и т.п.) и внутренних проблемах предприятия. Естественно при этом дожны учитываться только те затраты, которые относятся к безусловным потерям (с учетом всей динамики бизнес-процессов).

Целесообразно учитывать, что границы между данными общими группами затрат характеризуются прозрачностью, поскольку в каждый конкретный момент времени можно только с той или иной долей вероятности отнести отдельные случаи затрат к одной из этих категорий. И лишь после того, как по прошествии определенного времени, возвращаясь ретроспективно к конкретным случаям произведенных затрат, можно определить их фактический вклад в достижение или не достижение поставленных предприятием целей и соответствующих планов деятельности.

Деятельность по достижению позитивного баланса между двумя этими видами затрат составляет предмет управления (регулирования) затратами предприятия. Естественно, что конкретные способы управления и действия в этой сфере подразумевают более детальную классификацию данных затрат по их видам, источникам и конкретным объектам. На наш взгляд, в отечественной экономической литературе, вопросы управления затратами ограничиваются преимущественно рассмотрением особенностей различия бухгатерского и управленческого учета.

13. Управление затратами представляет собой особую подсистему управления предприятием, следовательно, его надо рассматривать на всех этапах управленческого процесса и через реализацию основных управленческих функций (одновременно, - этапов управления): планирования, регулирования, контроля, анализа.

Агоритм действий по минимизации затрат предложен следующий: - необходимо оценить затратообразующие факторы предприятия, расположив их по рангу вклада в общие затраты предприятия и установив причинно-следственные связи между ними;

- следует определить, какие меры могут быть применены к этим факторам, чтобы снизить возможную долю потерь в соответствующих затратах, и оценить возможные последствия воздействия таких мер на общие результаты производственно-коммерческой деятельности;

- оформить соответствующие управленческие решения в программы и планы действий и организовать их испонение и контроль. Рассматривая вопросы организации внутреннего контроля за затратами

предприятия, следует, прежде всего, провести различие между испонением этой функции применительно к постоянным и переменным затратам.

Для ДП (в силу специфики его основных видов деятельности, сочетающих функции производства продукции, реализации готовых товаров и предоставления услуг) актуальным является контроль за динамикой следующих основных видов затрат:

- основные производственно-коммерческие затраты, в том числе: затраты на материалы и сырье, входящие в состав произведенной продукции; затраты на приобретение товаров для перепродажи или доукомплектования собственной конечной продукции; затраты на материальные компоненты, используемые в процессе предоставления услуг.

- добавленные (допонительные) затраты, включающие: трудозатраты (затраты на заработную плату персонала); косвенные затраты (затраты на местные налоги, таможенные пошлины, страхование и т.д.).

В работе обосновано применение учета затрат, основанного на определении влияния выбора конкурентной стратегии предприятий торговли на рынке услуг с учетом затрат.

14. Назначением подсистемы управления затратами, реализованной на предприятиях ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт, является обеспечение достижения стратегических целей предприятия при минимуме (необходимом и достаточном) издержек. Иными словами, главной целевой функцией данной подсистемы будет предложена эффективная деятельность предприятия. А механизм управления затратами основан на разграничении пономочий и компетенции по вопросам выпонения целевых функций, что илюстрируется в виде построения соответствующей матрицы ответственности (или лорганизационной карты), разработанной как элемент нового основного регламента деятельности.

15. Принципиальное значение по ценообразованию и позиции на рынке имеет выбор политики продаж. Поэтому, например, в ООО Росполимер была создана фирменная дистрибуторская сеть для поного контроля над рынком

своей продукции. При продаже готовой продукции оптовым торговым предприятиям поностью или частично теряется контроль над ценами конечных продаж и сервисом. Дистрибуторская сеть ООО Росполимер дает оптимальное соотношение достижимого уровня обслуживания клиентов и величины затрат товародвижения. Затраты дистрибуторской сети - расходы на хранение и складскую обработку, транспортировку, управление запасами.

В работе приведено решение транспортной задачи оптимизации доставки материалов и товаров для основных маршрутов предприятия (Санкт-Петербург - Москва - Ростов-на-Дону - Новосибирск Ч Красноярск). Центральные склады предприятия находятся в Санкт-Петербурге и Москве. Способ доставки и тариф из Санкт-Петербурга в Москву является постоянным и не рассматривается в данной задаче. Решение транспортной задачи (приведенное в Приложении 6 диссертации) позволило оптимизировать систему товародвижения и снизить накладные расходы на транспортировку на 14%.

ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Методологические и методические положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования, проведенного автором. Личный вклад автора в полученные результаты заключается в следующем:

- исследованы проблемы и факторы, влияющие на особенности управления и развития диверсифицируемых предприятий сферы оптовой и розничной торговли;

- обоснованы методические подходы к организации взаимодействия подсистем управления качеством услуг, а также управления затратами на диверсифицируемых предприятиях;

- разработана методика выбора вариантов сервисно-ориентированной диверсификации деятельности предприятий в условиях конкуренции на клиентурных рынках и рынках предприятий;

- реализована на конкретных предприятиях торговли эвристическая модель взаимодействия консультантов с работниками предприятий в процессе диверсификации их деятельности.

ОПУБЛИКОВАННЫЕ РАБОТЫ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:

В изданию, рекомендованных ВАК:

1. Никифоров Е.С. Формирование и развитие каналов дистрибуции // Вестник экономической интеграции, №7(17), 2009, с. 84-91. - (0,9 пл.);

2. Никифоров Е.С., Лубашев Е.А. Роль предприятий и организаций малого и среднего бизнеса в решении социально-экономических проблем территорий // Инновации, № 11,2009, с. 76-84 . - (авт. - 0,4 пл.);

В других изданиях:

3. Никифоров Е.С. Сервисная деятельность многопрофильного коммерческого предприятия и управление затратами // Жизнь и безопасность, 2002, № 1 -2, с. 103-107.-(1,1 пл.);

4. Никифоров Е.С. Методы управления качеством сервиса и затратами в условиях диверсификации предприятий. - СПб, Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2002. - (6,0 пл.);

5. Никифоров Е.С. Проблемы взаимодействия систем управления качеством услуг и управления затратами на диверсифицируемых предприятиях // региональные аспекты управления, экономики и права Северо-западного федерального округа России. Вып. 2 (14). Межвузовский сб-к науч. трудов. - СПб.: ВАТТ, 2009, с. 35-39. - (0,3 пл.).

Никифоров Евгений Семенович Автореферат

Подп. к печати 22.03.2010 г. Формат 60x84 I/I6

Усл. печ. л. 1,1 Уч.-изд. л. 1,5 Тираж 100 экз.

Изд. № 001 Заказ №1705

РИО СПбГУСЭ, лицензия Р № 040849 Член Издательско-полиграфической ассоциации университетов России Государственный регистрационный номер 20478 06003595 от 06.02.2004 г. СПб государственный университет сервиса и экономики 192171, г. Санкт-Петербург, ул. Седова, 55/1

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Никифоров, Евгений Семенович

Введение.

