Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегическое планирование на предприятиях черной металургии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	доктор экономических наук
Автор	Новиков, Николай Инокентьевич
Место защиты	Кемерово
Год	2011
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое планирование на предприятиях черной металургии"

На правах рукописи

4853257

НОВИКОВ НИКОЛАЙ ИНОКЕНТЬЕВИЧ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЧЕРНОЙ МЕТАЛУРГИИ: МЕТОДОЛОГИЯ, ИНСТРУМЕНТЫ И ПРАКТИКА

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (специализация - экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Научный консультант -доктор экономических наук, профессор Степанов И.Г.

2 2 СЕН 2011

Кемерово 2011

4853257

Работа выпонена на кафедре экономики Новокузнецкого филиала -института государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Кемеровский государственный университет.

Научный консультант:

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор, Степанов Игорь Германович

доктор экономических наук, профессор, Антонов Геннадий Дмитриевич

доктор экономических наук, профессор Буданов Игорь Анатольевич доктор экономических наук, профессор Лавровский Борис Леонидович

Ведущая организация:

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Новосибирский государственный университет

Защита состоится 14.10.2011 г. в 15.00 часов на заседании объединённого диссертационного совета ДМ 212.088.05 при ГОУ ВПО Кемеровский государственный университет по адресу: г. Кемерово, ул. Ермака, 7, ауд.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Кемеровский государственный университет.

Автореферат разослан л9 сентября 2011г.

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направить по адресу: 650043, г. Кемерово, ул. Красная, 6, КемГУ, экономический факультет, ученому секретарю объединённого диссертационного совета ДМ 212.088.05.

Учёный секретарь Объединённого

диссертационного совета ДМ 212.088.05, оу/ У

кандидат экономических наук, доцент г?/ ю- Нестеров

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность работы. Черная металургия является одной из базовых отраслей экономики, поскольку ни одна отрасль не обходится без металопродукции, и вместе с тем важнейшей экспортноориентированной отраслью, в которой более 40% металопроката идет за рубеж, при этом внешний и внутренний рынки металопродукции являются емкими и высококонкурентными.

В настоящее время конкурентоспособность металопродукции российских предприятий черной металургии обусловлена меньшими затратами на производство, по сравнению с затратами на зарубежных предприятиях за счет низких цен на железорудное сырье, топливно-энергетические ресурсы, невысокой заработной платой персонала, незначительными капвложениями в экологию. Однако влияние перечисленных факторов на конкурентоспособность отечественной металопродукции постоянно снижается.

В рыночных условиях для обеспечения конкурентоспособности принципиальное значение приобретает возможность предприятия обеспечить высокую экономическую эффективность инвестиций и максимально удовлетворить спрос на металопродукцию.

Сложность реализации данных задач обусловлена высокой степенью вариативности состояния производственно-хозяйственных отношений, динамика которых проявляется в конъюнктурных изменениях спроса и цен на металопродукцию на внешнем и внутреннем рынках.

Многие отечественные предприятия проигрывают зарубежным конкурентам в модернизации производства. Основные фонды отечественных металургических предприятий значительно изношены, на отдельных предприятиях износ доходит до 60-66%. Отставание обусловлено рядом причин: отсутствие государственной политики по модернизации базовых отраслей экономики; низкая востребованность инновационных идей собственниками предприятий; непрогрессивная амортизационная политика; недостаточное финансовое обеспечение; неразвитое стратегическое планирование, чему способствует высокая инерционность металургического производства.

В современных условиях, которые характеризуются высоким уровнем динамики и неопределенностью макросреды, возрастающей конкуренцией, стратегическое планирование на предприятиях становится необходимостью. Возникает потребность применения специфических методов и инструментов, а также понимания идеологии и методологии, обоснования и реализации стратегических планов и стратегий. При большом числе подходов, школ и концепций стратегического планирования топ-менеджмент стакивается с трудностями при разработке стратегических планов и формировании для конкретного предприятия рациональной стратегии. При внедрении отдельных принципов стратегического планирования или абсолютизируя какую-

либо одну концепцию, руководители не получают ожидаемых результатов, так как при реализации стратегических планов, основанных на инновациях, менеджеры высшего звена не уделяют внимания запланированным изменениям, а менеджеры нижних уровней и рядовой персонал сопротивляются переменам.

