Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегическое управление диверсифицированной компанией на основе системы сбалансированных показателей тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Киселев, Сергей Валентинович
Место защиты Санкт-Петербург
Год 2006
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление диверсифицированной компанией на основе системы сбалансированных показателей"

На правах рукописи

КИСЕЛЕВ СЕРГЕЙ ВАЛЕНТИНОВИЧ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИЕЙ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2006

Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор ПЕТРОВ АЛЕКСАНДР НИКОЛАЕВИЧ

Официальные оппоненты -

доктор экономических наук, профессор АРКИН ПАВЕЛ АЛЕКСАНДРОВИЧ

доктор экономических наук, профессор КАНТОР ВЛАДИМИР ЕВГЕНЬЕВИЧ

Ведущая Государственное образовательное учреждение

организация - высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики

Защита диссертации состоится л__ 2006 года в

_часов на заседании Диссертационного Совета Д212.237.03

при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д.21, ауд._.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.

Автореферат разослан л__2006г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Завгородняя А.В.

I. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Любая национальная экономика является самодостаточной, если она имеет в своем составе высокоэффективный крупный бизнес. Совместно со средним и малым бизнесом он позволяет любой стране обеспечить устойчивый во времени рост валового национального продукта и жизненного уровня населения.

В условиях рыночной экономики крупный бизнес развивается в различных формах, выгодных для его владельцев. Одним из наиболее широко применяемых путей развития крупного бизнеса в российской экономике стало создание большого числа диверсифицированных компаний.

Однако, как отмечал руководитель проекта ТАСК Пао-ло Бордзатто еще в 1998 году, смысл ... соединения различных бизнесов состоит в том, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия, ... корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует (Эксперт. - 1998. - №22. - с.27.). К сожалению, за последние годы развития отечественной экономики ситуация кардинально не изменилась.

Несмотря на то, что число научных публикаций по проблемам стратегического менеджмента увеличилось практически в геометрической прогрессии, а о необходимости применения стратегического управления говорят практически все руководители на всех уровнях вертикали власти, стратегическое управление развитием отечественных диверсифицированных компаний остается недостаточно проработанным как в теоретическом плане, так и в области конкретного инструментария для реализации определенных стратегических альтернатив. Также невозможно определить наверняка насколько зарубежные теоретические разработки применимы к отечественным условиям.

Перед подавляющим большинством отечественных диверсифицированных групп стоит задача изменения корпоративного портфеля бизнесов, переход от структуры типа конгломерат к структуре типа концерн и

БИБЛИОТЕКА {

последним. Все вышеназванное определяет актуальность темы представленного диссертационного исследования.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методических основ построения и реализации стратегии развития диверсифицированной компании на основе системы сбалансированных показателей V

В соответствии с этой целью в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

проанализированы существующие теоретические разработки в области основных понятий и базовых моделей стратегического менеджмента;

выявлены особенности процедуры стратегического менеджмента в крупных компаниях;

на основе исследований современных теорий диверсификации предложены общие (базовые) стратегии развития диверсифицированных компаний;

исследованы особенности функционирования отечественных диверсифицированных компаний различных организационно-правовых форм и выявлены их положительные и отрицательные стороны;

разработана принципиальная схема процедуры стратегического менеджмента развития диверсифицированной компании на основе системы сбалансированных показателей;

сформулированы и обоснованы методические подходы к организации процесса целеполагания и реализации стратегии диверсифицированной компанией на основе системы сбалансированных показателей;

установлены и обоснованы роль и место стандартов проектного менеджмента при реализации стратегии развития диверсифицированной компании на основе системы сбалансированных показателей.

Объект и предмет исследования. Предметом исследования выступают процессы стратегического менеджмента, то есть формирования и реализации стратегии развития в диверсифицированных компаниях различных организационно-правовых форм. Объектом исследования являются отечественные диверсифицированные компании.

Методология исследования и материалы, на основе которых выпонена работа. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились новейшие труды российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, теории диверсификации и системы сбалансированных показателей, законы и другие нормативно-правовые акты Российской Федерации в сфере управления предприятиями и организациями различных организационно-правовых форм, официальные материалы статистических органов Российской Федерации, а также данные обследований отечественных и зарубежных специалистов и проведенные лично автором.

В диссертации применены такие общие научные методы исследования как системный и сравнительный анализ, экспертные и логико-вербальные методы, а также методы экономического моделирования.

Структура и объем диссертации. Поставленные задачи определили логику и структуру диссертационной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, его цели и задачи, определяются элементы научной новизны и практической значимости полученных результатов.

В первой главе Теоретические основы стратегического менеджмента фирмы в современных условиях хозяйствования определены основные понятия стратегического менеджмента, исследованы базовые модели стратегического планирования и управления, выявлены и проанализированы особенности процедуры стратегического менеджмента в крупных компаниях.

Во второй главе Методические основы формирования системы стратегического менеджмента в диверсифицированной компании проанализированы наиболее известные теории диверсификации И. Ансоффа и Г. Минтцберга, сформулированы основные стратегии диверсификации для крупных компаний и определены особенности функционирования отечественных диверсифицированных компаний в современных условиях хозяйствования в зависимости от их организационно-правовых форм, установленных законодательством.

В третьей главе Методические подходы к разработке и реализации стратегии развития диверсифицированной компании на основе системы сбалансированных показателей предложена принципиальная схема стратегического менеджмента на основе ССП, разработана процедура целеполагания как этапа стратегического менеджмента диверсифицированной компании с использованием ССП и даны рекомендации по использованию стандартов проектного менеджмента при реализации стратегии развития диверсифицированной компании.

В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации, предложенные автором исходя из приведенного исследования.

В приложениях представлен допонительный материал, уточняющий отдельные положения диссертационного исследования.

Диссертация содержит 183 страницы, 3 таблицы, 34 рисунка и 6 приложений.

П. Основные идеи и выводы диссертации

1. Стратегическое управление является одним из важнейших элементов управления любой организацией в условиях рыночной экономики. Целью стратегического управления является наращивание экономического потенциала компании и использование конкурентных преимуществ.

Основой системы стратегического менеджмента организации является разработка стратегии, ее эффективная реализация и последующая коррекция догосрочного курса на базе системы обратной связи.

Стратегия организации, как комплексный догосрочный план управления, укрепляет положение компании на рынке, обеспечивает координацию усилий во взаимоотношениях с клиентами, контрагентами и сотрудниками, способствует рационализации организационной структуры и внутренних бизнес-процессов, повышению конкурентоспособности, а также достижению финансовых целей. Построение стратегии базируется на тщательном изучении возможных направлений развития и заключается в выборе ключевых компетенций, осваиваемых рынков, методов повышения конкурентоспособности, используемых

ресурсов и моделей бизнеса.