Глава I. Особенности организации управления качеством услуг и затратами в условиях диверсификации предприятий

1.1 Организация управления качеством товаров и услуг на диверсифицируемом предприятии.

1.2 Проблемы организации управления затратами на предприятиях.

1.3 Взаимодействие систем управления качеством услуг и управления затратами на диверсифицируемых предприятиях.

Глава II. Формирование системы управления развитием предприятий сферы оптовой и розничной торговли в условиях их сервисно-ориентированной диверсификации

2.1 Использование системного подхода при анализе деятельности предприятия и определении стратегии его развития.

2.2 Обеспечение качества услуг и оптимизации затрат в системе управления развитием диверсифицируемого предприятия.

2.3. Постановка задачи моделирования деятельности предприятия в условиях сервисно-ориентированной диверсификации.

Глава III. Методы, способы и стратегии обеспечения качества услуг и управления затратами на диверсифицируемых предприятиях сферы оптовой и розничной торговли

3.1 Основные стратегии позиционирования диверсифицируемого многопрофильного предприятия на рынках товаров и услуг (на примере деятельности ООО Росполимер).

3.2 Совершенствование системы управления диверсифицируемым предприятием как важнейшим ресурсом обеспечения высокого качества обслуживания потребителей.

3.3. Стратегии построения рациональной дистрибуторской сети в условиях сервисно-ориентированной диверсификации предприятий

3.4. Управление затратами как метод обеспечения эффективности деятельности диверсифицируемых предприятий.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление качеством услуг в условиях сервисно-ориентированной диверсификации предприятий торговли"

Актуальность и разработанность темы диссертационного исследования. Развитие рыночных отношений в Российской Федерации привело к появлению принципиально новых для отечественной практики и разнообразных по своему правовому статусу, особенностям и направлениям деятельности предприятий. К числу диверсифицируемых предприятий относятся и объекты нашего исследования, представляющие сферу оптовой и розничной торговли.

Данные предприятия, реализующие потребителям широкий ассортимент товаров и услуг, призваны не только обеспечивать воспроизводство капитала, но и активно работать с клиентурой (клиентурными рынками). Эти ориентации могут быть достигнуты только при соблюдении баланса между безусловным достижением качества реализуемых товаров и услуг (то есть, удовлетворяющих как требованиям потребителей, так и действующим стандартам и нормам) и минимизацией непроизводительных потерь.

Достижение такого баланса является трудоемкой задачей и может быть решено на основе системного подхода (затрагивающего все аспекты деятельности предприятия оптовой и розничной торговли в их взаимосвязи) к совершенствованию управления фирмой.

В современной зарубежной литературе к числу таких подходов, которые на системной основе рассматривают вопросы функционирования и развития предприятий в конкурентной среде, прежде всего можно отнести: концепцию всеобщего управления качеством (TQM), представленную в работах У. Деминга и его последователей [32]; концепцию реинжиниринга предприятий М. Хаммера и Дж. Чампи [128]; концепцию стратегического управления затратами (Дж. Шанк и В. Говиндараджан; Э. Уайман) [136, 122]; подходы к выработке стратегии предприятия в конкурентной борьбе (М. Портер) [95]; концепцию совершенствования бизнес-процессов (Дж. Харрингтона и др.) [129], концепцию сбалансированной системы показателей (Р.С. Каплан, Д.П. Нортон; Фридаг Х.Р., Шмидт В.) [40, 124]. Отдельные положения этих и других авторов составили основу для нововведений в систему стандартов ISO 9000 (третья версия международных стандартов 2000 г.), что важно учитывать (при условии обязательной адаптации подходов к отечественным условиям) для решения конкретных вопросов обеспечения более широкой интеграции российских предприятий в мировое экономическое пространство.

К числу отечественных работ, касающихся отдельных вопросов идентификации диверсифицируемых предприятий, проблем развития предприятий в условиях рыночных отношений, решения конкретных задач диверсификации их деятельности следует отнести публикации А.Г. Аганбегяна, С.В. Вадайцева, В.Г. Крыжановского, Б.З. Мильнера, А.В. Москаленко, А.И. Петрова, В.Ш. Раппопорта, С.В. Хайниша, В.Ф. Янченко и других авторов [43, 18, 51, 69, 73, 91, 100, 125, 146].

Ряд проблем, связанных с развитием малого и среднего бизнеса и преобразования предприятий этой сферы в направлении расширения объемов предоставления качественных услуг населению представлен в работах Блинова А.О., Лубашева Е.А., Черненко В.А., Шарафановой Е.Е. и др. [14, 64, 135].

Вместе с тем, отдельные вопросы, применительно к функционированию и развитию предприятий сферы оптовой и розничной торговли и расширения их сервисных функций, в этих работах представлены недостаточно. Речь, в первую очередь, идет о таких проблемах, как взаимодействие управления качеством товаров и услуг с управлением затратами, учет действий конкурирующих предприятий, собственно диверсификация деятельности и анализ клиентурных рынков, выбор модели диверсификации предприятия и обоснование ее эффективности.

Успешная деятельность предприятий и отраслей сферы ритейла невозможна без определения качества сферы услуг. Однако на сегодняшний день не существует единой методики количественной оценки наиболее существенных факторов, влияющих на услуги. Все это указывает на актуальность исследования и необходимость разработки методики управления качеством в сфере услуг с использованием различных подходов и методов.

Решение этих задач на системной основе применительно к выделенному объекту исследования Ч предприятиям сферы оптовой и розничной торговли в условиях проведения диверсификации - предопределило актуальность темы диссертации.

Цель диссертационного исследования заключается в обосновании и разработке методических подходов к обеспечению эффективности управления качеством услуг и оптимизации затрат в условиях сервисно-ориентированной диверсификации предприятий оптовой и розничной торговли.

Эта цель достигается путем решения следующих взаимосвязанных задач:

- анализ основных стратегий сервисно-ориентированной диверсификации предприятий (ДП) оптовой и розничной торговли;

- исследование проблем и факторов, влияющих на особенности управления и развития диверсифицируемых предприятий, относящихся к сектору малого и среднего предпринимательства;

- разработка методических подходов управления качеством услуг, реализуемых ДП;

- разработка методических подходов к управлению затратами и их оптимизацией наДП;

- разработка методов взаимодействия подсистем управления качеством услуг и управления затратами на ДП;

- разработка модели выбора вариантов диверсификации деятельности предприятий оптовой и розничной торговли, в условиях конкуренции на клиентурных рынках и рынках предприятий;

- разработка агоритма управления качеством услуг с учетом принципов международных стандартов менеджмента качества;

- проведение систематизации методов управления качеством услуг, исследования принципов взаимодействия подсистем управления качеством производства услуг и при их реализации с учетом затрат, в условиях диверсификации предприятия;

- разработка моделей реструктуризации предприятий ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт на базе системного подхода,

- уточнение принципов и процедур управления функционированием и развитием ДП на базе системного подхода.

