Стратегия развития обеспечивающих систем нефтяной компании

Барков, Анатолий Александрович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегия развития обеспечивающих систем нефтяной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Барков, Анатолий Александрович
Место защиты	Москва
Год	2003
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стратегия развития обеспечивающих систем нефтяной компании"

На правах рукописи

БАРКОВ АНАТОЛИЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ СИСТЕМ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО "ЛУКОЙЛ")

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным

хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2003

Работа выпонена на кафедре "Нефтегазовый бизнес" Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации

Научный руководитель - д.э.н. Зломанов Леонид Павлович

Официальные оппоненты: д.э.н., профессор Арбатов Александр Аркадьевич

д.э.н., профессор Хайтун Алексей Давыдович

Ведущая организация - Российский Государственный Университет

нефти и газа им. И.М. Губкина.

Защита состоится 23 октября 2003 г. в 16 часов, в ауд. 512 на заседании диссертационного совета К 504.001.01 в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации по адресу: 119571, Москва, проспект Вернадского, 82.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

Автореферат разослан 23 сентября 2003 г.

Ученый секретарь диссертационного ( совета К 504.001.

,диЧ т/

С.Н. Капустин

2.003-А

Общая характеристика работы

Актуальность исследования. В современных условиях развитие нефтяной и газовой отраслей имеет ключевое значение для российской экономики не только из-за определяющего воздействия энергетических ресурсов на производство и жизненный уровень населения, но и в силу сложившейся за последние три года исключительно благоприятной конъюнктуры цен мирового рынка на нефть и газ. Именно этот фактор сыграл главную роль в стабилизации экономики, повышении темпов промышленного роста в целом, расширении федеральных бюджетных возможностей в финансировании социальных программ, погашении значительной части иностранного дога, накоплении валютных резервов.

Общая благоприятная экономическая ситуация отразилась положительно на решении региональных проблем, так как во многих регионах нефтяные компании являются градообразующими. Укрепились внешнеэкономические позиции нефтяных компаний.

Вместе с тем благоприятная внешняя конъюнктура на энергетические ресурсы не может рассматриваться как постоянная. Дальнейшее развитие нефтяных компаний предполагает совершенствование процесса разработки стратегии их деятельности, в первую очередь, с точки зрения снижения издержек, развития собственной и внешней инфраструктуры, эффективного управления всей цепочкой производства и продажи нефти и нефтепродуктов, повышения конкурентоспособности.

Необходимость проведения структурных преобразований в российских нефтяных компаниях диктуется, прежде всего, внутренними причинами, среди которых следует выделить ограниченность главного природного ресурса - нефти, ухудшение условий ее добычи, отставание темпов прироста запасов от роста объемов нефтедобычи, растущую конкуренцию между нефтяными компаниями, старение производственной базы. В связи с этим определяющим является совершенствование всех звеньев вертикально интегрированных нефтяных компаний, в том числе не только их профильных, но и обеспечивающих систем, осуществление в них глубоких стратегических и структурных изменений.

Однако если проблемам совершенствования и развития профильных или основных систем нефтяных компаний уделялось повышенное внимание в исследованиях отечественных и зарубежных специалистов, то этого нельзя сказать в отношении обеспечивающих, или сервисных, систем, хотя их роль в этих компаниях постоянно возрастает. Они не только становятся объективно необходимым условием нормального функционирования и стратегического развития основных структур и их систем управления, но и существенным образом влияют на уровень издержек товарной продукции и ее конкурентоспособность.

Поэтому определение сбалансированного стратегического развития основных и обеспечивающих систем и их активного взаимодействия является актуальной проблемой для транзитивной экономики России в условиях глобализации мировых экономических процессов и постепенного ее превращения в развитую рыночную экономику.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования являются разработка и обобщение теоретических и методических положений по совершенствованию стратегии развития обеспечивающих (сервисных) систем нефтяной компании (на примере НК ОАО ЛУКОЙЛ) как одного из важнейших условий ее эффективного роста, повышения конкурентоспособности, реализации всей стратегии в целом.

Для достижения этой цели предполагается решение следующих задач:

- раскрыть экономическую природу и уточнить классификацию инфраструктурных услуг - основу обеспечивающих (сервисных) систем;

- выявить особенности, тенденции и стратегические аспекты развития производственной и социальной инфраструктур нефтяной компании, возможность и необходимость постепенного обособления и выведения части сервисных систем за рамки компании с использованием оказываемых ими услуг на коммерческих условиях;

- разработать организационно-экономические и методические основы стратегического и оперативного управления транспортно-экспедиторским комплексом нефтяной компании с учетом его логистизации;

- обосновать в условиях рыночной экономики необходимость нового подхода к обеспечению компании рабочей силой, расширенное воспроизводство которой дожно обеспечиваться за счет соответствующих ресурсов оплаты труда, деятельности сервисных организаций социальной сферы;

- раскрыть объективные предпосыки перехода к интегрированной системе управления персоналом как новой внутрифирменной сервисной системе в условиях углубления в нефтяных компаниях процессов реструктуризации.

Предметом исследования является совокупность задач, условий и методов формирования и совершенствования стратегии развития обеспечивающих систем крупных нефтяных компаний, направленной на повышение ее конкурентоспособности, капитализации.

Объектом исследования служат основные нефтяные компании России, в особенности крупнейшая среди них - лидер нефтяного сектора экономики НК ОАО ЛУКОЙЛ.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по экономическим, техническим и организационно-правовым проблемам развития промышленной и научно-технической деятельности компаний, основам оперативной и стратегической логистики, а также законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации по рассматриваемой тематике.

Информационной базой исследования стали отчетные данные Госкомстата России, статистическая и аналитическая информация Минэнерго России, годовые отчеты и другие информационные материалы ОАО ЛУКОЙЛ, ряда других

компаний, данные периодической экономической и специализированной отечественной и зарубежной печати. В работе использованы методы системного, экономико-статистического и графического анализа, экспертных оценок и научных обобщений.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем.

1. Разработан концептуальный подход к стратегии развития обеспечивающих (сервисных) систем в виде инфраструктурных услуг производственного и социального назначения.

2. Обоснованы функциональное содержание и состав обеспечивающих систем в структуре нефтяных компаний, определены основные тенденции в развитии этих систем, включая их возможное организационное обособление и выделение на принципах аутсорсинга.

3. Разработана программа инновационных мероприятий, ориентированных на логистизацию транспортно-экспедиторского комплекса нефтяной компании.

4. Предложены модели логистической поддержки транспортно-экспедиторского комплекса и оптимального распределения ответственности за организацию грузовых потоков по снабжению, сбыту товарной продукции и внутрифирменному обороту между собственными и привлеченными структурами транспортно-экспедиторского обеспечения.

5. Определена целесообразность формирования в нефтяных компаниях, осваивающих новые месторождения в труднодоступных районах, собственных транспортных предприятий с соответствующей инфраструктурой.

6. Сформулированы принципы и организационно-методические основы построения интегрированной сервисной системы управления персоналом с учетом корпоративных интересов компании.

Практическая значимость н апробация исследования состоят, прежде всего, в том, что основные положения диссертации, предложения, выводы и рекомендации по стратегическому развитию обеспечивающих систем и входящих в них структур направлены на повышение конкурентоспособности нефтяных компаний, успешно реализуются на протяжении длительного периода их деятельности. Результаты исследования могут быть использованы в управленческой деятельности нефтяных и других компаний, в работе научно-исследовательских организаций, а также в учебном процессе при проведении программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации менеджеров и других работников в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, высших учебных заведениях топливно-энергетического профиля.

Наиболее важные положения исследования доложены диссертантом на ряде российских и международных научных совещаний и конференций.

Публикации. Основные положения и результаты исследования опубликованы в 12 печатных работах общим объемом более 5 печатных листов.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, списка литературы из 105 наименований и приложения.

Основное содержание работы

Соотношение основных и обеспечивающих видов деятельности, их сбалансированное взаимодействие и развитие являются объектом повышенного внимания - несмотря на очевидную относительность и условность такого деления для различных отраслей и предпринимательских структур.

От правильного определения состава каждого из этих видов, практической организации управления ими существенным образом зависят:

- определение миссии той или иной экономической структуры, ее целей и

- выбор критериев оценки результатов деятельности хозяйственных или других систем в целом и их подразделений;

- самодостаточность, адаптивность и жизнеспособность фирм в различных социально-экономических условиях;

- характер стратегического и оперативного управления фирмой, а также степень согласованного развития основной и обеспечивающей деятельности;

- обеспечение устойчивой конкурентоспособности фирм, особенно в условиях глобализации и интеграции в мировую экономику;

- установление приоритетов при использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов в различных отраслях и входящих в них фирм (компаний, предприятий и др.);

- уровень совокупных издержек фирм в сферах производства и обращения и их рентабельность;

- обеспечение безопасности экономических структур и уменьшение рисков их деятельности в рамках формирования концепции социально ответственного бизнеса.