Стратегия формируется под влиянием как внешних, так и внутренних сил. Компаниям необходимо соблюдать баланс между влиянием различных факторов. Это особенно важно для крупных диверсифицированных организаций, сочетающих в себе бизнес-единицы различного уровня самостоятельности, масштаба и рентабельности.

Повышение эффективности процессов стратегического целеполагания, разработки, реализации стратегии, ее корректировки и использования системы контролинга при соблюдении баланса интересов различных структурных подразделений является одной из наиболее актуальных экономических задач в современных условиях хозяйствования.

2. В диссертационном исследовании проведен подробный анализ наиболее известных зарубежных базовых моделей стратегического планирования: Гарвардской группы (К. Эндрюс), И. Ансоффа и Г. Стейнера, а также Контура стратегического планирования, предложенного А.Н. Петровым.

Каждая из представленных моделей имеет определенные преимущества и по-своему является развитием исторической предшественницы. Модель Гарвардской группы впервые выявила и закрепила основные этапы разработки стратегии. Модель И. Ансоффа существенно формализовала и детализировала этот процесс, заменив, например, неявные ценности руководства конкретными целями развития. Модель Г. Стейнера установила взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием, а Контур стратегического планирования ввел в рассмотрение понятие иерархичности построения стратегического плана и показал возможность взаимоувязки функциональных стратегий с конкретными бизнес-проектами.

3. Рассматривая особенности процедуры стратегического менеджмента в крупных компаниях, характеризующихся высокой степенью диверсификации производства, наиболее целесообразно, по мнению соискателя, применять подход стратегической пирамиды, основанной на теории стратегических зон хозяйствования И. Ансоффа и концепции выбора альтернатив, исходя из уровня принятия решений (level-of-business alternatives). Данный подход предполагает, что существует следующая иерар-

хия стратегий (см. рис. 1 ):

первый уровень Ч корпоративная стратегия, стратегия для всей компании;

второй уровень Ч бизнес-стратегия, для каждого направления деятельности компании;

третий уровень Ч функциональная стратегия, для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности;

четвертый уровень Ч операционная стратегия, более узкая стратегия для основных структурных подразделений внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов.

Ответственность

корпоративного

менеджмента

Ответственность руководителей ^ подразделений

Ответственность руководителей функциональных единиц в рамках подразделений

Ответственность руководителей предприятий, региональных представительств и линейного менеджмента

Бизиес-стратегии -

Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы,

Операционные стратегии (региональные и местные предприятия)

Рис. 1. Стратегическая пирамида диверсифицированной компании

4. С экономической точки зрения диверсификация - это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска допонительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. При этом необходимо подчеркнуть другие аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельности современных предприятий: способность фирмы упорядочить свой капитал и интелектуальную собственность, когда необходимы кардинальные изменения в деятельности, расширение поля

деятельности системы управления и возможностей для дальнейшего роста.

Диверсификация означает вход компании в новую сферу экономических отношений, где она может использовать эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью. Основная цель диверсификации Ч будущее повышение показателей эффективности компании при поном использовании ресурсов.

Таким образом, диверсификация производства касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения. Сама продукция (услуги) предприятия дожны быть совершенно другими. Кроме того, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания, сколько задачу устойчивого поступательного роста.

5. В широко известной теории диверсификации И. Ан-соффа существуют два подхода:

1. у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста и она стакивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности путем выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ);

2. использование концепции продукт/рынок. Этот подход связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования.

Основные постулаты теории диверсификации Г. Минтц-берга заключаются в том, что компоненты стратегии взаимозависимы, их наличие предопределяет условия функционирования другим компонентам. Наиболее важным здесь является синергия, связанная, главным образом, с практическим опытом и ресурсами. Синергия отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она также характеризует степень эффективности использования компанией возможностей диверсификации.

Суть подхода Г. Минтцберга к анализу диверсификации

заключается в метафоре, - вочке - которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций дожна быть направлена на поддержание динамического баланса. Организация предприятия, которое занимается большим количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки, по сравнению с традиционными, и типы контроля. Четыре основных элемента теории Г. Минтцберга можно определить как:

1. предприятие считается диверсифицированным, если оно перешло к совершенно иному виду деятельности без участия новых продуктов в соответствующих видах деятельности;

2. все виды деятельности находятся под контролем высшего руководства;

3. менеджмент главным образом институциализирует некоторые виды формальных систем контроля благодаря минимизации организационного планирования;

4. помимо планирования целей формального контроля дожны также существовать определенные способы адаптации, к примеру - некоторые механизмы автономного венчура для развития или вхождения в новый бизнес.

6. В диссертации подробно рассмотрены возможные варианты корпоративных стратегий диверсификации. При этом считается, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации, имеются в наличии, то есть решение о необходимости диверсифицировать деятельность высшим руководством принято.

Основными причинами освоения новых отраслей являются: замедление общего роста компании и желание компенсировать неизбежное снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей; возможность переноса ресурсов и компетенции компании в родственный или допонительный бизнес; потребность сбалансировать жизненные циклы различных типов выпускаемой продукции; неожиданно представившийся шанс.

Широко диверсифицированные компании, испытывая трудности в управлении, иногда принимают решение отказаться от некоторых подразделений, чтобы сосредоточить ресурсы на ключевых отраслях с целью сохранения прибыльности в догосрочной перспективе. Концентрация корпоративных ресурсов на

нескольких ключевых направлениях эффективнее, чем широкая диверсификация с распылением ресурсов и управленческого потенциала.

' Отчуждение подразделения принимает форму продажи

либо выделения в самостоятельное предприятие, причем в по-I следнем случае менеджмент может поностью отказаться от ка-

ких-либо прав на него в дальнейшем, а может сохранить за корпорацией долю собственности в новой компании.

Необходимость реструктуризации бизнес-портфеля возникает по разным причинам: большие убытки в одном или нескольких подразделениях; слишком большое количество подразделений компании в непривлекательных отраслях; негативное влияние общего экономического спада; большая сумма дога и процентов; ошибочное приобретение; появление новых технологий. Стратегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение портфеля корпорации за счет исключения одних и приобретения других подразделений; стратегия выведения из кризиса концентрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного рода трудности.

Стратегия выведения из кризиса направлена на восстановление производительности убыточных подразделений вместо их отчуждения. Цель антикризисных стратегий - повышение общей прибыльности компании за счет оздоровления убыточных подразделений.

Мультинациональные стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков, поэтому они сложны для разработки и реализации. Необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.

Стратегия неродственной диверсификации обычно ис-Д пользуется, если у избранной компании или отрасли хорошие

финансовые перспективы или если появляется возможность выгодно приобрести новое стабильное предприятие.

7. Автором проведен подробный пофакторный сравнительный анализ диверсифицированных компаний, законодательно оформленных в отечественных нормативно-правовых документах. При этом анализировались три формы: союз или ассо-

циация, простое товарищество и ходинг. В диссертации, на основании изучения отечественного опыта, сделано утверждение, что финансово-промышленная группа чаще всего представлена в виде одного из данных объединений.