Предмет исследования - процедуры и процессы совершенствования управления качеством услуг в условиях сервисно-ориентированной диверсификации предприятий торговли.

Объектом исследования являются торговые предприятия малого и среднего бизнеса, осуществляющие диверсификацию своей деятельности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются основные положения (методология) системного подхода, применимые к управлению, экономике и организации производственной и коммерческой деятельности современных предприятий. В работе также используются концептуальные подходы, разработанные в публикациях зарубежных и отечественных специалистов в области обеспечения качества товаров и услуг, маркетинга и логистики, финансово-экономического анализа деятельности предприятий, законодательных аспектов хозяйственной деятельности и ряда других направлений.

В исследовании применялись методы анализа деятельности и организации управления предприятиями, организационного моделирования и реинжиниринга, эталонного сравнения (бенчмаркинга), управленческого консультирования, выбора стратегии диверсификации и развития предприятий.

Научная новизна диссертационной работы заключается в обосновании и разработке новых методических подходов к обеспечению эффективности управления качеством услуг и оптимизации затрат в условиях реализации моделей сервисно-ориентированной диверсификации, адаптированных для предприятий оптовой и розничной торговли. Элементы новизны также содержатся в следующих положениях работы:

1. Обоснованы основные стратегии диверсификации предприятий, в том числе основанные на комплексном развитии сервисной сферы.

2. Введено понятие сервисно-ориентированная диверсификация.

3. Систематизированы основная теоретическая база и методы выбора стратегии развития предприятий в условиях рыночной конкуренции.

4. Разработаны и систематизированы принципы управления качеством предоставляемых услуг в условиях диверсификации предприятий различного типа.

5. Разработаны принципы взаимодействия систем управления затратами и управления качеством сервиса на диверсифицируемых предприятиях.

6. Разработана и реализована на реальных объектах (оптовой и розничной торговли) эвристическая модель взаимодействия консультантов с работниками предприятий в процессе диверсификации их деятельности.

7. В отличие от существующих методов предложенный подход к управлению качеством позволяет создать систему замкнутого цикла управления затратами, качеством услуг и построения цепи дистрибуции в условиях сервисно-ориентированной диверсификации.

Практическая значимость исследования. Выводы и предложения, сформулированные в процессе исследования, применимы для разработки прикладных рекомендаций по оптимизации и совершенствованию деятельности различных хозяйственных объектов, в том числе путем системной диверсификации их деятельности, управления качеством продукции и услуг, минимизации финансовых потерь (на основе управления затратами). Основные положения работы внедрены в ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт.

Основные результаты исследования могут быть также использованы в проведении практических занятий для руководителей предприятий, в учебных курсах по специальностям менеджмент и лэкономика.

Апробация работы. Автором опубликовано 5 печатных работ (в том числе 2 - в журналах, рекомендуемых ВАК РФ) общим объемом 8,7 п.л.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Никифоров, Евгений Семенович

Выводы по 3-й главе

1. Главной целью политики предприятия в области качества дожно быть стабильное обеспечение качества товаров и услуг, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям потребителей. Политика в области качества это первооснова, с которой начинается формирование системы качества. Она является элементом общей политики предприятия (в ней выделяют экономическую, коммерческую, социальную, экологическую и техническую политику) и утверждается высшим руководством. Ее разработка и реализация ведется самостоятельно каждым предприятием.

2. Управление качеством имеет целью достижение экономического эффекта. Увеличение объема продаж достигается благодаря лояльности клиента и его позитивной личной коммуникации с окружающими, способствующей расширению сбыта. Снижение затрат является результатом совершенствования производственного процесса и предупреждения ошибок.

3. Используя маркетинговые стратегии, диверсифицируемые предприятия систематически изыскивают для себя новые деловые возможности. Наиболее приоритетной сферой для их реализации является сервис. Для этого она сначала рассматривает возможности усилить свою позицию на привычном рынке, затем рассматривает возможности интеграции своих сфер бизнеса, и, наконец, изыскивает для себя новые возможности, которые, как было показано в исследовании, в значительной степени касаются развития различных форм обслуживания потребителей.

4. Анализ результатов реализации основных стратегий рыночной активности на примере ООО Росполимер позволяет сформулировать следующие положения:

4.1. Целенаправленная деятельность сервисно-ориентированной диверсификации данного предприятия оптовой и розничной торговли оказывает позитивное воздействие на всех клиентурных рынках.

4.2. Выпонение индивидуальных требований и пожеланий клиентов создает возможности для увеличения объемов услуг и ассортимента.

4.3. Сервисно-ориентированная диверсификация предприятий дает возможность для выхода на новые рынки сбыта, обеспечение роста качества реализуемой продукции и на производство новых видов товаров и услуг.

4.4. При диверсификации предприятий возникают проблемы, связанные с постоянно изменяющимися нормативно-правовыми актами и противоречиями в законодательной базе РФ.

4.5. Одним из результатов проведения диверсификации предприятия ООО Росполимер было выделение нового производства с созданием юридического лица. Данные действия также привели к возможности улучшения качества предоставления услуг и расширению сервиса.

4.6. Чтобы контролировать процессы управления качеством на всем протяжении и производственного цикла, и в сфере услуг, была создана система замкнутого цикла управления качеством услуг с учетом оптимизация затрат в условиях диверсификации предприятием:

Х Процедура управления взаимодействия с клиентами обеспечивает необходимую функциональность для поддержки комплекса маркетинговой работы на предприятии. Единство решений для сотрудников различных подразделений и партнеров позволяет оптимизировать сбытовые возможности, разрабатывать пути выхода на новые регионы и рынки, и минимизировать затраты.

Х Комплексное управление процессами работы с клиентами позволяет повышать качество сервиса, что, в свою очередь, приводит к увеличению удовлетворенности и лояльности клиентов.

Х Сервисно-ориентированный подход обеспечивает увеличение объема продаж и снижение затрат.

Х Наличие информационной сети позволило предприятию выйти на новые рынки сбыта, использовать новые каналы продаж, поддерживать имидж предприятия, одновременно повышая уровень обслуживания и удовлетворенность клиентов.

Х Эффективное взаимодействие помогает в налаживании оперативных путей взаимодействия с партнерами.

6. Управление процессами движения материальных компонентов товаров и услуг для предприятия является жизненно важным. Ужесточающиеся требования клиентов по срокам и качеству поставки товаров и услуг, контроль испонения обязательств по поставкам являются основными критериями выживаемости на конкурентном рынке.