До настоящего времени нет единства в подходах понимания сущности стратегического планирования. Разработка и внедрение на предприятиях стратегических планов, сбалансированной системы показателей, реинжиниринга бизнес-процессов и других новаций имеют двойственный характер, поскольку, во-первых, не обеспечивают необходимых технических и технологических новшеств, перепозиционирования предприятий, а, во-вторых, их реализация является высокозатратной. Объективно возникает необходимость в научном развитии методологии, инструментов и практики стратегического планирования на макро- и микроуровне. Их совершенствование, направленное на координацию показателей, являющихся предметом стратегического планирования, с системой показателей состояния и динамики внешней среды, обеспечит на металургических предприятиях обоснованное прогнозирование и планирование объемов производства и сортамента выпускаемой продукции.

На большей части отечественных предприятий черной металургии стратегическое планирование практически не осуществляется, о чем свидетельствует отсутствие стратегических планов.

Следовательно, совершенствование стратегического планирования на предприятиях черной металургии является актуальной научной проблемой, имеющей важное значение для экономики страны.

Степень разработанности проблемы исследования. В мировой практике утвердились определенная философия, методологические подходы, стандартные формы и инструменты стратегического планирования на промышленных предприятиях, которые базируются на теоретических разработках Р. Акоффа, И. Ансоффа, М. Мескона, Г. Минцберга, Т. Коно, М. Портера, К. Праалада, А. Стрикленда, А. Томпсона, А.Д. Чандлера, Й. Шумпетера.

Публикации российских ученых по проблемам планирования появились в 20-х годах прошлого столетия, а работы, затрагивающие теорию и практику стратегического планирования, появились в середине 90-х годов XX века. К ним относятся труды Л.И. Абакина, Г.Л. Азоева, М.И. Бухакова, А.П. Градова, А.И. Ильина, Г.Б. Клейнера, З.П. Румянцевой, H.A. Соломатина, В.В. Титова и других.

Вопросы совершенствования стратегического планирования на металургических предприятиях и решение проблем развития отечественной металургии находят отражение в работах A.A. Бродова, И.А. Буданова, С.А. Гладышева, В.Ф. Протасова, И.М. Рожкова, В.А. Роменца, И.Г. Степанова, В.А. Штанского, О.В. Юзова и других.

Методологические и методические подходы стратегического планирования на предприятиях российской экономики отражены в работах А.Г. Аганбегя-на, Д.С. Львова, В.Л. Макарова, Б.А. Райзберга, А.И. Татаркина и других.

Эффективность функционирования отраслей и предприятий, оценка финансового состояния, стратегического планирования и стратегий развития субъектов экономики рассматриваются в работах Г. Бирмана, Г.П. Дженкин-са, Г.Д. Антонова, П.Л. Виленского, М.А. Вирулы, О.П. Ивановой, Е. П. Караваева, В.М. Родионова, Т.В. Рубинштейна, И.С. Сергеева, Е. М. Четыркина,

Л.Н. Шевелева и др.

Проведенные исследования не всегда решают многогранные вопросы стратегического планирования на металургических предприятиях. Это касается оценки эффективности программ их развития и инвестиционных проектов, определения оптимального сценария развития предприятия в современных условиях хозяйствования. Недостаточно разработаны проблемы совершенствования стратегического планирования на специфических и крупномасштабных металургических предприятиях, имеющих ограниченные финансовые возможности, длительные процессы модернизации производства, крупные потоки материальных и топливно-энергетических ресурсов. Нуждается также в улучшении и инструментарий планирования. Все это предопределило выбор темы и цели исследования.

Цель и задачи исследования. Целью работы является развитие и совершенствование теоретико-методологической базы, инструментов, а также практических подходов и методов стратегического планирования на предприятиях черной металургии.

Достижение цели обусловило постановку и решение следующих задач:

- оценить роль и место стратегического планирования и его инструментов на предприятиях черной металургии;

- выявить особенности функционирования предприятий черной металургии и выявить тенденции их развития в условиях конкуренции на внутреннем и мировом рынках, определить основные составляющие конкурентоспособности отечественной черной металургии в современных условиях, а также перспективные направления развития черной металургии России;

- определить направления совершенствования условий создания конкурентных преимуществ на предприятиях черной металургии, разработать методики формирования сценариев их модернизации и выбора наилучшего

варианта развития;

- сформулировать принципы отбора направлений горизонтальной диверсификации производства на предприятиях черной металургии и разработать методику количественной оценки ее направлений;

- разработать инструменты формирования и реализации стратегического плана на предприятиях черной металургии;

- усовершенствовать механизм формирования инвестиций как инстру-

мента для реализации стратегического плана развития металургического предприятия.