Сравнение различных видов объединений представлено (см. табл. 1.) по следующим параметрам: налогообложение, управляемость, прочность, затраты и степень ответственности участников. Принимается следующая градация критериев: 1 -наименее привлекательный, 2 - средний, 3 - наиболее привлекательный.

Табл. 1. Сравнение различных видов объединений ком>

Тип объединения Налогообложение Управляемость Прочность Затраты, связанные с созданием и функционированием Степень ответственности ИТОГО

Союз, ассоциация 3 2 2 2 3 12

Простое товарищество 2 1 1 3 1 8

Ходинг 2 3 3 1 2 11

Исходя из итоговых данных (табл. 1.) видно, что по ре-

зультатам оценки данной экспертной группы наиболее привлекательной формой представляется союз или ассоциация, затем следуют ходинг и простое товарищество. Однако различные подходы к оценке параметров и различные цели, преследуемые топ-менеджерами при принятии решения о диверсификации, могут существенно изменить как саму оценку, так и вес параметра, что повлияет на итоговую оценку. Поэтому рекомендуется самостоятельно оценить вес факторов и только после этого делать выводы.

8. Система сбалансированных показателей (ССП) была разработана под руководством Д. Нортона и Р. Каплана. Основная гипотеза исследования и дальнейшей разработки ССП основывается на постулате, что базирование методики оценки эффективности деятельности компании только на финансовых показа-

телях не обеспечивает достаточного роста будущей экономической ценности организации и ее комплексного развития. ^ Система получила название сбалансированной, так

как основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов. Модель базируется на * четырех основных составляющих, названных разработчиками

перспективами, - финансовая, клиентская, внутренних бизнес -процессов, обучения и роста.

Показатели ССП возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача ССП состоит в трансформации миссии и видения организации в конкретные задачи и показатели. Они представляют собой баланс внешних отчетных данных для акционеров и клиентов с внутренними характеристиками эффективности наиболее значимых бизнес - процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. В системе используется сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету, результатов и субъективных, зачастую произвольных параметров.

Все сбалансированные системы включают в себя общие параметры. Они являются ключевыми показателями результатов и характерны для многих компаний и отраслей. Такие параметры, как рентабельность, рыночная доля, степень удовлетворенности клиента, сохранение клиентской базы и уровень квалификации персонала, являются запаздывающими показателями. Факторы достижения результатов Ч это уникальные для каждой конкретной стратегической бизнес-единицы (СБЕ) показатели опережающей оценки. Они отражают специфику стратегии. К ним можно отнести следующие: финансовые факторы рентабельности, сегменты рынка, в которых СБЕ планирует быть конкурентоспособной, а также цели перспектив внутренних бизнес - про-л цессов и обучения и развития.

Практический опыт и исследования Бостонской консультационной группы показывают, что оптимальным является следующее соотношение числа показателей для каждой из четырех перспектив: финансы -4-5 показателей, клиенты - 4-5 показателей, внутренние бизнес - процессы - 8-10 показателей, лобуче-

ние и развитие - 4-5 показателей. Необходимо отметить, что 80% всех показателей дожны быть нефинансовыми.

Можно выделить следующие критерии, используемые при выборе показателей ССП: связь со стратегией, количественное выражение, доступность, доходчивость, сбалансированность, релевантность, наличие общего определения - сопоставимость.

9. Выделяют следующие 4 основные составляющие системы стратегического управления компанией в рамках ССП.

9.1. Первоначально стратегия связывается с системой бюджетирования компании. ССП обеспечивает критерии для оценки потенциальных капиталовложений. Выделяют бюджет стратегии и операционный бюджет. Операционный бюджет разрабатывается в рамках краткосрочной перспективы и может оптимизироваться. Он характеризует планируемую деятельность на предстоящий период для компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждой СБЕ. Прогноз дожен осуществляться на основании анализа микро- и макроэкономических факторов. Догосрочный стратегический бюджет позволяет определить, какие новые виды продукции и услуг компания может предоставить клиентам, возможности освоения новых сегментов рынка, а также позволяет определить допонительные источники финансирования.

9.2. Необходима организация рабочих встреч по обсуждению стратегических целей компании. Вследствие активного развития современной экономики компании дожны постоянно следить за адекватностью стратегии и ее результатов. В случае если анализ опережающих показателей ССП информирует об отклонении от стратегии или о ее ошибочности, следует предпринять корректирующие действия. В результате оперативно поступающая информация дает возможность отслеживать возникающие новые стратегические идеи. Реализация стратегии становится непрерывным процессом.

9.3. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности. Концепция ССП подразумевает, что каждый сотрудник дожен принять стратегию и стремиться реализовать ее. ССП включает в себя

систему мотивации сотрудников для реализации общей стратегии компании и подчеркивает важность командной работы.

9.4. Реорганизация компании для реализации стратегических целей. Основная задача ССП диверсифицированной компании - вовлечь все структурные подразделения в реализацию общей стратегии.

10. Финансовые цели и показатели дожны играть двойную роль: они определяют финансовые результаты, ожидаемые от проведения в жизнь стратегии, с одной стороны, и являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП Ч с другой.

Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты рынка - это источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой перспективе. Эта стратегия определяется целевыми сегментами рынка и группой клиентов. ССП, являясь описанием стратегии, дожна установить потребительские цели в каждом сегменте рынка. Перспектива внутренних бизнес - процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данного раздела ССП, как правило, формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет предприятиям ориентировать параметры внутренних бизнес -процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов и акционеров. На рисунке 2 показан пример взаимосвязи финансовой, клиентской перспектив с перспективой внутренних бизнес - процессов.

Клиентская перспектива

Рис. 2. Пример взаимосвязи финансовой, клиентской перспектив ССП с перспективой внутренних бизнес - процессов

Заключительная четвертая перспектива ССП формулирует цели и показатели, связанные с обучением и развитием персонала компании. Цели первых трех компонентов системы направлены на кардинальное улучшение деятельности компании. Составляющая обучения и развития обеспечивает предприятие соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей (см. рис. 3.). Стратегические цели четвертого компонента ССП являются факторами выпонения планов, поставленных первыми тремя.

Рис. 3. Перспектива обучения и развития ССП

11. Стратегический менеджмент в диверсифицированной компании является сложной системой и результативность реализации стратегических планов можно существенно повысить, внедряя его в комплексе с другими управленческими стандартами. В диссертационном исследовании показано, что эффективным является использование стандартов проектного менеджмента для инициации, разработки и реализации стратегических инициатив с целью достижения поставленных целей.

Основными и наиболее используемыми стандартами систем проектного менеджмента на сегодняшний день являются стандарты РМВОК 2000, используемые для разработки и реализации единичных проектов, и стандарт ОРМЗ, используемый в качестве методологической основы управления портфелем проектов и определения степени зрелости системы управления проектами, что особенно важно для крупных диверсифицированных компаний с большим набором проектов, инициированных для реализации стратегических целей.