Предложенная в диссертации уточненная классификация услуг позволяет утверждать, что по своей экономической природе к обеспечивающей деятельности принадлежат, прежде всего, услуги как производственной, так и социальной инфраструктуры. Они предназначены создавать необходимые условия для нормального осуществления любой другой общественно значимой деятельности, без которых она либо вообще невозможна, либо неэффективна.

Главная особенность и сущностный признак любых инфраструктурных услуг заключаются в том, что они сами по себе не являются частью конечного продукта нефтяных компаний, а выступают в качестве средства для достижения их главных целей. Эффективность инфраструктурных услуг характеризуется степенью улучшения производственно-экономических показателей на объектах обслуживания.

Таким образом, производственная инфраструктура организует формирование и движение материальных и товарных потоков по снабжению, сбыту и

внутрифирменному обороту нефтяных компаний. Социальная инфраструктура нацелена на обеспечение компаний рабочей силой требуемых состава, качества (квалификации, работоспособности, социальной активности и ответственности) и количества. Обе они и составляют в компании основу обеспечивающих систем. В условиях же рыночной экономики, когда процессы общественного производства и воспроизводства осуществляются силами множества специализированных, экономически и юридически независимых структур с помощью рыночных трансакций, критерии основной и обеспечивающей деятельности для отдельных субъектов рынка существенно меняются.

В самом общем виде к основным, или профильным, видам деятельности любых независимых структур, в том числе и для нефтяных компаний, следует, на наш взгляд, относить совокупность взаимосвязанных процессов и операций, в результате которых образуются товары и услуги, предназначенные для продажи сторонним потребителям.

Все остальные виды деятельности фирмы, результаты которых (продукция и услуги) не трансформируются непосредственно в ее товарную продукцию и при необходимости мотут быть заменены покупкой этой продукции и услуг у других фирм в порядке снабжения или сервисного обслуживания, следует относить к обеспечивающим системам. Предложенные критерии позволили определить конкретный состав основной (профильной) и обеспечивающей деятельности нефтяных компаний, представленный схемой (рис. 1), что в большинстве случаев соответствует мировой практике развития нефтяной отрасли.

Границы и состав инфраструктурного обеспечения компаний подвержены непрерывному изменению (реструктуризации), исходя из социально-экономической обстановки в стране и стратегических задач функционирования и развития нефтяной промышленности. Следует считать, что и вся инфраструктура общественного производства с переходом к рыночной экономике претерпела существенные изменения в ходе ее постепенного превращения в важнейшую составляющую рыночной инфраструктуры.

Рис. 1. Состав профильной и обеспечивающей деятельности нефтяной компании

Нефтяная компания

Профильная деятельность (основные системы)

Обеспечивающая деятельность (системы), необходимая для нормального воспроизводства

Многопрофильная деятельность, слабо связанная (или совсем не связанная) с добычей/переработкой нефти и вызванная диверсификацией производства

Стратегическое и оперативное управление профильной деятельностью

Разведка и добыча углеводород ного сырья Переработка нефти и газа, нефтехимия Финансово-кредитная и инвестиционная деятельность

Сбыт нефти и газа, нефтепродуктов и продукции нефтехимии

Стратегическое и оперативное управление обеспечивающей деятельностью

Производственная и материальная инфраструктура 1. МТС

I. Транспортировка нефти, нефтепродуктов, др. средств и предметов труда

3. Производственные услуги (бурение, обустройство, ремонт скважин, СМР)

4. НИОКР, информационные технологии и сети

Социальная инфраструктура

1. Управление персоналом

2. Социальная деятельность

5. Экологическая деятельность 4. Научно-исследовательская забота

Эта трансформация инфраструктуры России происходит в следующих направлениях.

Во-первых, из единой инфраструктуры, выступающей в качестве общих условий производственной и непроизводственной деятельности и безраздельно принадлежащей государству, выделилась в результате ее приватизации и частного инвестирования значительная часть инфраструктуры, которая превратилась в собственность отдельных рыночных структур.

Во-вторых, приобретение интегрированными корпоративными структурами и, в первую очередь, нефтяными компаниями инфраструктурных объектов в качестве обеспечивающих систем их деятельности диктовалось не только законами глобализации, но и неблагоприятной ситуацией в реформируемой российской экономике, которая характеризовалась нестабильностью, недостаточной степенью управляемости, высоким уровнем влияния неформальных, в том числе и криминальных, структур, а также слабьм сопряжением частных интересов с общественными.

В этих условиях возникала неустойчивость хозяйственных связей, которая усугубилась кризисом платежей, что, в свою очередь, приводило к повышенным рискам в области материально-технического снабжения нефтяных компаний, их строительных работ, а также реализации товарной продукции (нефти, газа и производных от них продуктов переработки) силами сторонних организаций, специализирующихся в области названных функций.

Сказанное относится и к социальной инфраструктуре. Эта тенденция подтверждается развитием одной из крупнейших нефтяных компаний России - ОАО ЛУКОЙЛ.

Начиная с 1992 г., наряду с решением текущих финансово-хозяйственных вопросов, аппарат концерна, на базе которого образовалась компания, занимася созданием надежной жизнеспособной структуры, которая могла бы самостоятельно решать проблемы, возникающие в ходе работы предприятий.

С этой целью в рамках концерна были созданы функционально-продуктовые и обеспечивающие структуры, как правило, в виде акционерных обществ со стопроцентной собственностью концерна или совместно с российскими и иностранными участниками.

В качестве примера можно назвать территориальные структуры по сервисному обслуживанию нефтяных скважин (ЛУКОЙЛ-Юг, ЛУКОЙЛ-Самара), по поставке строительных материалов (ЛУКОЙЛ-Тюмень), по производству товаров народного потребления (ЛУКОЙЛ-Урал, ЛУКОЙЛ-Челябинск), по организации производства нефтепромыслового оборудования на заводах машиностроительного и оборонного комплекса (ЛУКОЙЛ-Пермь, ЛУКОЙЛ-Челябинск) и другим направлениям производства, работ и услуг.

Созданный акционерный Торговый дом ЛУКОЙЛ стал обеспечивать группу компаний ЛУКОЙЛ и другие предприятия нефтегазовой отрасли материально-техническими ресурсами.

Компания РИТЭК (Российские инновации топливно-энергетического комплекса) сконцентрировала свои усилия на создании новых технологий и

производств по выпуску нефтепромыслового оборудования за счет конверсии или нового строительства.

В целом сложившиеся в компании звенья геологоразведки, бурения, добычи и переработки нефти и газа, сбыта углеводородного сырья и продуктов его переработки, обеспечения производств и сбыта, включая транспорт, строительство, ремонтные работы, а также разнообразные финансовые и коммерческие структуры ЛУКОЙЛа явились хорошей основой развития компании ЛУКОЙЛ как единого хозяйственного комплекса. Образованные производственно-коммерческие структуры и деловые связи концерна ЛУКОЙЛ стали весомым активом вновь созданной на его основе нефтяной компании, дали ей возможность в кратчайшие сроки развернуть поноценную коммерческую деятельность.

Базируясь на мировом опыте, нефтяная компания ЛУКОЙЛ стала хозяйственным комплексом нового типа, конечным результатом создания которого явилась производственно-экономическая система нового поколения, работающая в режиме:

- во-первых, производственно-сбытового конвейера, связывающего добывающие, перерабатывающие и сбытовые предприятия компании и обеспечивающего максимальную прибыль на единицу вложенных ресурсов в каждом его звене;

- во-вторых, в режиме инвестиционно-финансового конвейера, обеспечивающего постоянную и достаточную аккумуляцию внутренних и внешних привлекаемых ресурсов, рациональное распределение финансовых средств на инвестиционные проекты при одновременном нормальном обращении оборотного капитала. Чтобы запустить тесно связанные друг с другом производственно-сбытовой и инвестиционно-финансовый конвейеры, были созданы новые и перестроены существовавшие структуры и системы, то есть организационные формы и механизмы их функционирования.

Анализ выявил следующие тенденции в развитии обеспечивающих отраслей (систем) нефтяных компаний:

- первоначальное развитие практически всех обеспечивающих отраслей (систем) в рамках единой компании, что отражало начальный этап формирования рыночной экономики;

- организационное обособление и развитие обеспечивающих систем как дочерних организаций нефтяных компаний;

- поэтапное обособление обеспечивающих отраслей (систем) с выведением их за рамки компаний и получением от них услуг на основе хозяйственных договоров.