Объект исследования - планирование на предприятиях черной металургии в условиях рынка.

Предмет исследования - методология, инструменты и практика стратегического планирования на предприятиях черной металургии.

Область исследования. Содержание диссертации соответствует паспорту специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (специализация - экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность), п. 1.1.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах; п. 1.1.24. л... Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями металургического комплекса.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области планирования, стратегического планирования и управления. Работа выпонена на основе использования существующих методологии, методик, механизмов и инструментов управления функционированием промышленных предприятий. Методологическая и теоретическая база работы построена на основе положений общей теории планирования, управления, системного анализа, теории и методологии стратегического планирования, современных теоретико-прикладных научных исследований систем управления и организационных структур предприятия. Использованы абстрактно-логические, экономико-математические, экономико-статистические методы научного исследования.

Эмпирическая база диссертационной работы создавалась в процессе многолетней практической деятельности автора, связанной с разработкой и реализацией стратегических планов, анализом и формированием системы управления предприятиями металургического профиля и обеспечивается реальным опытом реструктуризации и реконструкции металургических комбинатов (ОАО ЗСМК, ОАО НКМК),сопровождающая реорганизацию систем планирования и управления, разработку сценариев и программ развития, оценку их эффективности.

Информационная база включает данные государственной статистики, статистических и годовых отчетов металургических предприятий, проектную документацию, программы развития, результаты исследований автора в процессе разработки программ развития металургических комбинатов (ОАО ЗСМК, ОАО НКМК),

Научная новизна работы состоит в совершенствовании теоретико-методологической и инструментальной базы стратегического планирования на металургических предприятиях в условиях изменчивой и неопределенной рыночной среды, что находит отражение в следующих ее элементах.

1 Расширено представление стратегического планирования на металургических предприятиях как способа взаимодействия видов деятельности объектов и субъектов управления предприятиями (включая все виды внутрифирменного планирования), согласовывающего процессы высокотехнологического производства с рыночно-потребительским спросом, а также учитывающего внешнюю и внутреннюю среду деятельности предприятия. Показано место стратегического плана в системе планов предприятия и предложены пути решения проблем стратегического планирования на предприятиях черной металургии. Понятие стратегия определено как совокупность трех элементов: формирование перспективных целей, догосрочная политика и догосрочная программа.

2 Допонены и систематизированы принципы формирования стратегических планов на промышленных предприятиях для интеграции их в маркетинга- управленческие процессы, объединения подсистем планирования, учёта условий создания конкурентных преимуществ металургического предприятия, в которых временной фактор планирования представлен принципиальной схемой сочетания стратегического и тактического планирования производства. Схема учитывает внешние и внутренние условия функционирования предприятия и уровень конкурентоспособности продукции, что в конечном счете обеспечивает его устойчивое поведение на рынке.

3 На основе анализа тенденций развития мировой и отечественной черной металургии систематизированы основные факторы, которые определяют конкурентоспособность черной металургии России.

4 Сформулированы условия создания конкурентных преимуществ металургического предприятия, разработана методика формирования сценариев его модернизации как инструмента планирования и выбора наилучшего из них с использованием метода главных компонент. На этой основе разработана стратегическая трехэтапная программа развития металургического предприятия.

5 Усовершенствована структура стратегического плана металургического предприятия путем введения новых разделов, характеризующих условия хозяйствования в планируемом периоде, обеспечивающих оценки стратегического потенциала предприятия и прогнозируемых рисков; предложена методика разработки стратегического плана, отличающаяся составом, содержанием и выделением этапов, на которых осуществляется решение задачи по

формированию плана.

6 Определена система принципов формирования направлений горизонтальной диверсификации металургического производства, включающая: удержание позиций и их расширение на рынках сбыта металопродукции, максимизацию прибыли, устойчивое развитие предприятия, минимизацию затрат на проекты по диверсификации, обеспеченность собственным сырьем. Разработана методика количественной оценки направлений горизонтальной диверсификации производства, включающая: определение цели проведения

количественной оценки направлений диверсификации; сбор информации и сопоставление ее характеристик; расчет объема производства по направлениям диверсификации; определение состояния предприятия по технико-экономическим показателям деятельности и критериям, характеризующим направления диверсификации; разработку корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение заданных результатов производства.