Последнее время все больше диверсифицированных компаний озабочено оценкой своей деятельности в области применения методов и средств управления проектами с целью определения дальнейших направлений своего развития. До настоящего времени существовало большое количество методик для определения уровня зрелости компании в этой области, среди них такие модели, как модель Беркли, модель Керцнера, и другие. Каж-

дая методика имеет свои положительные и отрицательные стороны. В начале двадцать первого века американский Институт проектного менеджмента решил объединить и систематизировать имеющиеся на сегодняшний день подходы. Результатом совместных усилий специалистов в области управления проектами явися стандарт Модели зрелости проектного менеджмента организации (ОРМЗ).

В рамках системы сбалансированных показателей ОРМЗ можно оценивать в качестве залога организационной зрелости управления проектами диверсифицированной компании. Стандарт содержит три взаимосвязанных элемента:

элемент Знание представляет собой лучшие практики по управлению проектами, характеризующие те или иные уровни организационной зрелости проектного менеджмента; элемент Оценка является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость проектного менеджмента и определить области необходимого улучшения; если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости проектного менеджмента, то используется элемент Улучшение, который помогает диверсифицированным компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

III. Вклад автора в проведенное исследование

Личное участие автора состоит в определении целей и задач диссертационного исследования, поиска источников информации, выбора объекта и предмета исследования. Теоретические и методические положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельных исследований автора.

Конкретное участие автора в получении результатов, изложенных в диссертации, и личный вклад автора в исследование проблемы состоит в следующем:

критически проанализированы современные теоретические воззрения по проблемам понятийного аппарата и базовым моделям стратегического менеджмента; на основе корпоративной пирамиды организации процесса стратегического менеджмента выявлены особенности процедуры стратегического управления в крупных компаниях; предложен набор общих стратегий диверсификации для компаний в современных условиях хозяйствования; исследованы особенности функционирования отечественных диверсифицированных компаний различных организационно-правовых форм;

разработана принципиальная схема стратегического менеджмента диверсифицированной компанией на основе системы сбалансированных показателей;

определены роль и место стандартов проектного менеджмента в процессе реализации конкретных стратегических альтернатив с позиций эффекта для всей диверсифицированной компании.

IV. Новизна и значимость результатов исследования

Научная новизна диссертационного исследования

заключается в том, что в ней проведено комплексное исследование экономических проблем, связанных с диверсификацией производства и разработаны методические подходы к организации процедуры стратегического менеджмента диверсифицированной компанией на основе системы сбалансированных показателей.

К числу основных результатов, определяющих научную новизну исследования, относятся следующие:

с позиций положений наиболее известных современных теорий диверсификации И. Ансоффа и Г. Минтцберга исследовано свойство синергии (допонительного системного эффекта), получаемого при диверсификации производства и обеспечивающего реализацию устойчивого роста компании в условиях нестабильности внешней деловой окружающей среды; разработана и научно обоснована принципиальная схема стратегического менеджмента диверсифицированной компанией на основе системы сбалансированных показателей и ба-

зирующейся на устойчивом развитии организации по четырем составляющим (перспективам) - финансовой, клиентской, внутренних бизнес - процессов, а также обучения и развития;

предложены методические подходы к организации процесса целеполагания развития диверсифицированной компании с использованием системы сбалансированных показателей, в частности качественные постановки и ключевые показатели по каждой из составляющих (перспектив) данной системы и возможности их взаимоувязки между собой; выдвинуты и обоснованы методические предложения по использованию стандартов проектного менеджмента (ОРМЗ и РМВОК 2000) с целью инициации, разработки и реализации стратегических инициатив в подразделениях организации с целью достижения стратегических целей диверсифицированной компании в целом.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования определяется тем, что реализация вынесенных автором предложений позволит создать принципиально новую систему стратегического менеджмента диверсифицированными компаниями как для уже действующих, так и для вновь создаваемых, и существенно повысить эффективность их функционирования.

Основные положения, выводы и рекомендации диссертационного исследования были использованы на практике в процессе разработки и внедрения системы стратегического менеджмента на основе ССП Транснациональной финансово-промышленной группы Азимут-Ходинг.

Теоретические и прикладные результаты проведенного исследования обсуждались на научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГУЭФ (г Санкт-Петербург, 2004-2005гг.), научно-практическом семинаре Стратегические ориентиры развития национальной экономики (системный анализ и моделирование) (г. Санкт-Петербург, 2005г.).

По теме диссертации опубликованы 3 работы общим объемом 1,2 пл.:

1. Киселев, C.B. Особенности диверсификации бизнеса и функционирования ходинговых структур в современных условиях российской экономики/ C.B. Киселев // Формирование рыночного

J хозяйства: теория и практика. Сборник научных статей. Выпуск

VI. / Под. ред. М.Г. Лапаевой. - Оренбург: ИПК ГОУ ОГУ, 2005. - с.133-138. (0,4 пл.)

2. Киселев, C.B. Анализ современных теорий диверсификации / C.B. Киселев // Современные аспекты экономики. - 2006г. - № 1(94).-с. 125-134(0,5 пл.)

3. Киселев, C.B. Особенности современной практики внедрения системы сбалансированных показателей в российских компаниях. /C.B. Киселев // Экономика и управление. Сборник научных тру-

1 дов. Часть III. / Под ред. А.Е. Карлика. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,

2005.-с. 108-113.(0,3 пл.)

КИСЕЛЕВ СЕРГЕЙ ВАЛЕНТИНОВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия Р № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 13 03 06 Формат 60\84 1/16 Бум. офсетная. Печ л 1,3 Бум л 0 65 РТП изд-ва СПбГУЭФ Тираж 70 экз Заказ 195

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербур!, Садовая ул , д 21

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Киселев, Сергей Валентинович

Введение.

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента фирмы в современных условиях хозяйствования.

з 1.1. Основные понятия стратегического менеджмента.

з 1.2. Базовые модели стратегического менеджмента.

з 1.3. Особенности процедуры стратегического менеджмента в крупных компаниях.

Глава 2. Методические основы формирования системы стратегического менеджмента в диверсифицированной компании.

з2.1. Основные элементы теории диверсификации.

з 2.2. Основные стратегии диверсифицированной компании.

з 2.3. Особенности функционирования отечественных диверсифицированных компаний в современных условиях хозяйствования.

Глава 3. Методические подходы к разработке и реализации стратегии развития диверсифицированной компании на основе Системы сбалансированных показателей.

з 3.1. Принципиальная схема стратегического менеджмента в диверсифицированной компании на основе Системы сбалансированных показателей.

з3.2. Процесс целеполагания в диверсифицированной компании на основе Системы сбалансированных показателей.