Такая тенденция особенно характерна для некоторых сервисных отраслей общепромышленного типа, в меньшей мере - для таких специфичных, как научно-техническая, социально-кадровая и экономическая деятельность.

Весь путь развития крупных нефтяных компаний - это процесс постоянной реструктуризации, формирования новых видов производств, сервисного обслуживания, поиск оптимального для каждого временного периода структур.

Все они постепенно, но целенаправленно превращаются в единые многоотраслевые хозяйственные комплексы, что предполагает, во-первых, отладку

их деятельности как акционерного комплекса. Во-вторых, необходимо добиться деятельности компании как единого функционального комплекса на основе разделения и взаимодействия стратегических и оперативных функций управления. В-третьих, обязательное обеспечение единства инвестиционно-финансовой политики во всех звеньях, включая единый порядок учета и отчетности, что позволяет осуществить переход к новым международным стандартам бухгатерского учета, вывод ценных бумаг компаний на мировой финансовый рынок. В-четвертых, создание обеспечивающей интегрированной коммуникационной и информационно-управленческой систем. Наконец, в-пятых, осуществление постоянной диверсификации, включение в орбиту сервисного бизнеса новых отраслей и видов деятельности (добыча природного газа, производство электроэнергии, выпуск нефтехимической продукции и т.д.), что позволяет рассматривать развитие интеграции не только по вертикали, но и по горизонтали.

Вместе с изменяющейся совокупностью производственных видов деятельности и напрямую обслуживающих их обеспечивающих систем хозяйственный комплекс нефтяных компаний допоняется развитием обеспечивающих систем, которые непосредственно воздействуют на человеческий фактор производства, то есть той социальной инфраструктуры, которая связана с подготовкой и повышением квалификации кадров, ростом уровня их мотивации и т.п.

Другая часть социальной деятельности, реализуемая в виде услуг региональной сферы обслуживания, то есть через самостоятельные коммерческие организации (торговля, бытовое обслуживание и др.), а также в виде услуг организаций бюджетной сферы, где налоги, уплачиваемые компаниями, составляют существенную часть стоимости этих услуг, и благотворительная деятельность во всех ее проявлениях выходят за рамки обеспечивающей деятельности хозяйственного комплекса компаний.

Вся эта специфика функционирования обеспечивающих систем дожна приниматься во внимание и при выработке стратегии, и в оперативном управлении компаниями. Даже вывод каких-либо сервисных систем производственного или социального назначения за рамки компаний меняет организационно-финансовые принципы взаимодействия с ними, но не их функциональную связь с этими компаниями. Во всех стратегических расчетах функциональные связи со всеми обеспечивающими системами производственного и социального назначения дожны приниматься во внимание. Это происходит и в компании ЛУКОЙЛ, реализующей программу своей коренной реструктуризации, главной целью которой является рост эффективности и акционерной стоимости. Упрощение при этом корпоративной структуры, вывод за рамки компании, продажа части активов в строительном, финансовом, транспортном и некоторых других секторах означают только переход к рыночным формам экономических связей с этими секторами, но не ликвидацию самих связей.

Производственная инфраструктура нефтяной компании как многозвенной инфрасистемы состоит из нескольких обеспечивающих звеньев, наиболее типичным

представителем которых является грузовой транспорт. Действительно, основой для организации транспортных грузопотоков являются ранее сложившиеся хозяйственные связи по материально-техническому обеспечению компании продукцией преимущественно производственно-технического назначения и сбыту ее товарной продукции (нефти, газа, продуктов их переработки, а также продукции и услуг непрофильных структур). Только определив конкретных контрагентов поставки по снабжению и сбьггу (поставщиков, потребителей и посредников), можно осуществлять эффективное управление грузопотоками. Однако специфика интегрированных (как корпоративных, так и ассоциативных) объединений, в том числе и нефтяных компаний, состоит в том, что их деятельность по снабжению и сбыту разделяется на внутрифирменную и внешнюю. Содержание внутрифирменной деятельности определяется числом и характером технологических стадий преобразования материального потока из единого сырья (переделов), осуществляемого компанией для получения товарной продукции, или числом и содержанием промежуточных операций для реализации завершающей (товарной услуги). В этом случае:

- во-первых, снабжение каждой последующей стадии производства продукта одновременно становится сбытом промежуточного продукта (передела), изготавливаемого на предыдущей стадии;

- во-вторых, хозяйственные связи между различными подконтрольными компании производственными структурами по созданию промежуточных продуктов (различных технологических переделов) осуществляются преимущественно на бестоварной основе и регулируются распорядительными центрами компании различных иерархических уровней управления;

- в-третьих, многоступенчатый процесс единовременной реализации промежуточных продуктов (переделов) и снабжения этими видами продукции последующих стадий переработки нефти, газа и их производных носит условный характер, поскольку не выходит за рамки единого технологического процесса создания товарной продукции и услуг компании, хотя и разобщенного в пространстве и времени.

Внешнее же снабжение нефтяной компании, то есть ее обеспечение продукцией и услугами, которые она сама не производит, и по форме, и по содержанию отличается от сбыта продукции и услуг внутри компании.

Это означает, в свою очередь, что и производные от внутренних и внешних связей грузовые перевозки и другие транспортно-экспедиторские услуги ставят перед руководством компании три группы взаимосвязанных задач по их рациональной (оптимальной) организации и управлению:

- по поставкам и, соответственно, перевозкам нефти и нефтепродуктов, предназначенных для переработки либо собственного потребления;

- по поставкам и соответственно перевозкам нефти и нефтепродуктов, предназначенных для реализации сторонним покупателям на внутреннем и внешних рынках;

- по поставкам и перевозкам других грузов, используемых в производственной и хозяйственной деятельности компании в качестве ее материально-технического обеспечения.

Общая схема грузопотоков нефтяной компании представлена на рис. 2.

Результаты проведенного анализа состояния и перспектив развития существующей системы перевозок в компании показывают, что ее руководству и транспортным подразделениям приходится осуществлять только в этой части производственной инфраструктуры многоцелевую (многофункциональную) деятельность и решать комплекс достаточно сложных как оперативных, так и стратегических задач, требующих использования новых форм и методов управления и, в первую очередь, достижений современной логистики и маркетинга.

Применительно к материальным (товарным) грузопотокам нефти, газа и продуктов их переработки, а также материальных компонентов основной и обеспечивающей деятельности компании использование логистики может оцениваться по двум критериям:

- качеству обслуживания многочисленных потребителей компании и ее самой по таким актуальным параметрам материального потока, как сохранение качества перевозимой продукции, требуемая номенклатура (ассортимент), сроки поставки, упаковка и другие необходимые условия;

- уровню совокупных издержек по сбыту и материально-техническому обеспечению.

Однако изучение и обобщение опыта работы логистической службы нефтяной компании показали, что ни сам по себе логистический подход к организации грузовых перевозок, ни эпизодические решения отдельных оперативных и стратегических логистических задач не в состоянии выявить и реализовать значительные резервы в сфере транспортно-экспедиторских услуг. К тому же связанные с этим издержки могут существенно превышать полученный эффект от решения отдельных задач.

Рис. 2. Движение и преобразование материальных грузопотоков в нефтяной компании

Внешний контур грузопотоков

Дожен быть сформирован достаточно надежный и устойчивый логистический потенциал как некая постоянная способность успешно решать весь комплекс взаимосвязанных логистических задач по организации поставок и грузовых перевозок нефтяной компании в различных условиях ее функционирования и развития в реальном режиме времени.

В этих условиях на конечные результаты поставок и перевозок влияет множество разнонаправленных вектор-факторов, создающих многообразие комбинаций и допустимых вариантов организации поставок и перевозок по снабжению и сбыту, неравноценных как с точки зрения качества обслуживания, так и совокупных издержек. Так, например, у компании ЛУКОЙЛ хозяйственные связи только по сбыту осуществляются с 5 мн. потребителей. Схема взаимодействия подразделений ОАО ЛУКОЙЛ по организации перевозок также чрезвычайно усложняет транспортную задачу.

Осуществлять учет и оценку этих взаимозависимых вектор-факторов, а затем и своевременный выбор допустимого, рационального и, тем более, оптимального варианта поставок и перевозок могут только работоспособные логистические системы, составляющие основу инновационной логистической поддержки компании и обладающие упомянутым потенциалом.

Последовательное проектирование, создание и развитие подобных систем путем существенных инновационных преобразований в действующих и вновь создаваемых структурах нефтяных компаний, и в первую очередь в системе организации и управления снабженческо-сбытовыми перевозочными процессами, составляет суть логистизации систем управления этих структур.

Конкретное содержание работ на каждом этапе зависит от того, на какой методологической основе осуществляется логистизация: на базе использования форм и методов тактической (оперативной) или же стратегической логистики.