7 Предложен организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана развития металургического предприятия, включающий производственную и организационную системы, обеспечивающие реализацию программы развития.

8 Разработан механизм формирования инвестиций для реализации программы развития металургического предприятия, на основе принципов: соответствие сроков морального и физического износа основных средств предприятия; минимизация затрат на реализацию проектов; приоритетность собственных средств на модернизацию производства; гибкость амортизационной политики; директивность, означающую установление государством правил формирования и использования амортизационного фонда.

Научная и практическая значимость работы заключается в развитии и углублении теоретических положений, в совершенствовании методологической базы стратегического планирования и инструментов по повышению эффективности планирования развития предприятий черной металургии как одной из базовых отраслей народного хозяйства.

Основные теоретико-методологические положения, прикладные разработки и инструменты (методики, модели, механизмы, агоритмы, сценарии, программы), предложенные в диссертации, могут быть использованы при совершенствовании стратегического планирования на различных предприятиях и разработке стратегий создания их конкурентных преимуществ.

Аналитические и информационные материалы, разработки, методики, предложенные в исследовании, могут быть использованы в программах и проектах реконструкции и технического перевооружения металургических комбинатов и предприятий других отраслей.

Основные выводы работы используются при чтении учебных дисциплин по экономике предприятия.

Реализация результатов исследования. Методологические, методические и прикладные результаты диссертационного исследования, экономические инструменты нашли применение на промышленных предприятиях (ОАО ЗСМК, ОАО НКМК, ОАО Кузнецкие ферросплавы, ОАО Ев-разруда и др.), а также при разработке программы реструктуризации черной металургии Кузбасса, планировании модернизации ЗСМК, технико-экономического обоснования развития черной металургии г. Новокузнецка с учетом экологических требований.

Результаты диссертационного исследования подтверждаются заключениями руководителей и специалистов предприятий и организаций о практическом использовании результатов, полученных автором.

В заключении, утвержденном главным инженером ОАО ЗСМК, подчеркивается, что результаты исследования использовались при разработке стратегической концепции развития комбината, а экономические расчеты, выпоненные автором в процессе проведения исследования, положены в основу выделения этапов и очередей модернизации комбината. Также результаты исследования использованы при разработке ОАО Евразруда перспективного плана по обеспечению железорудным сырьем металургических предприятий Кузбасса, что подтверждается заключением Управляющего директора ОАО Евразруда, при разработке плана инновационного и инвестиционного развития ОАО Кузнецкие ферросплавы и расширении рынка сбыта ферросплавов по заключению директора по экономике и финансам этого предприятия, при разработке Программы технического развития ОАО Новокузнецкий металургический комбинат, Программы повышения конкурентоспособности металопродукции ОАО НКМК, инвестиционного проекта реконструкции ЭСПЦ - 2 и других проектов НКМК по заключению главного инженера ОАО НКМК,при разработке концепции экологической политики Администрации Кемеровской области, по заключению директора информационного экологического агентства ИнЭкА.

Суммарный экономический эффект от использования результатов исследования в соответствии с заключениями руководителей и специалистов предприятий и организаций составил 11,7 мн. рублей.

Апробация результатов диссертационного исследования

Основные положения диссертации докладывались и получили одобрение на семнадцати международных, двадцати всероссийских и одиннадцати региональных конференциях, на научно-технических советах металургических предприятий Западно-Сибирского региона (ОАО ЗСМК, ОАО НКМК, ОАО Евразруда, ОАО Кузнецкие ферросплавы, ОАО Новосибирский металургический завод им. Кузьмина), на совместных научных семинарах отделов института экономики и организации промышленного производства СО РАН (управления промышленными предприятиями, анализа и прогнозирования развития отраслевых систем), на колегии Администрации Кемеровской области и Администрации г. Новокузнецка и на научном семинаре экономического факультета Новокузнецкого филиала-института государственного образовательного учреждения Кемеровский государственный университет.

Основные публикации по теме исследования. Основное содержание и результаты диссертационного исследования изложены в 102 печатных работах общим объемом 114,6 п.л. (л.а. - 81,3 п.л.), в т.ч. в 6 монографиях, 2 учебных пособиях и более чем в 90 статьях: в т.ч. в 17 статьях в журналах,

рекомендованных ВАК для публикации научных результатов при защите диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 5 глав, заключения, библиографического списка использованных источников из 220 наименований, 6 приложений. Объем работы 293 страницы.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.