7. Качественное планирование отделов снабжения Ч залог успешного функционирования сетей поставки товаров и услуг. Точные данные по наличию готовых товаров, производству и снабжению позволяют управлять материальными и сервисными потоками в масштабе реального времени и принимать управленческие решения.

8. Управление жизненным циклом товаров и услуг является составной частью всех бизнес-процессов предприятия - от разработки и производства до продажи и сервисной поддержки.

9. Управление качеством обеспечивает соответствие стандартам качества на всех уровнях: качество поставщиков, качество бизнес-процессов, качество работы, качество товаров и услуг. Наличие сертифицированной системы управления качеством Ч гарантия устойчивого высокого качества продукции.

10. Одной из функций управления качеством продукции является сбор, анализ и утилизация отходов.

11. Вследствие внедрения модели системы управления качеством товаров и услуг получили следующий результат, характеризующих экономическую эффективность от внедрения рассмотренной в работе системы управления качеством на одном из объектов нашего исследования (ООО Росполимер):

- затраты, обеспечивающие качество позволили повысить прибыль и увеличить объем выпуска;

- за счет вложений в качество, уменьшися объем выпускаемой продукции, но возросла прибыль на 15%.

Заключение

1. Современные предприятия характеризуются такими чертами, как: одновременное выпонение различных видов деятельности с тенденцией к увеличению удельного веса сервисных функций; интенсивность диверсификационных процессов; рост конструктивности во взаимоотношениях с внешней средой, в том числе с поставщиками и потребителями. Поэтому деятельность в сфере обеспечения качества и надежности предоставляемых ими услуг нельзя сводить к применению каких-либо единственно верных подходов и концепций. Рекомендуется использовать разнообразные подходы или их элементы с учетом их полезности (то есть, того, в какой степени, они позволяют обеспечить достижение конечных результатов деятельности таких сервисно-ориентированных предприятий).

2. Для диверсифицируемого предприятия сферы оптовой и розничной торговли важным является создание системы взаимодействия с поставщиками и потребителями, основанной как на неформальных связях, так и на образовании различного рода стратегических союзов (альянсов). В этом случае задача обеспечения качества становится объектом совместной деятельности предприятия с поставщиками, а потребители не только начинают выступать в качестве главных контролеров качества, но и становятся постоянными клиентами предприятия, в том числе пользующимися льготами по обслуживанию. Усилия производителей продукции, поставщиков и потребителей дожны носить характер партнерских отношений с ориентацией на взаимные усилия по улучшения качества товаров и услуг (в том числе материалов и комплектующих), снижение затрат и обеспечения ее минимальной стоимости.

3. Необходимо постоянно отслеживать деятельность предприятий-конкурентов, а также лучших предприятий других отраслей и направлений деятельности (используя принципы бенчмаркинга) для того, чтобы находить новые пути и решения имеющихся проблем в области выпуска качественной и надежной продукции.

4. Особое внимание руководству и персоналу диверсифицируемого предприятия следует уделить развитию сервисного обслуживания потребителей. При этом надо преодолеть стереотипное представление о чрезмерной затратности этой сферы, которая может давать прибыль, как минимум, сопоставимую с той, которую дает реализация основной продукции. И, соответственно, система управления качеством дожна распространяться на весь цикл деятельности предприятия от формирования концепции товара и закупок до послепродажного обслуживания потребителей. Обеспечение качества товаров и услуг является важнейшей стратегической задачей сервисно-ориентированного предприятия, в решении которой дожен быть вовлечен каждый сотрудник организации и установлена мера его ответственности за достижение конечного результата. Ориентация на достижение этих целей обеспечивается также формулированием основополагающих принципов деятельности, составляющих миссию предприятия.

5. Согласно современным представлениям об управлении предприятиями, стоимость услуги, ее качество дожны взаимодопонять, а не исключать друг друга. Следовательно, затраты на предотвращение дефектов качества, в конечном итоге, могут привести к общему снижению затрат предприятия. Учет затрат и управление ими является одним из важнейших условий планирования, принятия оперативных и стратегических решений по продвижению товаров и услуг на рынок и организации их производства.

6. Предприятия, которые вкладывают больше средств на реализацию функций по предотвращению дефектов качества по сравнению с теми, у которых выше затраты на выявление дефектов в процессе деятельности (как производственной, так и сервисной) оказываются более конкурентоспособными. У таких предприятий, как правило, ниже как общая доля затрат на обеспечение качества во всех суммарных затратах предприятия, а также относительно ниже общий объем затрат на единицу продукции. Затраты на обеспечение качества не относятся только к тем видам деятельности (функциям), которые непосредственно связаны с качеством (деятельность служб обеспечения качества, контролеров и т.д.). Обеспечение качества входит в состав любой деятельности предприятия, ее любого звена и работника, в том случае, если эта деятельность ориентирована на обоснованные конечные результаты.

7. Целесообразно влияние затрат на выпонение функций, обеспечивающих качество, на себестоимость продукции и ее качество рассматривать не по единичному производственному циклу, а по результатам нескольких таких циклов, возвращаясь ретроспективно к конкретным источникам повышения затрат или снижения качества товаров и услуг. Результатом такого анализа будет выявление тех подразделений и функций, которые способствовали возникновению обнаруженных дефектов качества и определение относительной полезности отдельных затрат.

8. Особое внимание при анализе деятельности сервисно-ориентированных ДП сферы оптовой и розничной торговли следует уделять таким показателям, как обеспечение ритмичности производственного процесса и удовлетворение требований клиентов в отношении качества товаров и услуг. Вместе с тем, исходя из существенного влияния на результаты деятельности управленческих факторов, целесообразно эти факторы использовать не только в качестве инструмента совершенствования бизнес-процессов, но и в качестве показателей, характеризующих качество на различных стадиях производственной и сервисной деятельности. Затраты на управленческие новации, как показывает опыт наиболее конкурентоспособных предприятий, обычно на порядок ниже, чем, например, затраты на модернизацию технологий. Однако их вклад в конечные результаты деятельности и обеспечение развития предприятия чаще всего недооценивается.

9. Деятельность сервисно-ориентированных ДП при оказании услуг (расширение объемов оказываемых услуг и их ассортимента, ориентация на выпонение индивидуальных требований и пожеланий клиентов) создает возможности для расширения рынка потребителей товаров и услуг, а также роста числа постоянных клиентов. Практика подтверждает (как на примере ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт), что потребители оказывают предпочтение тем предприятиям, которые реализацию аналогичной продукции сопровождают комплексом допонительных услуг.