з 3.3. Использование стандартов проектного менеджмента при реализации стратегии развития диверсифицированной компании на основе Системы сбалансированных показателей.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление диверсифицированной компанией на основе системы сбалансированных показателей"

Актуальность темы исследования. Любая национальная экономика является самодостаточной, если она имеет в своем составе высокоэффективный крупный бизнес. Совместно со средним и малым бизнесом он позволяет любой стране обеспечить устойчивый во времени рост валового национального продукта и жизненного уровня населения.

В условиях рыночной экономики крупный бизнес развивается в различных формах, выгодных для его владельцев. Одним из наиболее широко применяемых путей развития крупного бизнеса в российской экономике стало создание большого числа диверсифицированных компаний.

Однако, как отмечал руководитель проекта ТАС18 Паоло Бордзатто еще в 1998 году, смысл . соединения различных бизнесов состоит в том, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия, . корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует (Эксперт. - 1998. - №22. -с.27.). К сожалению, за последние годы развития отечественной экономики ситуация кардинально не изменилась.

Несмотря на то, что число научных публикаций по проблемам стратегического менеджмента увеличилось практически в геометрической прогрессии, а о необходимости применения стратегического управления говорят практически все руководители на всех уровнях вертикали власти, стратегическое управление развитием отечественных диверсифицированных компаний остается недостаточно проработанным как в теоретическом плане, так и в области конкретного инструментария для реализации определенных стратегических альтернатив. Также невозможно определить наверняка насколько зарубежные теоретические разработки применимы к отечественным условиям.

Перед подавляющим большинством отечественных диверсифицированных групп стоит задача изменения корпоративного портфеля бизнесов, переход от структуры типа конгломерат к структуре типа концерн и эффективному управлению последним. Все вышеназванное определяет актуальность темы представленного диссертационного исследования.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методических основ построения и реализации стратегии развития диверсифицированной компании на основе Системы сбалансированных показателей (ССП).

В соответствии с этой целью в диссертации сформулированы, поставлены и решены следующие задачи:

Х проанализировать существующие теоретические разработки в области основных понятий и базовых моделей стратегического менеджмента;

Х выявить особенности процедуры стратегического менеджмента в крупных компаниях;

Х на основе исследований современных теорий диверсификации предложить общие (базовые) стратегии развития диверсифицированных компаний;

Х исследовать особенности функционирования отечественных диверсифицированных компаний различных организационно-правовых форм и выявить их положительные и отрицательные стороны;

Х разработать принципиальную схему процедуры стратегического менеджмента развития диверсифицированной компании на основе Системы сбалансированных показателей;

Х сформулировать и обосновать методические подходы к организации процесса целеполагания и реализации стратегии диверсифицированной компанией на основе Системы сбалансированных показателей;

Х установить и обосновать роль и место стандартов проектного менеджмента при реализации стратегии развития диверсифицированной компании на основе Системы сбалансированных показателей.

Объект и предмет исследования. Предметом исследования выступают процессы стратегического менеджмента, то есть формирования и реализации стратегии развития в диверсифицированных компаниях различных организационно-правовых форм. Объектом исследования являются отечественные диверсифицированные компании.

Методология исследования и материалы, на основе которых выпонена работа. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились новейшие труды российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, теории диверсификации и Системы сбалансированных показателей, законы и другие нормативно-правовые акты Российской Федерации в сфере управления предприятиями и организациями различных организационно-правовых форм, официальные материалы статистических органов Российской Федерации, а также данные обследований отечественных и зарубежных специалистов и проведенные лично автором.

В диссертации применены такие общие научные методы исследования как системный и сравнительный анализ, экспертные и логико-вербальные методы, а также методы экономического моделирования.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что в ней проведено комплексное исследование экономических проблем, связанных с диверсификацией производства и разработаны методические подходы к организации процедуры стратегического менеджмента диверсифицированной компанией на основе Системы сбалансированных показателей.

К числу основных результатов, определяющих научную новизну исследования, относятся следующие:

Х с позиций положений наиболее известных современных теорий диверсификации И. Ансоффа и Г. Минтцберга исследовано свойство синергии (допонительного системного эффекта), получаемого при диверсификации производства и обеспечивающего реализацию устойчивого роста компании в условиях нестабильности внешней деловой окружающей среды;

Х разработана и научно обоснована принципиальная схема стратегического менеджмента диверсифицированной компанией на основе Системы сбалансированных показателей и базирующейся на устойчивом развитии организации по четырем составляющим (перспективам) - финансовой, клиентской, внутренних бизнес - процессов, а также обучения и развития;

Х предложены методические подходы к организации процесса целеполагания развития диверсифицированной компании с использованием Системы сбалансированных показателей, в частности качественные постановки и ключевые показатели по каждой из составляющих (перспектив) данной системы и возможности их взаимоувязки между собой;

Х выдвинуты и обоснованы методические предложения по использованию стандартов проектного менеджмента (ОРМЗ и РМВОК 2000) с целью инициации, разработки и реализации стратегических инициатив в подразделениях организации с целью достижения стратегических целей диверсифицированной компании в целом.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования определяется тем, что реализация вынесенных автором предложений позволит создать принципиально новую систему стратегического менеджмента диверсифицированными компаниями как для уже действующих, так и для вновь создаваемых, и существенно повысить эффективность их функционирования.

Структура и объем диссертации. Поставленные задачи определили логику и структуру диссертационной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы и приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Киселев, Сергей Валентинович

Заключение

Современные условия хозяйствования можно охарактеризовать высоким уровнем конкуренции, поэтому определение перспектив роста и догосрочных программ развития организаций становится все более важным. Компаниям необходима четкая формализация миссии, видения, постановки стратегических целей, а также их эффективная реализация.

Разработка стратегии в широком смысле направлена на выработку догосрочных целей развития компании и определение методов их реализации, включая повышение эффективности использования ресурсов ключевых компетенций, разработку программ действий, реализацию стратегических инициатив, перенесение стратегических планов и показателей на тактический и операционный уровни, донесение информации о показателях до каждого сотрудника в сбалансированном виде.

Система стратегического менеджмента компании дожна эффективно согласовывать влияние внутренних и внешних факторов на всех уровнях управления, обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество, реализацию ключевых компетенций, минимизацию возможных рисков и повышать общую эффективность деятельности.

Перевод стратегических целей компании на операционный уровень и вовлечение всех сотрудников в процессы целеполагания и достижения стратегических целей является залогом успешной реализации стратегии.

Когда компания осуществляет инвестиции в догосрочное развитие, то результаты ее деятельности не могут быть адекватно оценены в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели бухгатерской отчетности. Система сбалансированных показателей организации, основанная на причинно-следственных связях факторов и результатов деятельности, вытекающих из стратегии и учитывающих временные периоды в принятии решений, формулирует теорию и структуру бизнеса. Определив пропорциональные соотношения показателей Системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов не только для эффективного стратегического и оперативного управления диверсифицированной компанией, но и для проверки различных моделей развития на жизнеспособность.