Глава 1 Теоретико-методологические основы и прикладные аспекты стратегического планирования на предприятиях черной металургии.

1.1 Теоретические основы стратегического планирования на металургических предприятиях.

1.2 Методологические подходы к совершенствованию стратегического планирования деятельности металургических предприятий.

1.3 Инструменты и практика стратегического планирования на металургических предприятиях в условиях конкуренции.

Глава 2 Оценка внешних и внутренних условий функционирования предприятий черной металургии. Особенности современного периода.

2.1 Тенденции, состояние и перспективы мирового и отечественного рынков металопродукции.

2.2 Основные тенденции развития черной металургии.

2.2.1 Мировые тенденции развития черной металургии.

2.2.2 Особенности развития черной металургии России.

2.3 Сырьевая база черной металургии: состояние, география, проблемы использования и развития.

2.4 Топливно-энергетическая составляющая черной металургии: проблемы и тенденции.

2.5 Экологические факторы и их влияние на деятельность и развитие предприятий черной металургии.

Глава 3 Сценарии модернизации металургического предприятия как инструмент стратегического планирования.

3.1 Комплексная стратегическая оценка металургического предприятия.

3.2 Предлагаемые сценарии, технологические модели и программа модернизации металургического предприятия.

3.3 Сравнение сценариев развития металургического предприятия с использованием метода главных компонент.

3.4 Прогноз основных показателей и обоснование экономической эффективности программы модернизации металургического предприятия.

Глава 4 Основные направления развития металургических предприятий в современных условиях.

4.1 Формирование конкурентных преимуществ металургических предприятий.

4.2 Стратегический план металургического предприятия: структура, инструменты его разработки.

4.3 Перспективные направления диверсификации металургического производства и их количественная оценка.

Глава 5 Инструменты реализации стратегического плана иа металургических предприятиях.

5.1 Инновационные и инвестиционные аспекты реализации стратегического плана.

5.2 Механизм формирования инвестиций для развития предприятий.

5.3 Система управления реализацией стратегического плана на предприятии. Заключение.

Список использованной литературы и источников. Приложения.

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1 Расширено представление стратегического планирования на металургических предприятиях как способа взаимодействия видов деятельности объектов и субъектов управления предприятием (включая все виды внутрифирменного планирования), согласовывающего процессы высокотехнологического производства с рыночно-потребительским спросом, а также учитывающего внешнюю и внутреннюю среду деятельности предприятия. Показано место стратегического плана в системе планов предприятия и предложены пути решения проблем стратегического планирования на предприятиях черной металургии. Понятие стратегия определено как совокупность трех элементов: формирование перспективных целей, догосрочная политика и догосрочная программа.

В рыночных условиях для предприятий планирование стало более сложной задачей по сравнению с дореформенным периодом. В условиях централизованной системы управления министерством по принадлежности доводились предприятиям основные плановые показатели по производственно-экономической деятельности, которые составляли основу плана предприятия. В настоящее время предприятия самостоятельно определяют показатели и их параметры, включаемые в план.

Рыночные условия диктуют характер и целенаправленность планирования на предприятии, поэтому необходимо своевременно учитывать внешние факторы воздействия (конкурентов, рынки сбыта, поставщиков и потребителей), стремиться предупреждать воздействие научно-технических, социально-экономических, организационных, экономических, политических и других изменений.

Изменения внешней и внутренней среды предприятия учитываются при планировании и отражаются в системе планов фирмы.

В зависимости от срока, на который разрабатывается план, и степени детализации плановых расчетов различают догосрочное, среднесрочное, краткосрочное и текущее планирование. По видам планирование отличается

периодом времени, на который разрабатываются планы: догосрочный план на 5 и более лет, среднесрочный на 3-5 лет, краткосрочный на 2-3 года и текущий на месяц, квартал, год.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное планирование, а также бизнес-планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на догосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Основная цель стратегического планирования - создание потенциала для успешной деятельности предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В процессе стратегического планирования предприятие определяет перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. Стратегический план разрабатывается на догосрочный и среднесрочный периоды.

Тактическое планирование - процесс создания предпосылок для реализации возможностей, предусмотренных в стратегическом плане, в среднесрочном и краткосрочном периодах.