10. Специфика деятельности сервисно-ориентированных ДП диктует необходимость формирования подходов и систем управления качеством продукции и обслуживания, преимущественно основанных на использовании общей идеологии и отдельных принципов международной системы стандартов ИСО 9000, учете опыта применения таких подходов, как TQM, реинжиниринг и пр., с обязательной адаптацией к местным условиям. Эффективность (полезность) таких систем будет зависеть, в первую очередь, от того, в какой степени удастся навести порядок в организации управления предприятием и от правильности выбранных стратегий позиционирования на рынке товаров и услуг;

11. Решение задачи оптимизации управления предприятием в целом и качеством, в частности, нецелесообразно выпонять на основе создания новых организационных структур или за счет увеличения штатов, то есть экстенсивным образом, что приведет к росту административных затрат (потерь) и, соответственно, неприменимо к специфике значительной части предприятий. В основе решения таких проблем дожно лежать рациональное и обоснованное разграничение компетенции и пономочий между сотрудниками различных служб, проведение преобразований за счет использования внутренних ресурсов, придание направленности на конечные результаты деятельности каждому структурному звену и специалисту.

12. Управление затратами следует рассматривать в контексте всей совокупности производственно-коммерческих процессов сервисно-ориентированных ДП. Недостаточно управление затратами сводить только к использованию для целей управления данных, полученных на основе интерпретации результатов бухгатерского учета и управленческого учета. Необходимо для успешной реализации этой функции использовать информацию о положении предприятия на рынках сбыта товаров и услуг, об особенностях реализации предприятием рыночных стратегий, о факторах риска и пр. Управление затратами представляет собой особую управленческую подсистему предприятия, включающую такой же набор основных управленческих функций, которые присущи любой другой управленческой подсистеме (планирование, регулирование, контроль и анализ). Испонение этих функций не относится только к компетенции одного руководителя или службы (например, главного бухгатера).

Эффективность данной подсистемы будет зависеть от обеспечения ее направленности на конечные результаты деятельности предприятия, а также от организации испонения входящих в нее функций, правильного распределения пономочий и компетенции по ее испонению между дожностными лицами и от уровня подготовки персонала.

13. Анализ деятельности в сфере сервиса показывает, что основные причины неэффективности предприятий проявляются в плохой организации управления качеством услуг, затратами и политикой ценообразования.

14. Процесс обеспечения качества является основной частью процесса производства и управления, сопряжен с определенными затратами и, как оценка результатов процесса производства основывается на производственных затратах. Например, для ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт вопросы планирования, анализа и оптимизации затрат на обеспечение качества, непосредственно связаны с жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного улучшения качества и снижения цены продукции.

15. Основная задача, в условиях конкуренции, сводится к выбору экономического механизма управления качеством услуг на всех этапах жизненного цикла. Качественный и количественный подход к стратегии сервисно-ориентированных ДП дожен основываться на том, что качество услуг является одновременно и самым эффективным средством удовлетворения потребностей, и средством снижения затрат.

16. На сегодняшний день не существует единой методики количественной оценки наиболее существенных факторов, влияющих на качество товаров и услуг. Количественное определение затрудняется из-за отсутствия концепции, адекватно объясняющей закономерности появление качественной услуги, возникновения и трансформации в условиях становления рыночных отношений; ограничивается недостаточной разработанностью методов и моделей для прогнозирования динамики и структуры. Все это указывает на актуальность исследования и необходимость разработки методики управления качеством в сфере услуг с использованием различных подходов и методов.

17. По итогам проведенного анализа нами была выбрана блок схема эвристической модели деятельности сервисно-ориентированного ДП в диалоговом режиме взаимодействия экспертов-консультантов со специалистами предприятия. В результате практических действий нами была внесены уточнения и корректировки в данную схему и таким образом была сформирована собственная структурно-функциональная модель управления качеством услуг с учетом затрат.

18. Проведя анализ потребностей рынка, финансово-экономических результатов деятельности конкурентов, качество товаров и услуг поставщиков, можно сделать следующий вывод: обеспечение выпуска новой продукции с улучшенными характеристиками и расширение комплекса качественных услуг для клиентов предприятия в условиях сервисно-ориентированной диверсификации привело к устойчивому конкурентному преимуществу, что дало возможность увеличить объемы продаж и прибыль предприятий ООО Росполимер и ЗАО Топ-спорт.

19. Для контроля процессов управления качеством на всем протяжении жизненного цикла товаров и услуг, нами создана и внедрена система замкнутого цикла управления качеством услуг, основанная на следующих положениях:

Х Процедура управления взаимодействия с клиентами обеспечивает необходимую функциональность для поддержки комплекса маркетинговой работы на сервисно-ориентированном предприятии. Единство решений для сотрудников различных подразделений и партнеров позволяет оптимизировать сбытовые возможности, разрабатывать пути выхода на новые регионы и рынки, и минимизировать затраты.

Х Комплексное управление процессами работы с клиентами позволяет повышать качество сервиса, что, в свою очередь, приводит к увеличению удовлетворенности и лояльности клиентов.

Х Сервисно-ориентированный подход обеспечивает увеличение объема продаж и снижение операционных затрат.

Х Возможности всемирной сети (лэлектронная коммерция) позволяют компаниям выйти на новые рынки сбыта, использовать новые каналы продаж, укрепить имидж компании, одновременно повышая уровень обслуживания и удовлетворенность клиентов.

Х Эффективное взаимодействие с поставщиками помогает в налаживании оперативных путей сотрудничества с партнерами.

Х Использование информации о планировании производства изделий позволяет максимально точно планировать поставки продукции клиентам и налаживать более четкую взаимосвязь между сбытовыми и производственными подразделениями.

Х Управление процессами движения материальных и сервисных потоков для предприятий с развитой системой дистрибуции является жизненно важным. Ужесточающиеся требования клиентов по срокам и качеству поставки товаров и услуг, контроль испонения обязательств по поставкам являются основными критериями выживаемости на конкурентном рынке.

Х Управление жизненным циклом товаров и услуг является составной частью всех бизнес-процессов сервисно-ориентированного предприятия Ч от разработки и производства до продажи и сервисной поддержки.

Х Наличие сертифицированной системы управления качеством Ч гарантия устойчивого высокого качества услуг.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Никифоров, Евгений Семенович, Санкт-Петербург

1. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Система экономики качества. Ч М.: РИА Стандарты и качество, 2005.

2. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях / Рос. акад. предпринимательства. М.: Экономика, 2003.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989.

4. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет.-М.: Издательский дом Вильяме, 2005.

5. Багаутдинова Н.Г. и др. Управление качеством: учеб. пособие. Казань:

6. Изд-во Казан, гос. техн. ун-та. 2007.

7. Багиев Г.А., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. Учебник для вузов. Ч М.:1. Экономика, 1999.

8. Баландин B.C., Яшин Н.С., Багиров Э.А. Конкуренция в бизнес-системах.- Саратов: Саратовский госуд. техн. университет, 2001.

9. Басюк А.С. Организационно-экономические основы управлениякачеством услуг туристско-рекреационного комплекса: (На материале Республики Адыгея): Автореф. дис. на соиск. учен, степ, к.э.н. СПб., 2004.