Основным выводом исследования является утверждение, что Система сбалансированных показателей имеет преимущества перед традиционными концепциями стратегического менеджмента, используемыми для оценки деятельности предприятия, имеет практическую полезность в качестве учетно-аналитического инструмента, в особенности для диверсифицированных компаний.

Система сбалансированных показателей трансформирует стратегию диверсифицированной компании в определенные цели и показатели, предоставляет механизм распространения стратегии на всех уровнях управления, а с помощью системы оценочных критериев информирует менеджмент о движущих факторах настоящего и будущего развития.

Система является инструментом, позволяющим комплексно скоординировать корпоративную стратегию развития диверсифицированной компании с оперативным бизнесом каждого структурного подразделения. Также она дает возможность принимать объективные решения в области распределения ресурсов на основе моделирования перспектив развития бизнеса по совокупности показателей эффективности.

В качестве методологической базы реализации стратегических альтернатив в работе предложено использовать комплекс стандартов управления проектами: РМВОК 2000 в сфере инициации, создания и реализации индивидуальных проектов и стандарт ОРМЗ как методику оптимизации системы управления портфелем проектов в диверсифицированной компании и базу реорганизации ее структуры.

Организация систем контролинга и обратной связи дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг качества испонения стратегий и степени достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей. С помощью элементов бюджетирования, ССП дает допонительные возможности для установления планов, анализа отклонений, осуществления мониторинга и дальнейшей оптимизации стратегического менеджмента компании на всех уровнях структурной иерархии. Таким образом, ССП служит не только набором параметров изменений, но и мотивирующим фактором развития.

Использование ССП в комплексе со стандартами управления портфелем проектов и бюджетированием позволяет сформировать комплексную систему стратегического менеджмента на всех уровнях иерархии управления диверсифицированной компании от процесса формулирования миссии, видения и целе-полагания с учетом интересов всех стратегических бизнес-единиц до эффективной реализации стратегии посредством перевода догосрочных целей в тактические и оперативные мероприятия, построения систем контролинга, обратной связи и дальнейшей оптимизации стратегии.

Личное участие автора работы состоит в определении целей и задач диссертационного исследования, поиска источников информации, выбора объекта и предмета исследования. Теоретические и методические положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельных исследований автора.

Конкретное участие автора в получении результатов, изложенных в диссертации, и личный вклад в исследование проблемы состоит в следующем:

Х критически проанализированы современные теоретические воззрения по проблемам понятийного аппарата и базовым моделям стратегического менеджмента;

Х на основе корпоративной пирамиды организации процесса стратегического менеджмента выявлены особенности процедуры стратегического управления в крупных компаниях;

Х предложен набор общих стратегий диверсификации для компаний в современных условиях хозяйствования;

Х исследованы особенности функционирования отечественных диверсифицированных компаний различных организационно-правовых форм; разработана принципиальная схема стратегического менеджмента диверсифицированной компанией на основе Системы сбалансированных показателей; определены роль и место стандартов проектного менеджмента в процессе реализации конкретных стратегических альтернатив с позиций эффекта для всей диверсифицированной компании.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Киселев, Сергей Валентинович, Санкт-Петербург

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая: Федеральный закон РФ от 22.12.1995г. №14-ФЗ // Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф / АО Консультант Плюс. М., 2004.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: Федеральный закон от 21.10.1994г. №51-ФЗ // Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф / АО Консультант Плюс. М., 2004.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая: Федеральный закон от 05.08.2000г. №117-ФЗ // Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф / АО Консультант Плюс. М., 2004.

4. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая: Федеральный закон от 31.07.1998г. №146-ФЗ // Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф / АО Консультант Плюс. М., 2004.

5. О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово-промышленной группы: Указ Президента Российской Федерации от 01.04.1996г. №443 // Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф / АО Консультант Плюс. М., 2004.

6. О программе содействия формированию финансово-промышленных групп: Постановление Правительства Российской Федерации от 16.01.1995г. №48 // Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф / АО Консультант Плюс. М., 2004.

7. О финансово-промышленных группах: Федеральный закон от 30.11.1995г. №190-ФЗ // Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф / АО Консультант Плюс. М., 2004.

8. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995г. №208-ФЗ //

9. Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф / АО Консультант Плюс. М., 2004.

10. Ананькина, Е.А., Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, C.B. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина. М.: ЮНИТИ, 2002. -279 с.

11. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. Ч СПб.: Питер, 1999. Ч 414с.

12. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. М.: Экономика, 1989. -89 с.

13. Аронов, A.M. Диверсификация производства: теория и стратегия развития / A.M. Аронов, А.Н. Петров. СПб.: Лениздат, 2000. - 128с.

14. Архипов, В. М. Внутрифирменное целеполагание в стратегическом менеджменте: учеб. пособие / В.М. Архипов. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - 57с.

15. Архипов, В. М. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.М. Архипов. Ч СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. Ч 161с.

16. Архипов, В.М. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.М. Архипов, O.P. Верховская, М.А. Соловьев. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. - 276 с.

17. Баранов, И.Н. Оценка деятельности организаций: подход Р. Каплана и Д. Нортона / И.Н. Баранов // Российский журнал менеджмента. 2004. - N 3. -С. 63-70.

18. Батчиков, С. Формирование ФПГ и государство / С. Батчиков // Российский экономический журнал. 1995. - №2. - С. 3-10.

19. Бланк, И. А. Финансовая стратегия предприятия / И.А. Бланк. Киев: Эльга, 2004.-232 с.

20. Борисенко, В. Balanced Scorecard: опыт энергетиков / В. Борисенко, О. Васильева // Консультант. 2005. - №1. - с. 42-53.

21. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. / К. Боумэн. -М.: ЮНИТИ, 1997.- 175 с.

22. Браун, М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / М.Г. Браун. М.: Альпина Паблишер, 2005. - 226 с.

23. Бугров, Д. Метрика эффективности / Д. Бугров // Вестник МсКпБеу. 2003.- №1 (З).-с. 9-18.

24. Бутыркин, А.Я. Вертикальная интеграция и вертикальные ограничения в промышленности / А.Я. Бутыркин. Киев: Издательство Едиториал УРСС, 2003. - 200 с.

25. Бухаков, М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухаков. М.: ИНФРА-М, 1999.-415 с.

26. Ванькова, О. В поисках эффективности бизнеса / О. Ванькова, М. Кутракова // Управление компанией. 2004. - №8. - с. 47-56.

27. Вебер, Ю. На пути к активному управлению с помощью показателей / Ю, Вебер, У. Шеффер // Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 5.с. 107-111.

28. Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы / X. Виссема. Ч М.: ИНФРА-М, 1996.-356 с.

29. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. Ч М.: Гар-дарика, 1998.-458 с.

30. Вишняков, О. Постановка ССП: как избежать провала / О. Вишняков, Д. Ла-монов // Консультант. 2005. - №7. - с. 34-39.