Оперативно-календарное планирование - завершающий этап в планировании хозяйственной деятельности предприятия, которое предназначено для конкретизации показателей тактического плана и обеспечения планомерной и ритмичной работы фирмы и ее структурных подразделений.

Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности внедрения мероприятий, предусмотренных стратегическим планом.

Методология и экономическое содержание разработки перспективных и стратегических планов различаются. Перспективный план разрабатывается на основе имеющихся у предприятия возможностей путем системного взаимоувязывания оптимальных путей и необходимых ресурсов для достижения перспективных контрольных цифр наиболее эффективным способом. Стратегический план формируется как совокупность контрольных цифр, оценивающих желаемое состояние предприятия через заданный промежуток времени.

Стратегический план в системе планов предприятия занимает ведущее место, поскольку он определяет стратегию развития фирмы и является ориентиром при разработке планов системы.

В стратегическом планировании деятельности предприятия необходимо делать акцент на взаимодействии объектов и субъектов, направленном на согласование процесса производства с рыночно-потребительским спросом, а также с внешней и внутренней средой функционирования.

Стратегическое планирование на предприятии является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений, что подтверждает продукт этого действия стратегический план, который задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязывать в единую систему проектную, маркетинговую, производственную и финансо-

вую деятельность. Он также позволяет понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен, определяет подразделениям и предприятию конкретные цели, которые увязываются с общей стратегией развития, и побуждает руководителей предприятия объективно оценивать сильные и слабые стороны с позиций конкурентов и их возможностей, учитывать ограничения и динамику окружающей среды.

Процесс стратегического планирования охватывает ряд взаимосвязанных функций:

- определение догосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

- создание подразделений, отвечающих за стратегическое развитие предприятия;

- обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

- осуществление ситуационного анализа и выбора направления экономического роста предприятия;

- выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

- контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии от способов ее реализации;

В экономической практике стратегическое планирование - это планирование деятельности по разработке и реализации стратегии развития предприятия в масштабе реального времени. Оно решает задачи увязывания его потенциала и требований окружающей среды, улучшения положения на рынке в будущем, обеспечения жизнеспособности в производственно-экономической ситуации, создания условий догосрочного развития с учетом динамики внешней и внутренней среды.

В работе проведен структурный анализ проблем стратегического планирования (проблема факторы, сдерживающие ее решение Ч> пути решения проблемы), которые охватывают широкий спектр воздействия внутренних и внешних факторов: от состояния производственного аппарата, технологии производства, сортамента продукции до сферы подготовки кадров, институциональной среды и рынка металопродукции. Результаты анализа сведены в таблицу 1.

Анализ теорий стратегического планирования и управления показывает, что в экономической литературе существует множество определений понятий стратегия, стратегическое планирование, стратегическое управление. По результатам исследования, автором предложено уточнённое понятие стратегия как совокупность элементов для действия на перспективу - целей, догосрочной политики и догосрочной программы, которое наиболее поно отвечает цели и задачам развития предприятия.

Таблица 1 - Оценка путей решения проблем стратегического планирования на предприятиях черной металургии (фрагмент)

Проблемы стратегического планирования Факторы, сдерживающие решение проблем стратегического планирования Пути решения проблем

Низкое качество планирования, излишние согласования - недостаток квалифицированных специалистов на предприятиях по планированию; - низкий уровень организации стратегического планирования, - больше количество согласований планов всех уровней, проектов и программ; - нерационально высокая иерархическая лестница рассмотрения и утверждения планов в управляющих компаниях, в рамках которых предприятия, входящие в ходинги, фактически являются крупными производственными единицами. - повышение уровня самостоятельности крупных предприятий, входящих в ходинг, в определении перспектив развития и принятии по ним решений; - четкое распределение сфер компетенции между управляющими компаниями и входящими в них предприятиями; - повышение уровня подготовки специалистов по планированию; - повышение уровня стратегического планирования.

Дефицит вы-сококвалифи-цирован-ных менеджеров и специалистов по стратегическому планированию - слабое взаимодействие образовательных учреждений с предприятиями; - недостаточный уровень профессионализма преподавательского состава учебных заведений; - отставание государственных образовательных стандартов (ГОС) от требований экономики; - слабая материально-техническая база образовательных учреждений; - отсутствие региональной системы бизнес-образования. - развитие системы целевой подготовки специалистов для нужд конкретных предприятий; - разработка методических и учебных материалов в образовательной среде в соответствии с динамикой процессов в экономике, - разработка и внедрение ГОСов в соответствии с требованиями в экономике, - повышение уровня и качества профессионального образования; - создание региональной системы повышения квалификации преподавателей учебных заведений.