10. Беквит Г.Четыре ключа к маркетингу услуг. М.: Альпина Бизнес Букс,2004.

11. Ю.Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки. -М.: Наука, 1973. П.Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. -М.: ЮНИТИ, 1997.

12. Блаженкова Н.М. Стратегический управленческий учет как информационная подсистема предприятия // Бухгатерский учет. 2008. -N 12. - С.72-75.

13. Блаженкова Н.М. Стратегический управленческий учет на промышленном предприятии // Бухгатерский учет. 2008. - N 11. - С.72-74.

14. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. М.: Ось-89, 1997.

15. Ю.Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Ч М.: Олимп-бизнес, 1997.

16. Бойко И.П., Иванов В.В. Пути активизации инвестиционной деятельности в современных условиях России. // Вестник Санкт-Петербургского Ун-та, 2001, вып. 4, с. 3-12.

17. Бот Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. М.: МТ-Пресс, 2001.

18. Бродский М.Н., Бродский Г.М. Право и экономика: Инвестиционное консультирование. СПб.: 1999.

19. Булычев Г.В. Практические аспекты применения доходного подхода к оценке российских предприятий. Учебное пособие. М.: Институт профессиональной оценки, 1999.

20. Бурков В.Н. и др. Большие системы: Моделирование организационных механизмов. -М.: Наука, 1989.

21. Вагнер Г. Основы исследования операций. -М.: Мир, т.1-3, 1972-1973.

22. Вадайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Ч СПб.: Изд-во СпбГУ, 2001.

23. Вадайцев С.В. Оценка бизнеса. -М.: Проспект, 2003.

24. Веленройтер X. Функционально-стоимостной анализ в рационализации производства. -М.: Экономика, 1984.

25. Винокуров С.Г. Системы оперативного менеджмента. Новосибирск: НГУ, 2005.

26. Восьмой всероссийский симпозиум Стратегическое планирование и развитие предприятий, Москва, 10-11 апреля 2007г.: Материалы симпозиума. М.: ЦЭМИ РАН, 2007.

27. Гаврильчак И.Н., Соловьев В.Н. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Основы менеджмента в туристском бизнесе. Учебное пособие. Изд. второе, перераб. и доп. СПб.: Изд-во СПбГИСЭ, 2002.

28. Гарретт Б. Стратегические альянсы: пер. с англ. / Б.Гарретт, П.Дюссож. -М.:Инфра-М, 2002.

29. Горбашко Е.А., Кучмазокова JI.C. Управление качеством продукции на предприятиях пищевой промышленности. Ч Нальчик: Эль-Фа, 2004.

30. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.

31. Государственное регулирование экономики. Учебное пособие./ Под ред. А.Н. Петрова и М.И.Кныша. СПб.:Изд-во Любавич, 1999.

32. Григорьев В.В. Оценка предприятий: доходный подход. М.: Федеративное изд-во, 1998.

33. Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для менеджмента. Ч СПб.: Лань, 2000.

34. Гурков И. Конкурентноспособность и инновационность российских промышленных преприятий / Гурков И., Авраамова Е., Тубалов В. // Вопросы экономики. 2005. - N 2. - С.40-52.

35. Гурышев А. Механизм формирования и контролинга системы показателей предприятия на основе системного подхода // Проблемы теории и практики управления 2007. - N 5. - С. 113-119.

36. Даненбург В., Тейлор В. Основы оптовой торговли. М.: Сирин, МТ-Пресс, 2001.

37. Деминг В.Э. Выход из кризиса. Тверь, 1994.

38. Дибб С., Симкин П. Практическое руководство по сегментированию рынка. СПб.: Питер, 2001.

39. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. -М.: ФАИР-ПРЕССД998.

40. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. Ч М.: Знание, 1985.

41. Зб.Захаров И.В. Автоматизация процесса бюджетирования на предприятии /

42. И.В.Захаров, Я.В.Формулевич // ЭКО. 2008. - N 12. - С.106-119.37.3верев А. Базовые промышленные предприятия: оценка текущей ситуации // Экономист. 2009. - N 1. - С. 19-26.

43. Исикава К. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1988.

44. Итеративное агрегирование и его применение в планировании. /Под ред. Л.М. Дудкина. М.: Экономика, 1979.

45. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003.

46. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. -М.: Прогресс, 1982.

47. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Издательство Дело, 2008.

48. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями / Под ред. А.Г. Аганбегяна и др. Ч М.: Экономика, 1989.

49. Кобьёл К. Мотивация в стиле ЭКШН. 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

50. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2001.

51. Козлова, М. В.Управление качеством услуг и инновационным развитием предприятий гостиничного хозяйства. СПб: Астерион, 2007.

52. Комаров В.Ф. Управленческие имитационные игры. Новосибирск: Наука, Сибирское отделение, 1989.

53. Конюховский П.В. Математические методы исследования операций в экономике. СПб.: Питер, 2000.

54. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Изд-во Бизнес-книга, 1995.

55. Крамарев А.Н. Методологические основы построения системы координации розничной торговли на потребительском рынке мегаполиса. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2007.

56. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. Конспект лекций. Ч М.: Изд-во Приор, 1998.

57. Кузенкова Т.А. Эффективность инновационной деятельности вмаркетинге услуг: Автореф. дис. на соиск. учен.степ. к.э.н. М.: 2003.

58. Кузьмина М.И., Мерзликина Г.С. Концептуальные основы реструктуризации бизнеса. // Креативная экономика, Сентябрь 2008, №9, с.22-30.

59. Кулибанова В.В. Маркетинг: Сервисная деятельность. СПб.: Питер, 2000.

60. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии,стратегии. 4-е изд. Ч М.: Вильяме, 2005.

61. Лавренченко Н.И., Герасимов Б.И. Экономико-математические методы управления затратами на качество. Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2005.

62. Лапидус В.А. Всеобщее управление качеством (TQM) в российских компаниях. М.: ОАО Типография Новости, 2000.

63. Лебедев Ю.Г. Логистика. Теория гармонизированных цепей поставок.-М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2005.

64. Леонова Т.И. Процессная модель управления затратами в системе менеджмента качества: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ экономики и финансов, 2005.

65. Ли Ч.Ф., Финнерти Дж. И. Финансы корпорации: Теория, методы, практика. М.: ИНФРА-М, 2000.

66. Линдере М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. СПб.: ООО Изд-во Полигон, 1999.

67. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. 2-е изд. - М.: Юрайт-М, 2001.

68. Лившиц А.Л. Деловые игры в управлении. Л.: Лениздат, 1989.

69. Лубашев Е.А. Социально-экономическое развитие российских регионов: экономика, управление, организация. Монография. СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2009.

70. Максимова Т.В. Учет и анализ затрат на качество: автореф. дис. . к.э.н. Ч Челябинск, 2005.

71. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, Новосибирск (Сибирское соглашение), 1999.