31. Власова, Н. Управленческое табло руководителя / Н. Власова // Люди дела. -2005 №6. - с 34-36.

32. Гершун, А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. М.: Олимп бизнес, 2004. - 269 с.

33. Грицай, Б. Чтобы эффективно управлять, нужно управлять эффективностью / Б. Грицай, М. Кутракова // Управление компанией. 2004. - №8. - с. 54-62.

34. Грищенко, В.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования.

35. Часть 1.: учеб. пособие / В.Н. Грищенко, Л.Г. Демидова, А.Н. Петров. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. 78 с.

36. Грищеико, В.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. Часть 2.: учеб. пособие / В.Н. Грищенко, Л.Г. Демидова, А.Н. Петров. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. 92 с.

37. Данилин, О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения / О. Данилин // Управление компанией. 2003. - №2. - с. 113-119.

38. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. Ч СПб.: Питер, 1999.-478 с.

39. Егерев, И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления: учеб. пособие / И.А. Егерев. М.: Дело, 2003. - 480 с.

40. Ескин, К.Ф. Инновационная деятельность / К.Ф. Ескин, А.Б. Крутик // Инновации. 1999. - № 3-4. - с. 89-94.

41. Ефремов, В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб. пособие / B.C. Ефремов. М.: Издательство "Финпресс", 1998. - 192 с.

42. Ильин, М. С. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры: мировой опыт и реалии России / М.С. Ильин, А.Г. Тихонов. М.: Альпина Паблишер, 2002. - 288 с.

43. Каплан, P.C. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / P.C. Каплан, Д.П. Нортон; пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 398 с.

44. Каплан, P.C. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / P.C. Каплан, Д.П. Нортон; пер. с англ. М.: Олимп бизнес, 2005. - 512 с.

45. Каплан, P.C. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / P.C. Каплан, Д.П. Нортон; пер. с англ. Н. Барышниковой. М.: Олимп-Бизнес, 2003.-304 с.

46. Катькало, B.C. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы / B.C. Каталько // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент. 2002. - №2. - с. 3-21.

47. Койн, К. Дисциплина стратегии / К. Койн, С. Субраманиам // Вестник McKinsey. 2002. - №1. - с. 32-45.

48. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / A.M. Карминский и др.. М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.

49. Коробков, A. The Balanced Scorecard новые возможности корпоративного управления / А. Коробков // Экономические стратегии. - 2001. - № 3. - с. 5059.

50. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент: учебник / Д. Кэмпбел, Дж. Стоун-хаус, Б. Хьюстон; пер. с англ. М.: ООО Издательство Проспект, 2003. -336 с.

51. Лабзунов, П. Об организации системы контролинга на промышленных предприятиях России / П. Лабзунов, Р. Попов // Проблемы теории и практики управления. 2003. - №3. - с. 45-53.

52. Ломов, О. Сбалансированное стратегическое управление компанией / О. Ломов // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2005. - №18. - с. 3.

53. Львов, Д.С. ФПГ в российской экономике / Д.С. Львов // Журнал для акционеров. -1995.-№ 3. с. 6-9.

54. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшинов; учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 2000. - 375 с.

55. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Ч М.: ИНФРА-М, 1999. 418 с.

56. Масленченков, Ю. Оценка перспектив вхождения в состав ходинга / Ю.

57. Масленченков // Рынок ценных бумаг. Ч 1995. Ч № 8. с. 32-37.

58. Масленченков, Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин; учеб. пособие. М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2005. - 884 с.

59. Масленченков, Ю.С. Финансово-промышленные корпорации России / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. М.: ДеКа, 1999. - 456 с.

60. Матыцын, А.К. Вертикальная интеграция: Теория и практика / А.К. Маты-цын; монография. 2002. - 218 с.

61. Мейер М. В. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard? / Пер.с англ. Ч Издательство Вершина, 2004.

62. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.: Дело, 1992. - 702 с.

63. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.: Дело, 1998. - 815 с.

64. Минтцберг, Г. Стратегический процесс: Концепции; Проблемы; Решения / Г. Минтцберг; пер. с англ. Ч СПб.: Питер, 2001. Ч 684 с.

65. Минтцберг, Г. Школы стратегий: Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Г. Минтцберг; пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. -330 с.

66. Неудачин, В., Стратегическое бюджетирование на основе BSC / В. Неудачин // Консультант. 2005. - №7. - с. 38-46.

67. Нивен, П.Р. Сбалансированная Система Показателей шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / П.Р. Нивен. - М.: Издательство Баланс-Клуб, 2003. - 328 с.

68. Панасюк, Е. Ходинги / Е. Панасюк // Экономика и жизнь. 1995. - № 14. -с. 6.

69. Паскъе, М. Диверсификация и эффективность / М. Паскъе // Проблемы теории и практики управления. 1994. - № 3. - с. 79-82.

70. Переверзев, Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard / Н. Переверзев // Финансовый директор. 2003. - №3. - с. 112-116.

71. Пёреверзев, H.A. Управление предприятием на основе системы ключевых показателей эффективности / H.A. Переверзев // Управление корпоративными финансами. 2005. - №2. - с. 67-72.

72. Петров, А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия / А.Н. Петров. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.

73. Петров, А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия / А.Н. Петров. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

74. Петров, А.Н. Стратегические альянсы: теория и зарубежный опыт / А.Н. Петров. М.: Пресс-сервис, 1997.

75. Петров, А.Н. Базовые модели стратегического планирования / А.Н. Петров, С.М. Климов, Г.А. Буренина // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 1998. - №2. - с. 36-48.

76. Пивоваров, М. С. Стратегический менеджмент ходинга / М.С. Пивоваров. -М.: Прогресс, 1994. 356 с.

77. Пич, Г. Уточнение содержания контролинга как функции управления и его поддержки / Г. Пич, Э. Шерм // Проблемы теории и практики управления. -2001.-№3.-с. 68-74.

78. Плотников, B.C. Финансовый и управленческий учет в ходингах / B.C. Плотников, В.В. Шестакова. М.: Издательство ФБК-Пресс, 2004.

79. Портер, М. Конкуренция / М. Портер: пер. с англ. М.: Издательский дом1. Вильяме, 2000. 495 с.

80. Прокопчук, JI.O. Стратегический менеджмент Серия: Высшее профессиональное образование / JI.O. Прокопчук. М.: Издательство Михайлова В.А., 2004.-512 с.

81. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / под ред. А. Гершун, Ю. Нефедьева. М.: Издательства ООО МАГ Консатинг, Олимп-Бизнес, 2004. - 128 с.

82. Редченко, К. Сбалансированное неравенство: интересы потребителей и Balanced Scorecard / К. Редченко // Менеджмент сегодня. 2003. - №6.

83. Руководство к Своду знаний по управлению проектами / В.И. Либерзон и др.; пер. с англ. М.: ВИНИТИ, 2004. - 238с.