Недостаток инвестиций для реализаций проектов стратегического плана - недостаток собственных средств; - недостаточный объем средств, вкладываемых собственниками в развитие предприятия; - неразвитый российский и региональный рынок капитала, в том числе фондовой рынок, высокие ставки кредитования. - мобилизация финансовых ресурсов на решение ключевых проблем, развитие системы бюджетирования на предприятиях; - развитие фондового рынка в том числе расширение доступности российского рынка ценных бумаг и формирование регионального фондового рынка.

Слабый региональный - низкие темпы регионального прироста промышленного производства, - развитие металургическими предприятиями собственного

Продожение таблицы 1

Проблемы стратегического планирования Факторы, сдерживающие решение проблем стратегического планирования Пути решения проблем

спрос аа металопродукцию промышленного н гражданского строительства; - завышенный региональный уровень цен на металопродукцию (в сравнении с общероссийским уровнем цен); - региональный потребитель не рассматривается как стратегический партнер; - отсутствие сервисных металоцентров в регионе. потребителя, в том числе за счет снижения цен для перспективных потребителей; - взаимное проникновение капиталов; - создание систем работы с рядовыми потребителями металопроката, минуя посредников; - организация региональных сервисных металоцентров; - развитие смежных отраслей.

Небольшие инвестиции в основной капитал - отсутствие продуманных, взвешенных стратегий развития предприятий; - низкий уровень стратегического планирования; - отсутствие разработанных, экономически обоснованных программ и сценариев развития - совершенствование системы подготовки и переподготовки менеджеров высшего звена; - разработка стратегий развития на каждом предприятии; - разработка внутренних стандартов по инвестированию

Обоснование необходимости стратегического планирования как способа взаимодействия видов деятельности объектов и субъектов предприятия инициирует разработку стратегических планов, обеспечивающих развитие предприятия, расширение позиций на рынке и повышение эффективности производства.

2 Допонены и систематизированы принципы формирования стратегических планов на промышленных предприятиях для интеграции их в маркетинге- управленческие процессы, объединения подсистем планирования, учёта условий создания конкурентных преимуществ металургического предприятия, в которых временной фактор планирования представлен принципиальной схемой сочетания стратегического и тактического планирования производства. Схема учитывает внешние и внутренние условия функционирования предприятия и уровень конкурентоспособности продукции, что в конечном счете обеспечивает его устойчивое поведение на рынке.

Стратегическое планирование на предприятии не рассмотрено в

экономической литературе комплексно. Причина этого - отсутствие отработанного процесса стратегического планирования на металургических предприятиях.

Научнообоснованное планирование создает благоприятные условия для организации деятельности предприятия и позволяет избежать ошибок. Систематизированные плановые решения снижают риск принятия ошибочного решения из-за недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде, а само планирование помогает создать единство цели внутри организации.

В работе допонены и систематизированы принципы формирования стратегических планов на промышленных предприятиях, которые изложены в следующей последовательности:

1 Рыночная ориентация, при которой определяющим моментом развития является удовлетворение потребности рынка в определенных видах продукции, поэтому у предприятия возникает необходимость; во-первых, обновления номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых видов с использованием новейших достижений НТП; во-вторых, развития производственных мощностей на основе технического перевооружения и модернизации производства, внедрения высокоэффективных технологий; в-третьих, совершенствования системы управления, включая преобразования социальной структуры предприятия и системы подготовки кадров.

2 Программно-целевая направленность, обусловленная способностью современной экономики к быстрым изменениям, неопределенностью в экономической ситуации (информационная и смысловая неясность проблемной ситуации, вероятностный характер догосрочных целей, неопределенность ресурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.).

3 Комплексность - охват задачами стратегического развития сторон деятельности предприятия: производственной, экономической, социальной, природоохранной.

Комплексный подход обеспечивает достижение стратегической цели развития, а программно-целевой является одним из инструментов реализации принципа комплексности.