Логистизация транспортно-экспедиционной деятельности с использованием тактической (оперативной) логистики ограничивается в основном только более эффективным взаимодействием производителей и потребителей, закрепленных за транспортными структурами компаний и их партнерами, а основные преобразования сосредоточиваются в управляющей системе и приводят преимущественно к улучшению управленческих решений и команд по доставке грузов, а также - управляющих воздействий (мотивов и стимулов деятельности). Поэтому и вся программа логистизации по выбору экономико-математических моделей и методов, программы адаптации оптимальных функций и операций логистической деятельности транспортно-экспедиторских структур компании и т.п. сориентирована, в основном, на повышение эффективности тактического управления, как правило, в рамках рассмотренных выше ограничений.

Логистизация экспедиционных структур с помощью стратегической логистики осуществляется примерно по тому же агоритму, однако их содержание претерпевает принципиальные изменения. Вместо моделей и методов, характерных для тактической логистики (теории многокритериальной оптимизации, игр, линейного программирования, математической статистики и др.), предпочтительно использовать методы системного анализа, теории прогнозирования, динамического

программирования, теории принятия решений в условиях неопределенности, теории вероятностей и др. - с ориентацией на прогнозы стратегического маркетинга с широким использованием имитационного моделирования возможных ситуаций на рынке транспортно-экспедиторских услуг.

Стратегическая логистизация позволяет проектировать и реализовывать весь комплекс необходимых преобразований в системе управления компаний по заранее разработанной на научной основе договременной программе с меньшей вероятностью риска и ошибок. Так, для развития транспортной системы ОАО ЛУКОЙЛ целесообразно, на наш взгляд, осуществить ряд стратегических инновационных преобразований, составляющих основу ее эффективной логистической поддержки и входящих в нее систем. К ним, в частности, относятся: упорядочивание систем распределения функций и пономочий организации перевозочного процесса в компании с возможным созданием специального подразделения по организации перевозок с задачами координации и контроля деятельности всех служб компании, участвующих в организации этих перевозок и выборе их направлений, проектировании логистических цепочек; договременная ориентация на определенный состав продуктов транспортно-экспортных услуг, необходимых компании, и т.д.

Контурная модель логистической поддержки транспортного обеспечения и входящих в нее логистических систем представлена на рис. 3.

Из представленной на рисунке схемы видно, что логистическую под держку транспортно-экспедиционного обеспечения нефтяной компании предлагается нами сформировать из двух логистических систем: микрологистической транспортной системы, отвечающей за управление внутренними поставками и перевозками, связанными с производством нескольких промежуточных продуктов (переделами нефти и газа) до получения товарной продукции, а также собственным потреблением нефти, газа, продуктов их переработки и другой непрофильной продукции, и металогистической системы, ответственной за собственно товарные перевозки.

Как видно из схемы, возможны три варианта осуществления товарных перевозок.

1. Силами самой нефтяной компании, которая, используя имеющуюся в ее владении и распоряжении транспортную инфраструктуру и, прежде всего, перевозочные средства, выпоняет функции непосредственного испонителя транспортно-экспедиторских услуг и, в первую очередь, функции перевозчика.

2. Компания осуществляет функции основного организатора транспортно-экспедиторских услуг, когда наряду с непосредственным выпонением ею ряда транспортно-экспедиторских услуг она привлекает также некоторые другие транспортно-экспедиторские структуры-соиспонители для осуществления целого ряда промежуточных и/или конечных операций при контроле и общей координации этой работы руководством транспортной системы нефтяной компании, а также сохранении ее ответственности перед грузоотправителями и грузополучателями за доставку продукции.

3. Компании по некоторой номенклатуре продукции целесообразно перейти на поное сервисное обслуживание собственно перевозочного процесса силами и средствами специализированных транспортно-экспедиторских структур.

Перед логистической поддержкой и входящими в нее логистическими системами возникает и сохраняет свою актуальность стратегическая задача оптимального распределения объемов перевозок (в разрезе номенклатуры и видов транспорта) по каждому из направлений для минимизации совокупных издержек нефтяной компании.

Такое распределение предлагается осуществлять, исходя из следующего критерия:

Е(Х, С, - PO + Xj Bj + Q] Ч> min, i=i j=i

Xi - объем перевозимой продукции по i-й транспортно-экспедиторской услуге (операции), выпоняемой силами структуры транспортного обеспечения нефтяной компании;

i, га - число транспортно-экспедиторских услуг (операций), непосредственно осуществляемых силами компании (средствами ее транспортной инфраструктуры, главным образом перевозочными средствами);

С, - стоимость осуществления доставки (перевозки) единицы груза по i-й операции:

j, п - число транспортно-экспедиторских услуг (операций), выпоняемых силами привлеченных структур, неподконтрольных нефтяной компании;

Xj - объем перевозимой продукции по j-й транспортно-экспедиторской услуге (операции), выпоняемой силами привлеченных структур-партнеров;

Bj - стоимость осуществления доставки (перевозки) единицы груза по j-й транспортно-экспедиторской услуге (операции);

Р, - выгода, полученная нефтяной компанией от аренды ее перевозочных мощностей другими хозяйственными структурами в период их освобождения от целевых перевозок нефтяной компании;

Q - реальные потери нефтяной компании, связанные с риском срыва поставок (перевозок) при существенном изменении рыночной ситуации (кризис, резкое изменение рыночной конъюнктуры и т.д.), а также с риском возникновения максимальной зависимости от внешнего подрядчика (особенно в случае отсутствия реального рынка транспортно-экспедиторских услуг).

Рис. 3. Контурпая модель логистической поддержки транспортно-экспедиторского обеспечения нефтяной компании

Главный распорядительный центр логистической поддержки транспортного обеспечения нефтяной кампании

Структурно-функциональная часть логистических систем (С)

1. Нормативная модель управления:

- организационная структура управляющей и управляемой подсистем;

Х комплекс взаимосвязанных оперативных и стратегических логистических задач и их нормативная постановка (целевые функции, оценочные критерии, система ограничений);

- подразделения и непосредственные испонители, ответственные за их решения и реализацию;

- пространственно-временная последовательность решений и реализации информационных и оптимизационных логистических

2. Анализ машинных решения

Аналитическая внедренческая группа по развитию С с учетом принципов поочередносга, поэлементностн и поэтапности

Микрологистическая транспортная система

Управление внутрифирменными грузопотоками при поэтапном производстве товарной продукции и собственном потреблении

Управление грузопотоками поМТО компании

Функции Функции

непосредственного ор!-анизатора

испонителя испонения

транспортно- транспортно-

экспедигорских экспедиторских

услуг услуг

(перевозчика) (организатора)

Металогистическая транспортная система

Управление

грузопотоками

по сбыту

товарной

продукции

компании

Функции

заказчика

транспортно-

экспедиторск

их услуг

специализиро

хозяйств

Обеспечивающая часть логистических систем

Программное Методическое Финансово-экономическое Кадровое

обеспечение обеспечение обеспечение обеспечение

Техническое Информационное Правовое обеспечение

обеспечение обеспечение

Среди обеспечивающих систем, относящихся к социальной инфраструктуре, заслуживают научного анализа, прежде всего, те из них, которые направлены на воспроизводство квалифицированной рабочей силы, хотя в диссертационном исследовании они все являются объектом анализа. Научная недооценка этой группы обеспечивающих систем вытекала из того прежнего подхода, когда человеческий фактор декларировася как самый важный, а на деле выводися за рамки основной производственной деятельности и расходы на его функционирование осуществлялись преимущественно из бюджетных средств, что фактически означало подход по остаточному принципу.

В рыночной постиндустриальной экономике трудовой потенциал становится структурной частью экономического потенциала компании наряду с ее материальными и денежными активами, а следовательно - и одним из важнейших направлений всего инвестирования. При этом особенность такого инвестирования состоит в его опосредованности социальной инфраструктурой и ее составляющими: системами подготовки и переподготовки персонала, организации жизнеобеспечения работников и членов их семей и т. д.

В связи с этим в крупных компаниях вносятся изменения в функционирующую в их составе систему непрерывной подготовки кадров путем включения в процесс обучения, наряду с первым уровнем подготовки специалистов (повышение квалификации), второго уровня (программа профессиональной переподготовки), а в дальнейшем и третьего уровня (программа подготовки специалистов на основе высшего образования), которые позволяют обучать персонал с использованием инновационных, информационных компьютерных и сетевых технологий в соответствии с требованиями рыночных условий. Все это и отражает новые процессы в изменении структуры инвестирования в сторону социальной составляющей.

Путь непрерывного обучения сотрудников более эффективен по сравнению с возможностью привлечения новых работников, так как он не ставит компанию в жесткую зависимость от состояния рынка труда и создает благоприятный климат внутри колектива.