72. Математическое моделиование в экономике. Сб. науч. Тр. Новосибирск: НГАУ, 1996.

73. Мейланова И.А. Формирование системы управления качеством услуг в туристической организации: автореф. дис. на соиск. учен, степ, к.э.н. Ч Махачкала: 2005.

74. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.

75. Моделирование предприятия как объекта управления: Тезисы всесоюзной конференции. -М.: 1979.

76. Монден Я. Тойота. Методы эффективного руководства. М.: Экономика, 1989.

77. Моррисей Д.Л. Целевое управление организацией. М.: Советское радио, 1979.73 .Москаленко А.В. Логистическая стратегия диверсификации коммерческой деятельности: Автореферат дисс. . канд. эконом, наук. -СПб, 1997.

78. Мур Дж.Х., Уэдерферд Л.Р. Экономическое моделирование. М.: Вильяме, 2004.

79. Нейлор Т. Машинные и имитационные эксперименты с моделями экономических систем. Ч М.: Мир, 1975.

80. Никифоров Е.С. Сервисная деятельность многопрофильного коммерческого предприятия и управление затратами // Жизнь и безопасность, 2002, № 1-2, с. 103-107.

81. Никифоров Е.С. Методы управления качеством сервиса и затратами в условиях диверсификации предприятий. Санкт-Петербург, Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2002.

82. Никифоров Е.С. Формирование и развитие каналов дистрибуции // Вестник экономической интеграции, №7(17), 2009, с. 84-91.

83. Никифоров Е.С. Лубашев Е.А., Роль предприятий и организаций малого и среднего бизнеса в решении социально-экономических проблем территорий // Инновации, №., 2009, с.

84. Основы логистики: Учебное пособие. //Под ред. Л.Б. Миротина и В.И.

85. Оценка бизнеса./Под ред. А.Г. Грязновой и М.А. Федотовой. М.: Финансы и статистика, 2002.

86. Пашутин С.Б. Эффективная дистрибьюция: организация и управление собственной филиальной сетью. М.:: Альфа-Пресс, 2006.

87. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. СПб.: Питер, 2000.

88. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб: Изд-во СПБ ГУЭФ, 1993.

89. Пимкин С.Н. Основы эффективности производственно-экономических систем: Конспект лекций. Л.: Ротапринт ЛЭМ, 1979.1 93.Пимкин С.Н., Железнов В.А. Как сохранить кадры предприятия

90. Методические рекомендации по сокращению персонала). СПб: ДНТП,1992.

91. Плоткин.Б.К. Введение в коммерцию и коммерческую логистику:

92. Учебное пособие. СПб.: СПб УЭФ, 1996. 95 .Портер М. Международная конкуренция. - М.: МЭО, 1993.

93. Проблемы обеспечения безопасности и качества услуг: Сб. материалов Первой конф. Соврем, подходы к упр. качеством услуг / Редкол.: д.э.н., проф. Платонова Н.А. и др.. М.: Ассоц. орг. сферы услуг: МГУС, 2003.

94. Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса: Всероссийская научно-практическая конференция, 23 марта 2006 года / под ред. к.э.н., доц. И.В. Бушуевой. Ч М.: Московский государственный университет сервиса, 2006.

95. Проект СИРЕНА: Методология и инструментарии / Под ред. А.Г. Гранберга и др. Новосибирск: Наука, 1991

96. Промышленный шпионаж деловая разведка. (По материалам зарубежной печати) //Региональные аспекты экономической безопасности. Материалы 1-й международной научно-практической конференции. Сборник. - СПб.: ИПЦ АРКОН, 1999, с. 238-252.

97. Раппопорт В.Ш. Диагностика предприятия. Практический опыт и рекомендации.-М.: Экономика, 1989.

98. Рой JI.B. Диверсификация: определение, измерение и тенденции развития // Экономическая теория: истоки и перспективы / Под ред. К.А. Хубиева. М.: ТЕИС, 2006.

99. Рой JI.B., Третьяк В.П. Анализ отраслевых рынков: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.

100. Романеева Е.В. Моделирование согласованных механизмов управления качеством услуг в сфере сервиса: автореф. дис. на соиск. учен, степ, к.э.н.: Самара, 2002.

101. Савченков А.Б. Современные подходы к управлению промышленными предприятиями в новой экономике. // Креативная экономика, Июль 2008, №7, с.3-10.

102. Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Международные стандарты ИСО серии 9000. Методика и практика применения. М.: НИИТЭХИМ, 1991.

103. Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Менеджмент качества. Обеспечение качества продукции на основе семейства международных стандартов ИСО 9000. Ч СПб.: Изд-во СПб университета. 1997.

104. Смольяков С.В. Экономико-организационный механизм управления качеством услуг транспортного предприятия: автореф. дис. на соиск. учен, степ, к.э.н. наук Тамбов, 2006.

105. Совершенствование бизнеса на основе оценки иуправления качеством услуг / к.т.н. Блинова Р.Д., Гаврюшина Е.В., д.т.н. Латутин B.C. и др./Под ред. д.э.н. Ю.И. Мхитаряна, д.т.н. B.C. Лагутина. М.: Интерэкомс, 2004.

106. Современная практика корпоративного управления в российских компаниях Текст. / под ред. А. А. Филатова, К. А. Кравченко. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

107. Соколов А.А. Разработка и исследование системы управления качеством услуг в сфере туризма : автореф. дис. на соиск. учен. степ, к.э.н. -М.: 2006.

108. Соловьев В.Н. Управление предприятием бытового обслуживания. Ч М.: Легпромбытиздат, 1990.

109. Стаханов В.Н., Шеховцов Р.В. Торговая логистика: Учебное пособие. /2-е изд. перераб. -М.: ПРИОР, 2000.

110. Степанов В. И., Терпугов А. Ф. Экономико-математическое моделирование. М.: Академия - 2009.

111. Стратегический выбор города: научное обоснование и механизм реализации (на примере г. Тольятти Самарской области) / Под ред. В.Е. Рохчина, С.Ф. Жикина. СПб.: ИСЭПРАН, 1999.

112. Стрижак С. Маркетинг функций вместо маркетинга товаров и услуг

113. Челябинск: РИА ТОН: Граммофон, 2008.

114. Сфера сервиса: Особенности развития, направления и методы исследования. Колективная монография./Под общ. Ред. Ю.П. Свириденко, В.Н. Соловьева, В.А. Бабурина. Спб.: Изд-во СПбГИСЭ, 2001.

115. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. Ч М.: Экономика, 1989.

116. Теория и практика антикризисного управления./ Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. -М.: ЮНИТИ, 1996.

117. Тотьев К.Ю. Конкурентное право. М.: Юрид. фирма КОНТРАКТ, ИНФРА-М, 2000.

118. Трифонов Ю.В., Сушников И.А. Управление собственностью и развитие предприятий: Монография. Нижний Новгород: Изд-во Нижегородского ун-та, 2006.