84. Скриптунова, Е.А., Основные показатели эффективности предприятия, которые необходимо знать руководителю, чтобы эффективно управлять и видеть истинное положение дел на своем предприятии / Е.А. Скрипунова // Менеджмент сегодня. 2003. - №2. - с. 56-59.

85. Слуцкин, M.JI. Теоретические основы контролинга / M.JI. Слуцкин // Известия Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов. 2005. - №1. - с. 73-85.

86. Смотрич, Ж. SWOT-анализ Сбалансированной Системы Показателей / Ж. Смотрич // Баланс Современный капитал. - 2004. - № 9. - с. 23-27.

87. Степанов, Д. Интелектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости / Д. Степанов // Современные аспекты экономики. 2002. - №5(18). - с. 61-66.

88. Стратегический менеджмент / под. ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005. -496 с.

89. Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина. Ч М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998. 365 с.

90. Токачёва, Е. В. Стратегический контролинг в системе управления предприятием / Е. В. Токачёва // Менеджмент в России и за рубежом. 2004.4.-с. 109-116.

91. Томпсон, A.A. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание / A.A. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2002. - 928 с.

92. Томпсон, A.A. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. пособие / A.A. Томпсон; пер.с англ. М.: ЮНИТИ. Банки и биржи, 1998. - 576 с.

93. Уваров, В.В. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики: учеб. пособие / В.В. Уваров. Ч М.: МУБ и УМЗ Пресс, 2001.-281 с.

94. Уорд, К. Стратегический управленческий учет / К. Уорд. М.: Олимп-Бизнес, 2002.-448 с.

95. Управление организацией: учебник 2-е изд. / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

96. Управление проектами. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур и др.. М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.

97. Управленческий учет: учебное пособие / под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. - 469 с.

98. Фалько, С.Г. Контролинг на предприятии / С.Г. Фалько, В.М. Носов. -М.: Знание России, 1995. 80 с.

99. Федин, М. Эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и управление российскими компаниями / М. Федин // Top-manager. 2003. -№ И.-с. 35-37.

100. Федосеев, А. Открывая новые горизонты управления / А. Федосеев // Управление компанией. 2003. - № 9(28). - с. 24-26.

101. Филимонова, А. Контрольные точки для группы компаний / А. Филимонова // Консультант. 2005. - №5. - с. 46-49.

102. Хамел, Г. Конкурируя за будущее. Создание рынка завтрашнего дня / Г. Хамел, К.К. Прахалад. М.: ЗАО Олимп бизнес, 2002. - 389 с.

103. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Д. Хан; пер.с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

104. Ханжина, В. Структура рыночного потенциала предприятия / В. Ханжи-на, Е. Попов // Проблемы теории и практики управления. 2001. - №6. - с. 118-122.

105. Хорват, П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием / П. Хорват // Проблемы теории и практики управления.2000.-№4.-с. 108-113.

106. Чернов, В.А. Управленческий анализ и анализ коммерческой деятельности / В.А. Чернов; под ред. М.И. Баканова. М.: Финансы и статистика,2001.-352 с.

107. Что нужно учесть при стратегическом планировании развития ходинга? / А. Ренард и др.. // Управление компанией. 2001. - №6. - с. 12.

108. Чудновская, С.Н. История менеджмента: учебник для вузов / С.Н. Чуд-новская. СПб.: Питер, 2004. - 239 с.

109. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Е.В. Не-гашев. М.: ИНФРА-М, 2002. - 437 с.

110. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий / А.Д. Шеремет, P.C. Сайфулин. -М.: ИНФРА-М, 1997. 563 с.

111. Шеффер, У. Дожен ли контролинг выпонять функцию контроля? / У. Шеффер // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №5. - с. 56-57.

112. Шматалюк, А. Практика Balanced Scorecard / А. Шматалюк // Логинфо. -2003. -№ 11.-с. 17-19.

113. Эккз, Р. Революция в корпоративной отчетности: как разговаривать с рынком капитала на языке стоимости, а не прибыли / Р. Эккз и др.; пер. с англ. Н. Барышниковой. М.: Олимп-Бизнес, 2002. - 400 с.

114. Ampuero, М. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together / M. Ampuero, J. Goranson, J. Scott // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 лMeasuring Business Performance. 1998. - p. 45-52.

115. Ansoff, I. Corporate strategy /1. Ansoff. Middlesex: Penguin Books, 1981.

116. Ansoff, I. Implanting strategic management / I. Ansoff. New York-London-Toronto-Sydney-Tokyo: Prentice Hall, 1984. - 510 p.

117. Atkinson, A. Measure for measure: Realizing the power of the balanced score-card / A. Atkinson, M. Epstein // CMA Management. 2000. - №9 - p. 22-28.

118. Bourguignon, A. Balanced Scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective / A. Bourguignon, V. Malleret, H. Norreklit. Research Paper. - 2001. - p. 13.

119. Cooper, R. Measure costs right: make the right decisions / R. Cooper, R.S. Kaplan // Harvard Business Review. 1988. - September/October. - p. 96-103.

120. Greenly, G.E. Strategic Management / G.E. Greenly. L.: Prentice Hall, 1989.

121. Guidom, M. Strategy Formulation and Balanced Scorecard Implementation: ADNOC Distribution Case Study / M. Guidom. Proceedings 9th ADIPEC. -Abu Dhabi, UAE. - 2000.

122. Kaplan, R.S. Linking the balanced scorecard to strategy / R.S. Kaplan, D.P. Norton // California Management Review. 1996. - №4. - p. 53-79.

123. Kaplan, R.S. Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes / R.S. Kaplan, D.P. Norton. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2004.

124. Kaplan, R.S. The Balanced Scorecard Measures then drive Performance / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Harvard Business Review. - 1992. - № 70. - p. 71-79.

125. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

126. Kaplan, R.S. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment / R.S. Kaplan, D.P. Norton. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001.

127. Kaplan, R.S. Why does business need a balanced s corecard? / R.S. Kaplan,

128. D.P. Norton // Journal of Cost Management. 1997. - May-June. - p. 5-10.

129. Mintsberg, H. Diversification and Diversifact/ H. Mintsberg, S. Ghoshal// California Management Review. 1994. - Fall. - p. 8-27.

130. Norton, D. Putting Balanced Scorecard to work / D. Norton, R. Kaplan. Harvard Business Review. - 1993. - September- October. - p. 23-49.1. Клиенты

131. Какое мнение о себе мы дожны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего1. Цели1. Показатели1. Задачи1. Инициативы1. Финансы

132. Какое мнение о себе мы дожны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов1. Видение и стратегия1. Обучение и рост

133. Каким образом мы дожны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего

134. Внутренние бизнес-процессы

135. В каких бизнес-процессах мы дожны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов1. Цели1. Показатели1. Задачи1. Инициативы

Похожие диссертации