С этим в промышленных компаниях органично связана необходимость создания объективной системы оценки персонала, построенной на основе профессиональных стандартов, соответствующих высшим мировым требованиям к квалификации рабочей силы на рынке труда, в целях формирования слоя обученных, квалифицированных работников, способных стать эффективным трудовым потенциалом предприятия.

Разрабатываются также и специальные программы по привлечению, обучению, воспитанию и использованию молодежи на предприятиях.

Степень интенсивности и уровня повышения квалификации дожна находиться в строгой зависимости от результатов деятельности конкретного работника: чем большую пользу работник приносит компании, тем больший размер средства она может выделить на финансирование его профессионального роста.

Вопросы оценки потребности в обучении, затрат на его организацию целесообразно прорабатывать и конкретизировать на всех этапах планирования

деятельности компаний, начиная со стратегического плана и заканчивая процессом определения задач для каждого испонителя. В числе основных факторов дожны учитываться: стратегия развития компании в целом, конкретные программы технического переоснащения отдельных производств и сфер деятельности, оперативные (текущие) планы, передовой опыт и показатели конкурирующих компаний.

Основные принципы построения процесса обучения персонала отражены в Положении о непрерывном профессиональном образовании руководителей и специалистов компании, в соответствии с которым работники ЛУКОЙЛа один раз в три года дожны повышать свою квалификацию. Проведенная работа позволила увеличить долю руководителей и специалистов, прошедших такое обучение, до 36% от общей их численности против 9,5% в 1995 г.

Главной отличительной чертой современной организации работы с персоналом стало формирование интегрированной системы управления при неразрывной связи любого ее элемента с другими составными частями системы. Так, например, система обучения персонала строится на основе данных, полученных в процессе постановки задач и оценки их выпонения. В свою очередь, описание рабочих мест и компенсационная система находятся в зависимости от результатов процесса постановки задач, оценки персонала и оценки уровня удовлетворенности работников. Важнейшей особенностью такой новой интегрированной системы является ее органичная связь со всей системой управления компанией в целом.

По мнению соискателя, интегрированная система управления персоналом нефтяной компании дожна включать в себя: политику компании в отношении ключевых вопросов управления человеческими ресурсами; процедуры управления этими ресурсами; систему управления эффективностью персонала; оценку уровня удовлетворенности персонала; систему мотивации; систему обучения и развития персонала. Проведение кадровой политики следует осуществлять на основе принципов и ценностей корпоративной культуры, и в связи с этим разработка соответствующих документов, кодексов корпоративной культуры становится одной из главных, первоочередных задач российских нефтяных компаний.

В диссертационном исследовании рассмотрены важнейшие элементы интегрированной системы управления персоналом, в том числе компенсационная система, формирование и развитие которой критически важны для любой крупной нефтяной компании. Расходы, приходящиеся на компенсационные выплаты, составляют значительную долю в общих расходах компании и, соответственно, серьезно влияют на себестоимость продукции. Поэтому компании постоянно ищут возможность удерживать и мотивировать ключевых сотрудников, не выходя за рамки установленного бюджета.

Изучение опыта мировых лидеров нефтегазового сектора экономики выявило необходимость пересмотра подхода к компенсационной системе. В частности, необходимо преодолеть сугубо финансовый затратный подход к оплате труда. Рост оплаты труда, дифференциация ее по профессиональному уровню, увеличение и изменение порядка премиальных выплат, установление прямой связи между

оплатой труда и размером прибыли дожны стать мощным стимулятором повышения производительности.

Одним из новых для России способов мотивации, прежде всего руководящих работников, в нефтегазовых компаниях становится так называемый опцион. Ряд экспертов полагают, что подобный способ мотивации эффективен только в отношении высшего менеджмента, но на практике он применяется и в массовом масштабе. Эта система мотивации широко используется в США, где около 40% компаний имеют опционные планы для, по крайней мере, половины персонала. В России эта система уже начала применяться в компании Татнефть.

Если зарплата и премии мотивируют менеджеров и персонал на достижение результата здесь и сейчас, то опцион настраивает их на серьезную работу на догосрочную перспективу.

Система опционов позволяет напрямую увязать результаты работы менеджера с результатами работы компании в целом, внедряя в его сознание психологию собственника. Уровень задач (ответственности), стоящих перед таким менеджером, повышается, что автоматически влечет передачу ему допонительных пономочий.

Новым элементом интегрированной системы управления персоналом является использование для оценки бизнеса показателя добавленная стоимость. Этот показатель позволяет мотивированно ориентировать менеджеров не просто на получение компанией прибыли, а на приращение ее стоимости, капитализации, наиболее эффективно использовать собственный и заемный капитал. Особенно перспективна возможность использования данного показателя в целях оценки результатов работы отдельных подразделений и проектных групп крупных нефтяных компаний, что придает системе мотивации более индивидуальный характер по сравнению с системой опционов.

Ключевой составляющей системы управления персоналом нефтяных компаний, как и других крупных корпораций, является система управления эффективностью, где участвуют персонал и руководство всех уровней компании. Эта система включает в себя три этапа: постановка задач (начало года), промежуточная (середина года) и финальная оценки. Процесс управления эффективностью конкретизируется с учетом особенностей каждой компании, включая концепцию корпоративной культуры.

Таким образом, весь процесс становления, развития и реструктуризации интегрированной системы управления персоналом как органичной составляющей внутрифирменной системы сервисного обслуживания направлен на достижение главных стратегических целей компании - роста ее рыночной стоимости (капитализации) и конкурентоспособности.

В заключении работы обобщены результаты проведенного исследования сформулированы основные выводы и предложения, даны практические рекомендации.

По теме диссертации автором опубликованы следующие работы

1. Путь сквозь льды: В нефтяной отрасли наступает эпоха великих географических открытий // Нефть России. - 2003. - № 4. - 0,2 пл.

2. Инвестирование в человеческий фактор в деятельности компании. - М.: ОАО ЛУКОЙЛ, 2003. - Рукопись депонир. в ИНИОН РАН. - 2,4 п.л.

3. Корпоративная система связи охватит все производственные объекты компании // Нефть России. - 2003. - № 3. - 0,1 п.л.

4. Развитие транспортных узлов на базе морских торговых портов. - М.: Министерство транспорта, 2002.

5. Distance is no problem И Oil of Russia. - 2001. - № 3. - 0,1 п.л.

6. Анализ результатов практической реализации оптимизационных моделей стратегии развития нефтяной компании // Нефть России. - 2000. - № 1. - 0,2 п.л.

7. Концепция развития иерархических систем и ее реализация в организационных структурах вертикально интегрированных компаний Н Нефть России. - 1999. - № 12. - 0,2 п.л.

8. Оптимизация структуры ресурсно-производственного и сбытового потенциала нефтяной компании: Тез. докл. к 2-й Международной научно-практической конференции Экономические реформы в России. - СПб.: СПбГТУ, 1999. - 0,1 п.л.

9. Стратегическое управление в нефтяной компании. - СПб.: СПбГТУ, 1999. - 1,6 пл.

10. Концепция построения управления непрерывным производством: Тез. докл. к 6-й научно-методической конференции Высокие интелектуальные технологии образования и науки. - СПб.: СПбГТУ, 1999. - 0,1 пл. Нефть России. - 1999. - № 12. - 0,2 пл.

11. Кому достанутся первые роли в российском топливном бизнесе? // Нефть России. -1997.-Кг 1.-0,1 пл.

12. Социальный ракурс // Нефть России. -1994. - № 2. - 0,2 п.л.