119. Тян А.Р. Проблемы реструктуризации предприятий промышленности и сервиса. Сыктывкар, КРАГСиУ, 2004.

120. Уайман Э. Сокращение затрат. Ч Альпина Бизнес Букс, 2009.

121. Управленческое консультирование. Т. 1-2./ Под ред. М. Кубра. М.: Интерэксперт, 1992.

122. Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению Ч М.: Омега-JI, 2006.

123. Хайниш С.В. Нестандартные ситуации: Практикум для хозяйственных руководителей. М.: Экономика, 1992.

124. Хаксевер К., Рендер Б. и др. Управление и организация в сфере услуг: Теория и практика, 2-е изд. СПб.: Питер, 2002.

125. Хамидулин Ф.Ф.Институциональные факторы становления и развития малого предпринимательства. Ч М.: Креативная экономика, 2007.

126. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб.: Изд-во СПб университета, 1997.

127. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Нимвеген Х.В. Оптимизация управления бизнес-процессами. Ч СПб.: ООО Изд-во Полигон, 1999.

128. Хачатуров Т.С. Интенсификация и интенсивность в условиях развития социализма. -М.: Наука, 1978.

129. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгатерский учет: управленческий аспект. М.: Финансы и статистика, 2001.

130. Хоскинг А. Курс предпринимательства. М.: 1993.

131. Цзе К.К. Методы эффективной торговли: Опыт Лучшей торговой фирмы года. Ч М.: Экономика, 1988.

132. Чередникова Л.Е., Бовин А.А. Инновационное развитие предприятий: методологический аспект. Ч Новосибирск: НГУЭУ, 2004.

133. Черненко В.А., Денисов М.В. Малый бизнес на рынке услуг в Российской Федерации. СПб.: Инфо-да, 2005.

134. Шанк Дж.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. СПб.: ЗАО Бизнес Микро, 1999.

135. Шеннон Р. Имитационное моделирование систем искусство и наука. -М.: Мир, 1978.

136. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат. -М.: Филинъ, 1996.

137. Щеклеин К.А. Экономические и социальные вопросы развития малого и среднего бизнеса в муниципальных образованиях России. СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2004.

138. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. 2-е изд., испр. и доп. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

139. Экономика бытового обслуживания. Учебник для вузов./ Под общей ред. В.Д. Белькова. -М.: Легпищеиздат, 1983.

140. Юданов А.Ю. Типы конкурентных стратегий: Биологический подход к классификации компаний.// МЭМО. 1990. - № 10. - С31-43.

141. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. Ч М.: Экономика, 1998.

142. Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972.

143. Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса. М.: Прогресс, 1977.

144. Янченко В.Ф. Управление качеством в сфере услуг. Системно-логистический подход. Монография. СПб.: Изд-во СПбГИСЭ, 2001.

145. Ясин Е., Яковлев А. Конкурентоспособность и модернизация российской экономики // Вопросы экономики. 2004. - № 7. С. - 4-34.

146. Dale В., Bunney Н. Total Quality Management Blueprint. Oxford UK : Blackwell Publishers Ltd, 1999.

147. Zeithamal V.A., Parasuraman A. & Berry L.L. Delivery Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations. N-Y : The Free Press, 1990.

148. Законодательные, нормативные и статистические материалы

149. Закон РФ Об акционерных обществах.// Собрание законодательства РФ. 1996. - № 1. - Ст. 1.

150. Закон РФ О коммерческих организациях.

151. Закон РФ О защите прав потребителей. (2-я ред. 1996 г.).// Собрание законодательства РФ. 1996. - № 3. - Ст. 140 (новая ред.).

152. Закон РФ О предприятиях и предпринимательской деятельности.

153. Закон РФ О колективных договорах и соглашениях.

154. Закон РФ О государственном регулировании внешнеторговой деятельности. // Собрание законодательства Российской Федерации. -1995. № 34. - Ст.3929.

155. Комплекс государственных стандартов Управление производственным объединением и промышленным предприятием (ГОСТ 24525.0 80 - ГОСТ 24525.4 - 80). - М.: Изд-во стандартов, 1981.

156. Международные стандарты. Сборник новых версий стандартов ИСО серии 9000 (пересмотр ИСО 9000, 9001, 9002, 9003, 9004: 1987 и ИСО 8402: 1986). М.: Изд-во ВНИИС Госстандарта РФ, 1995.

157. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации. -М.: Изд-во Омега-Л, 2008.

158. Постановление Правительства РФ О мерах по государственной поддержке предпринимательства в Российской Федерации на 1994-1995г.г.. № 409 от29.04.94.

159. Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации. -М.: Изд-во Ось-89, 1998.

160. Таможенный Кодекс Российской Федерации. // Ведомости Съезда народных депутатов РФ и Верховного Совета РФ.,1993, № 31, Ст. 1224.

161. Федеральный закон О размещении заказов на поставки товаров, выпонение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд М.: Омега-Л, 2006.

162. Федеральный закон: Выпуск 40(426). О саморегулируемых организациях.- М.: Инфра-М, 2008.

163. Федеральный закон: Выпуск 40 (307). О концессионныхсоглашениях. М.: ИНФРА-М, 2005.

164. Федеральный закон Об особых экономических зонах в Российской Федерации. -М.: Изд-во Омега-Л, 2005.

165. Материалы периодической печати

166. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. //

167. Маркетинг в России и за рубежом, М.: № 5(25), 2001.

168. Вигдорчик Е.А. Трудный поиск конкурентных стратегий // ЭКО. -1998.- № 10-С.51.

169. Мягченко О. В одной туфле // Эксперт Северо-Запад, №48, 8-14декабря 2008, с. 14.

170. Селиванова В. Призвание варягов // Эксперт. № 13. - 3 апреля 2000 г. - С.26-29.

171. Стратегические альянсы в нефтяной отрасли: мировая практика. // Перспектива (Искусство управления переменами). № 5. - Осень, 1998. -С. 19-24.

172. Тальская М. Ниже среднего // Эксперт, №49, 15-21 декабря 2008, с. 61.

173. Турулина А. Цена сырьевого роста //Эксперт, №37, 8-14 октября 2007, с. 28-29.

174. Юданов А.Ю. Типы конкурентных стратегий: Биологический подход к классификации компаний.// МЭМО, 1990, № 10, с. 31-43.1. Интернет-ресурсы

175. ИА "Росбат" (Ссыка на домен более не работает)

Похожие диссертации

• Адаптация системы управления электроэнергетикой региона к условиям рынка
• Совершенствование управления развитием услуг газоснабжения населения
• Управление качеством позиционирования промышленного предприятия в условиях конкурентной среды
• Развитие диверсификации в аграрном секторе экономики
• Управление качеством услуг общественного питания в условиях государственного заказа