Рис. 1. Состав профильной и обеспечивающей деятельности нефтяной компании Нефтяная компания

Профильная деятельность (основные системы)

Стратегическое и оперативное управление профильной деятельностью

Разведка и добыча углеводородного сырья

Переработка нефти и газа, нефтехимия

Финансово-кредитная и инвестиционная деятельность

Сбыт нефти и газа, нефтепродуктов и продукции нефтехимии

Обеспечивающая деятельность (системы), необходимая для нормального воспроизводства

Стратегическое и оперативное управление обеспечивающей деятельностью

Многопрофильная деятельность, слабо связанная (или совсем не связанная) с добычей/переработкой нефти и вызванная диверсификацией производства

Производственная и материальная инфраструктура

2. Транспортировка

нефти, нефтепродуктов, др. средств и предметов труда

3. Производственные услуги (бурение, обустройство, ремонт скважин, СМР)

4. НИОКР, информационные технологии и сети

Социальная инфраструктура

1. Управление персоналом

2. Социальная деятельность

3. Экологическая деятельность

4. Научно-исследовательская работа

Рис. 2. Движение и преобразование материальных грузопотоков в нефтяной компании , Внешний контур грузопотоков

Поставка на внутренний и внешние рынки (в том числе для дальнейшей переработки) Поставка на внутренний и виешние рынки (в том числе для дальнейшей переработки) Добыча нефти и газа

Поставка (перевозка) для переработки на заводах Переработка на заводах компании

Поставка (перевозка) для внутреннего потребления Внутренний контур грузопотоков

Поставка продуктов нефтегазопереработки и нефтехимии для собственного производства Для производственной деятельности Для непроизводственной деятельности

Поставка продукции производственно-технического назначения и др. материальные условия производства и непроизводственной деятельности (сырье, материалы, комплектующие)

Внешний контур грузопотоков <

Рис. 3. Контурная модель логистической поддержки транспортно-экспедиторского обеспечения нефтяной компании

Главный распорядительный центр логистической поддержки транспортного обеспечения нефтяной компании

Структурно-функциональная часть логистических систем (С)

1. Нормативная модель управления:

- организационная структура управляющей и управляемой подсистем;

- комплекс взаимосвязанных оперативных и стратегических логистических задач и их нормативная постановка (целевые функции, оценочные критерии, система ограничений);

- подразделения и непосредственные испонители, ответственные за их решения и реализацию;

- пространственно-временная последовательность решений и реализации информационных и оптимизационных логистических задач.

2. Анализ машинных решений пользователями системы и оценка Микро-С транспортного п/п компании Микрологистическая транспортная система

Управление внутрифирменными грузопотоками при поэтапном производстве товарной продукции и собственном потреблении

Металогнстическая транспортная система

Управление грузопотоками по МТО компании

Управление грузопотоками по сбыту товарной продукции компании

Аналитическая внедренческая группа по развитию С с учетом принципов поочередпости, поэлементности и поэтапности

Функции непосредственного испонителя транспортно-экспедиторских услуг (перевозчика) Функции организатора испонения транспортно-экспедиторских услуг (организатора) Функции заказчика транспортно-экспедиторских услуг силами специализированных хозяйств

Обеспечивающая часть логистических систем

Программное обеспечение Методическое обеспечение

Финансово-экономическое обеспечение Кадровое обеспечение Техническое обеспечение Информационное обеспечение Правовое обеспечение

14717 14717 '

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Барков, Анатолий Александрович

Введение

Глава 1 Характеристика и тенденции развития обеспечивающих структур

Критерий, состав и механизм взаимодействия основных и

1.1. обеспечивающих видов деятельности нефтяной промышленности

1.2. Нефтяная компания - многоотраслевой комплекс

Особенности и стратегические аспекты развития

1.3. производственной и социальной инфраструктуры нефтяной компании

Глава 2 Стратегическое управление развитием отраслей производственной инфраструктуры нефтяной компании

Глава 3.

Стратегия развития компании как главный ориентир стратегического управления инфраструктурой. Развитие сферы услуг - фактор эффективного развития компании

Стратегическое и оперативное управление транспортно-экспедиторскими услугами

Инновационные аспекты в управлении и развитии транспортно-экспедиторского комплекса нефтяной компании

Стратегия реструктуризации обеспечивающих видов деятельности социального назначения

Человеческий ресурс как цель функционирования социальной инфраструктуры компании

Функция социальной инфраструктуры по повышению и поддержанию качества рабочей силы

3.3. Развитие системы управления персоналом Заключение Приложения

Список используемой литературы

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегия развития обеспечивающих систем нефтяной компании"

Актуальность исследования. В современных условиях развитие нефтяной и газовой отраслей имеет ключевое значение для российской экономики не только из-за определяющего воздействия энергетических ресурсов на производство и жизненный уровень населения, но и в силу сложившейся за последние три года исключительно благоприятной конъюнктуры цен мирового рынка на нефть и газ. Именно этот фактор сыграл главную роль в стабилизации экономики, повышении темпов промышленного роста в целом, расширении федеральных бюджетных возможностей в финансировании социальных программ, погашении значительной части иностранного дога, накоплении валютных резервов.

Общая благоприятная экономическая ситуация отразилась положительно на решении региональных проблем, так как во многих регионах нефтяные компании являются градообразующими. Укрепились внешнеэкономические позиции нефтяных компаний.

Вместе с тем благоприятная внешняя конъюнктура на энергетические ресурсы не может рассматриваться как постоянная. Дальнейшее развитие нефтяных компаний предполагает совершенствование процесса разработки стратегии их деятельности, в первую очередь, с точки зрения снижения издержек, развития собственной и внешней инфраструктуры, эффективного управления всей цепочкой производства и продажи нефти и нефтепродуктов, повышения конкурентоспособности.

Необходимость проведения структурных преобразований в российских нефтяных компаниях диктуется, прежде всего, внутренними причинами, среди которых следует выделить ограниченность главного природного ресурса -нефти, ухудшение условий ее добычи, отставание темпов прироста запасов от роста объемов нефтедобычи, растущую конкуренцию между нефтяными компаниями, старение производственной базы. В связи с этим определяющим является совершенствование всех звеньев вертикально интегрированных нефтяных компаний, в том числе не только их профильных, но и обеспечивающих систем, осуществление в них глубоких стратегических и структурных изменений.

Однако если проблемам совершенствования и развития профильных или основных систем нефтяных компаний уделялось повышенное внимание в исследованиях отечественных и зарубежных специалистов, то этого нельзя сказать в отношении обеспечивающих, или сервисных, систем, хотя их роль в этих компаниях постоянно возрастает. Они не только становятся объективно необходимым условием нормального функционирования и стратегического развития основных структур и их систем управления, но и существенным образом влияют на уровень издержек товарной продукции и ее конкурентоспособность.

Поэтому определение сбалансированного стратегического развития основных и обеспечивающих систем и их активного взаимодействия является актуальной проблемой для транзитивной экономики России в условиях глобализации мировых экономических процессов и постепенного ее превращения в развитую рыночную экономику.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования являются разработка и обобщение теоретических и методических положений по совершенствованию стратегии развития обеспечивающих (сервисных) систем нефтяной компании (на примере Нефтяная компания ОАО ЛУКОЙЛ) как одного из важнейших условий ее эффективного роста, повышения конкурентоспособности, реализации всей стратегии в целом.

Для достижения этой цели предполагается решение следующих задач:

- раскрыть экономическую природу и уточнить классификацию инфраструктурных услуг - основу обеспечивающих (сервисных) систем;

- выявить особенности, тенденции и стратегические аспекты развития производственной и социальной инфраструктур нефтяной компании, возможность и необходимость постепенного обособления и выведения части сервисных систем за рамки компании с использованием оказываемых ими услуг на коммерческих условиях;

-разработать организационно-экономические и методические основы стратегического и оперативного управления транспортно-экспедиторским комплексом нефтяной компании с учетом его логистизации;

- обосновать в условиях рыночной экономики необходимость нового подхода к обеспечению компании рабочей силой, расширенное воспроизводство которой дожно обеспечиваться за счет соответствующих ресурсов оплаты труда, деятельности сервисных организаций социальной сферы;

- раскрыть объективные предпосыки перехода к интегрированной системе управления персоналом как новой внутрифирменной сервисной системе в условиях углубления в нефтяных компаниях процессов реструктуризации.

Предметом исследования является совокупность задач, условий и методов формирования и совершенствования стратегии развития обеспечивающих систем крупных нефтяных компаний, направленной на повышение ее конкурентоспособности, капитализации.

Объектом исследования служат основные нефтяные компании России, в особенности крупнейшая среди них - лидер нефтяного сектора экономики ОАО ЛУКОЙЛ.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по экономическим, техническим и организационно-правовым проблемам развития промышленной и научно-технической деятельности компаний, основам оперативной и стратегической логистики, а также законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации по рассматриваемой тематике.

Информационной базой исследования стали отчетные данные Госкомстата России, статистическая и аналитическая информация Минэнерго России, годовые отчеты и другие информационные материалы ОАО ЛУКОЙЛ, ряда других компаний, данные периодической экономической и специализированной отечественной и зарубежной печати. В работе использованы методы системного, экономико-статистического и графического анализа, экспертных оценок и научных обобщений.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем.

1. Разработан концептуальный подход к стратегии развития обеспечивающих (сервисных) систем в виде инфраструктурных услуг производственного и социального назначения.

2. Обоснованы функциональное содержание и состав обеспечивающих систем в структуре нефтяных компаний, определены основные тенденции в развитии этих систем, включая их возможное организационное обособление и выделение на принципах аутсорсинга.

3. Разработана программа инновационных мероприятий, ориентированных на логистизацию транспортно-экспедиторского комплекса нефтяной компании.

4. Предложены модели логистической поддержки транспортно-экспедиторского комплекса и оптимального распределения ответственности за организацию грузовых потоков по снабжению, сбыту товарной продукции и внутрифирменному обороту между собственными и привлеченными структурами транспортно-экспедиторского обеспечения.

5. Определена целесообразность формирования в нефтяных компаниях, осваивающих новые месторождения в труднодоступных районах, собственных транспортных предприятий с соответствующей инфраструктурой.

6. Сформулированы принципы и организационно-методические основы построения интегрированной сервисной системы управления персоналом с учетом корпоративных интересов компании.

Практическая значимость и апробация исследования состоят, прежде всего, в том, что основные положения диссертации, предложения, выводы и рекомендации по стратегическому развитию обеспечивающих систем и входящих в них структур направлены на повышение конкурентоспособности нефтяных компаний, успешно реализуются на протяжении длительного периода их деятельности. Результаты исследования могут быть использованы в управленческой деятельности нефтяных и других компаний, в работе научно-исследовательских организаций, а также в учебном процессе при проведении программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации менеджеров и других работников в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, высших учебных заведениях топливно-энергетического профиля.

Наиболее важные положения исследования доложены диссертантом на ряде российских и международных научных совещаний и конференций.

Публикации. Основные положения и результаты исследования опубликованы в 12 печатных работах общим объемом более 5 печатных листов.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, списка литературы из 105 наименований и приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Барков, Анатолий Александрович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выпоненное исследование позволяет сформулировать следующие выводы и рекомендации:

1. В настоящее время конкурентоспособность вертикально-интегрированных нефтяных компаний не может быть обеспечена без организации эффективного взаимодействия подразделений основных и обеспечивающих, сервисных систем. Поэтому при формировании стратегий развития предприятий обеспечивающих систем необходимо исходить из стратегических планов по основным направлениям деятельности компаний, а на органичном объединении этих двух видов планов следует вырабатывать корпоративную стратегию компании в целом.

2. К обеспечивающей, сервисной деятельности следует относить две группы услуг - производственного и социального назначения. Первые из них направлены на создание условий для осуществления материально-вещественной производственной деятельности Ч добыча, переработка нефти и газа, производство продуктов нефтехимии, других видов товарной продукции из углеводородного сырья, реализации этих продуктов. Другая группа услуг - для обеспечения условий нормального функционирования рабочей силы, т.е. для подготовки и переподготовки персонала, необходимых условий для его жизнедеятельности. Основная часть этих двух сервисных видов деятельности имеет своей основой производственную и социальную инфраструктуры.

3. В рамках внутрифирменной организации сервисная деятельность не рассматривается как основная и товарная но при ее закреплении за независимой специализированной структурой, т.е. в результате частичного дезинтегрирования компаний, становится для таких самостоятельных структур основной и товарной. Предложенный концептуальный подход к разграничению деятельности на основную и обеспечивающую способствует проведению в жизнь стратегии компаний на реструктуризацию, включающую и выделение из состава компаний, в т. ч. и путем продажи, части структурных подразделений с переходом к использованию их продукции, услуг на коммерческой основе, включая и аутсорсинг. Не исключаются при этом возможные аналогичные подходы и к некоторым видам основной деятельности, если это содействует повышению прибыльности, конкурентоспособности компаний.

4. В составе обеспечивающих систем одной из наиболее типичных и значимых являются все виды грузового транспорта. Многоцелевая деятельность и сложность оперативных и стратегических задач, решаемых в этой системе задач, требуют обязательного использования достижений современной логистики и маркетинга. Последовательное проектирование, создание и развитие соответствующих логистических систем в нефтяных компаниях составляет главное содержание гистизации систем их управления в целом, где транспортно-экспедиционная система является одной из составляющих.

5. Опыт ОАО ЛУКОЙЛ подтверждает необходимость при освоении новых месторождений в удаленных и труднодоступных районах брать на себя со стороны компании практически всю работу по созданию необходимой инфраструктуры: подъездных путей, дорог, портовых, складских сооружений социальных объектов с учетом специфики привлечения кадров (вахтовый метод, длительное проживание и др.). Представляется обоснованным также создание собственной фирменной достаточно мощной транспортной инфраструктуры в виде морского и речного флотов, железнодорожного подвижного состава для перевозки нефти и нефтепродуктов. В дальнейшем нельзя исключить возможность сотрудничества с крупными международными и российскими транспортно-экспедиторскими компаниями с учетом приемлемости их тарифов и динамики мировых цен на нефть.

6. Разработка интегрированной системы управления персоналом позволяет:

- создать гибкую систему, включающую механизм мотивации, оценку эффективности деятельности работников, корпоративного обучения, социальной защищенности, управления информационными технологиями;

- реорганизовать деятельность служб управления кадровыми ресурсами, включая организацию менеджмента изменений, создание обучающейся системы, объективную систему определения ценности сотрудников, введение стандартов корпоративной культуры, управление системой непрерывного образования.

Запасы нефти в России

Оценки доказанных запасов нефти РФ

2001 (A) 2001 (B) 2010-2015 Е годы

2001(A) - Западная оценка доказанных запасов нефти России

Sourccs: IE A, BP Statistics, Journal "Dengi"); 2001(B) - Международные аудированные доказанные запасы нефти десяти крупнейших нефтегазовых компаний РФ (Sourccs: Miller&Lents, DeGoIyer&McNaughton, Company data); 2010-15E - Ожидаемый рост доказанных запасов нефти за счет ввода новых мощностей в Тимано-Печоре, Каспийском регионе. Восточной Сибири, Шельфе Арктических морей, Сахалине

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Барков, Анатолий Александрович, Москва

1. Алафинов С.В. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании. М.: Изд. "Дело", 1999 г.

2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: ПИТЕР, 2002.

3. Алекперов В.Ю. Основные тенденции в нефтяном бизнесе. М. 1998.

4. Алекперов В.Ю. Стратегические направления системной реорганизации управления нефтяными компаниями. На примере ОАО "ЛУКОЙЛ" М., 1998.

5. Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. М.: АУТОПАН, 1996.

6. Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика (для студентов вузов). Ростов-на-Дону: "Феникс", 2002. 416с.

7. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.1. М.:

8. Афанасьева Н.В. Логистические системы и российские реформы. Изд-во СПбГУЭФ, 1995. 147с.

9. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. .- М.: ЮНИТИ,2000.

10. И.Банько Ю., Смирнов А. Что могут короли?//Нефть России, 2000. № 5-6.

11. Барков А.А. Как возродить былую славу // Нефть России, 1998. № 10.

12. Барков А.А. Объединяться можно по-разному // Нефть России, 1999.

13. Барков А.А. Социальный ракурс. // Нефть России, 1994. № 2.

14. Барков А.А., Шевченко Е.С. Концепция построения системы управления непрерывным производством.//Тезисы доклада к VI Международной научно-методической конференции "Высокие интелектуальные технологии образования и науки". СПб: СПбГУ, 1999.

15. Бауерсокс Д. Дис. Клосс Д. Дис. Логистика: интегрированная цепь поставок: Пер. с англ. М; ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001. 640.

16. Безлуцкая М.В. Управление перевакой в системе смешанных перевозок/Реформа в России и проблемы управления 2000: Тезисы докладов 15-ой Всероссийской конференции молодых ученых и студентов/ГУУ, 2000.

17. Белоусов А.Г. Логистика коммерческого посредничества. Ростов-на-Дону. ЗАО "Книга", 2000. 224с.

18. Блинов В. Как закалялась нефть // Нефть России, 2000. №11.

19. Блэк Б. Корпоративное поведение и рыночная стоимость российских компаний. Stanford Low School.

20. Борисова В.В. Математическая составляющая логистических исследований. Журнал Обозрение прикладной и промышленной математики. -М., 2002. с. 18-31.

21. Варгунин В.Н. Логистические способы управления перевозками нефтепродуктов на железнодорожном транспорте/ Под ред. В.К.Чертыковиева. Самара: Самарский институт железнодорожного транспорта. 2001.

22. Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. М.: МАИК "Наука/Интерпериодика", 1999.

23. Ваньков А. Гавань для магната.//Эксперт. 2002. № 15.

24. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М,1996.

25. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995.

26. Ворс Й., Реветлоу П. Экономика фирмы. Пер. с датского. М.: Высшая школа, 1994.

27. Геттинг Барьара. Международная производственная кооперация в промышленности./Роль логистики в усилении конкурентоспособности хозяйственных структур./М.: Изд-во "Дело", 2000. 216с.

28. Гибсон Д.Л., Инванцевич Д., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.

29. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. Учебное пособие, 2-е изд. М.: Издательский дом "Дашков и К0", 2000. 412с.

30. Голосков В.Н. Управление хозяйственными системами в сфере ресурсоемких услуг. Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н,, М., 1999.

31. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: Специальная литература,1998.

32. Градов А.П. Стратегия экономического управления предприятием: принципы формирования стратегических решений. СПб: СПбГТУ, 1993.

33. Градов А.П. Стратегия экономического управления предприятием: производственная система как объект стратегического управления. СПб: СПбГТУ, 1993.

34. Ермилов О.М., Миловидов К.Н., Чугунов Л.С., Ремизов В.В. Стратегия развития нефтегазовых компаний. М.: Наука, 1998.

35. Захаров А.Н. Логистическое обеспечение инфрасистем продовольственного комплекса России М.: Издательский дом "МЕЛАП", 2002. - 244с.

36. Иванкин Е.К. Транспортно-складская логистика./Логистизация материальных, транспортных и финансовых потоков рыночной экономики. -Материалы международной научно-практической конференции. Ростов-на-Дону. Изд-во РГСУ, 1997.

37. Кивеев Х.З. Управление стратегическим развитием вертикально-интегрированных нефтяных компаний. М., 2001.

38. Капустин С.Н. Современные технологии управления для оптимизации бизнеса компаний. М.: Издательский дом "Дашков и Ко", 2002.

39. Карнаухов С.Б. Концепции логистики (системный анализ) М.: Изд-во Российская экономическая академия, 2003. 162с.

40. Кирилов Д. Нефтяники из транспортного цеха. // Русский фокус. 11.03.2002.

41. Козловский В.А., Маркина Т.В. Проблема повышения технического уровня производства в условиях рыночного хозяйства: экономика и менеджмент. СПб: СПбГТУ, 1994.

42. Козловский В.А., Маркина Т.В. Модели рыночного регулирования организационно-экономических параметров производства. Барнаул: Изд-во АГТУ, 1995.

43. Колядов Л., Комарова Л., Епифанова Н. "Структура управления нефтяными компаниями". М. 1997.

44. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.

45. Крюков В.А. Институциональная структура нефтегазового сектора: проблемы и направления трансформации. Изд-во ИЭ и ОПП РАН, Новосибирск, 1998.

46. Мальев М.А. Экономический механизм регулирования рынка услуг грузового железнодорожного транспорта. Бюлетень транспортной информации, № 9-10,1999, с.22-19.

47. Мартынов В.Г., Еремина И.Ю. Повышение квалификации в системе воспроизводства персонала. М.: Нефть и газ, 2000.

48. Масютин М.А. Механизм корпоративного управления. М.: Финстатинформ, 2002. - 240с.

49. May В.А. Экономика и власть. Политическая история экономической реформы в России, 1985-1994 гг.-М.: Дело, 1995.

50. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,1992.

51. Милославская С.В., Плужников К.И. Мультимодальные и интермодальные перевозки. М.: "РосКонсультант", 2001. 368с.

52. Морозов В.В. Теория и практика системно-научного анализа и синтеза механизмов взаимодействия в организационно-технических системах. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора технических наук. Самара, 1998.

53. Мясникова JI.A. Мезологистика: Информация и ожидания, СПб. Изд-во СПбГУЭФ, 1998.-177с.

54. Недужко М.И., Стаханов Д.В., Тамбовцев С.Н., Шеховцов Р.В. Маркетинговая логистика. Ростов-на-Дону, Рост. Гос. Строит. Ун-т, 2000. -134с.

55. Новиков Д.Т., Проценко И.О., Голоскоков В.Н., Магомедов Ш.Т. Логистика и маркетинг в экономике России переходного периода. М., ж. Маркетинг в России и за рубежом. 1998, №№ 2,3, 4.

56. Парфенов А.В. Методология формирования логистической системы управления потоковыми процессами в транзитивной экономике. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.- 183с.

57. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.

58. РодкинаТ.А. Информационная логистика. М.: "Экзамен", 2001. 288с.

59. Россия в цифрах, 2002. М.: Госкомстат России, 2002.

60. Русалева Л.Ю. Логистика и маркетинг: концепция взаимодействия. Самара: Изд-во Самарской Государственной экономической академии, 2001. -150с.

61. Санков В.Г. Проблемы разработки эффективных логистических стратегий организации региональных материально-транспортных потоков. -Автореф. дис. д.э.н. СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1994. - 32с.

62. Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теорий. Учебник для вузов. Санкт-Петербург, Изд-во "Союз", 2001. 544с.

63. Собрание Сороса.//Морские вести России, 2002. № 3-4.

64. Стаханов В.Н., Украинцев В.Б. Общая теория логистики. Ростов-на-Дону. Рост. Гос. Строит. Ун-т, 2001. - 154с.

65. Сторожев Ю. Экспортные рынки Тимано-Печоры.//Нефтегазовая вентикаль, 2002. № 12.

66. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./Под общей ред. Градова А.П., Кузина Б.И./Кол. авторов: Градов А.П., Кузин Б.И., Федотов А.В., Медников М.Д., Слабиков Г.В., Соколицын А.С. и др. СПб.: Специальная литература, 1996.

67. Тимофеев Ю. Совещание у ворот в Арктику//Нефть России, 2000. № 5-6.

68. Томпсон А., Стрикленд С. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998.

69. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело,1995.

70. Транспорт и связь. М., Госкомстат России, 1999-2001 гг.

71. Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 25.07.2002) Уолер Г. За инвестиции нужно браться.// Нефтегазовая вертикаль, 2001. № 3.

72. Уваров С А., Королева Е.А., Транспортно-складскаялогистика: глобализация и интеграция. Учебное пособие. Санкт-Петербург, Изд-во СПбГУЭФ, 2002,-147с.

73. Укпаинцев В.Б. Конкуренция и логистика: Монография. М.: Экспертное бюро, 1999.

74. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. М. Дело, 1993.

75. Функционирование крупнейших нефтяных компаний зарубежных стран в условиях рыночной экономики. М.: ИМЭМО, 1997.

76. Храброва И. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. Аффилированные лица. Организационное проектирование. М.: Альпина, 2000.

77. Храмешкин Н.И. Трансакционная деятельность в рыночной инфраструктуре: Препринт СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

78. Шавалеев P.M. Самые выгодные инвестиции //Нефть России, 2000.7.

79. Шагиев P.P., Дьяконова Н.А. Человеческие ресурсы нефтегазовых компаний. М.: Институт нефтегазового бизнеса, 2002

80. Шарифов B.C. Рыночные формы организации и управления нефтяной компанией в трансформируемой экономике России. М. 1999.

81. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 1995.

82. Шуванов В.И. Социальная психология менеджмента. М: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.

83. Шумпетер И. Теория экономического развития. Пер. с нем. /Под ред. Малейковского А.Г. М.: Прогресс, 1982.

84. Эгмет М.Я., Васильев В.И. Использование принципов логистики в управлении транспортными системами/Коммерция и логистика: Сб статей -СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.

85. Экономическая стратегия фирмы, Изд-е 2-е, перераб. и доп. /Под ред. Градова А.П. Коли, авт.: Глухов В.В., Градов А.П., Кузин Б.И., Медников М.Д. и др. СПб: Специальная литература, 1998.

86. Экономика и статистика фирм: Учебник /В.Е.Адамов, С.Д.Ильенкова, Т.П.Сиротина и др. /М., Финансы и статистика, 1995.

87. Ягурова А. Управленческий учет: опыт экономически развитых стран. Пер. с польск. /Предисловие Соколова Я.В. М.: Финансы и статистика, 1991.

88. Barkov A. Distance is no problem./Oil of Russia, 2001. #3.

89. Camillus J.C. Strategic planning and management control. Toronto, 1986.

90. Carrison H.P. Managerial accounting: conceptions for planning control, decision making. New York, 1985.

91. Clandler Alfred. Strategy and Structure: Chapters in the history of the industrial enterprise Cambridge: MIT Press, 1962.

92. Drucker P.F. Innovation and Entrepreneurship. Practice and principles. Herper & Row, New York, 1998.

93. Hamel G., Prahaland C.K. Competing for the future. Boston. Harvard Business School Press, 1994.

94. Legge K. Human Resource Management: Rhetorics and Realities. L.: Macmillan, 1995.

95. Makelainen E. Economic Value Added as a management tool. Helsinki: Helsinki School of Economics and Business Administration, 1998.

96. Ould J. Controlling subsidiary companies: A guide to group management. Financial control. Cambridge, 1986.

97. Porter M.E. Competetive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York. The Free Press, 1985.

98. Research and current issues in management accounting. L.: Ritman,1986.

99. Yergin D., Stanislaw J. The Commanding Heights. New York, 1998.f

100. Wright, P.M., & McMahan, G.C. Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management # 18, 1992. P. 295-320.