4 Вариантность, предполагающая проработку вариантов реализации избранной стратегии и выбор наиболее эффективного, позволяющего перейти к альтернативной стратегии при значительных отклонениях реальной ситуации от прогнозируемой; реализуется на основе метода сценариев (логической последовательности возможных событий) для достижения поставленной цели, при этом набор сценариев является базой для формирования набора стратегий, а частные сценарии позволяют выявить варианты решения задач в рамках базовой стратегии.

5 Итеративность - принцип, обусловленный необходимостью постоянного и последовательного уточнения целей и отдельных параметров

стратегии развития и их согласования с реальными ресурсами, возможностями с учетом основных тенденций и достижений НТП,

6 Гибкость - принцип, предусматривающий возможность корректировки плана и предполагающий необходимость формирования научно-технического задела для осуществления хозяйственного и технико-технологического маневра при появлении новых возможностей развития.

7 Целеподчиненность обуславливает концентрацию ресурсов, усилий, действий на достижение поставленной цели,

8 Экономическая обоснованность последовательности стратегических действий.

9 Маркетинговая направленность, обусловленная необходимостью ответить на вопрос что и для кого производить, решает проблему планирования сочетания интересов потребителя и предприятия и его структур, т.е. проблему реализации лобщественной потребности и полезности товара, устанавливает соотношение между ценой на рынке и издержками предприятия, расставляет акценты при планировании ресурсов.

Концепция стратегического планирования и маркетинга взаимосвязаны, а перспективный план маркетинговой деятельности дожен являться составной частью стратегического плана предприятия.

Следует отметить, что план маркетинга в стратегическом планировании на предприятии - это основная форма реализации принципов менеджмента и маркетинга, это инструмент повышения конкурентоспособности, который используется структурными подразделениями на всех уровнях управления в системе вход-выход предприятия.

Интеграция планирования на предприятии обеспечивает возможность реализации его конечных целей, выработанных на уровне стратегического и тактического маркетинга. Можно утверждать, что внутрифирменное планирование, основанное на интеграционном, системном и других подходах, -основная форма реализации принципов маркетинга и принципов разработки стратегического плана в системе менеджмента предприятия. Следовательно, сущность внутрифирменного планирования - это целенаправленность процесса на единый конечный результат на основе объединения подсистем планирования предприятия.

Для решения стратегических задач, возникающих при планировании производства с учетом конкурентоспособности продукции и временного фактора, в работе предложена принципиальная схема сочетания стратегического и тактического планирования производства, учитывающая внешние и внутренние условия функционирования предприятия, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Принципиальная схема сочетания стратегического и тактического планирования производства

Для решения задач стратегического планирования по повышению его эффективности на металургическом предприятии в исследовании разработана модель процесса стратегического планирования, которая представлена структурно-логической схемой на рисунке 2.

Новизна модели заключатся в систематизации принципов формирования стратегических планов, отражающих динамику стратегического планирования, а также их интегрированности в маркетинго-управленческие процессы, подчиненные задаче повышения конкурентоспособности продукции.

3 На основе анализа тенденций развития мировой и отечественной черной металургии систематизированы основные факторы, которые определяют конкурентоспособность черной металургии России.

Начало XXI века характеризуется увеличением спроса на металопродукцию и ростом цен на сталь, обусловленными высокими темпами развития мировой экономики, динамичностью рынков, вызвавшие ускорение структурных преобразований у мировых потребителей стали, включая перемещение капиталов, слияние и поглощение металургических компаний. В экономике возникли крупные национальные и транснациональные компании, размещающие производства в регионах с конкурентными преимуществами и сокращающие мощности в регионах неэффективного или избыточного производства.

Отечественная черная металургия находится в тесной взаимосвязи с рынками металопродукции, зарубежным и внутренним. Динамика спроса на продукцию предприятий черной металургии (металопрокат, железорудное сырье (ЖРС), металический лом, кокс) служит основанием для принятия мер. Так, в период подготовки к олимпиаде в Пекине резко возрос спрос на металопрокат в Китае, и это побудило к увеличению объемов производства на российских металургических предприятиях и увеличению экспорта их продукции в этот регион. В последующем экспорт российского металопроката увеличися в ЮАР (чемпионат мира по футболу), в Англию (олимпиада в Лондоне), в настоящее время наиболее металоемкий регион это Северный

IV. Формирование механизма реализации стратегии развития:

- Планирование реализации стратегии (стратегический план, политика, программы, бюджет)

- Проведение необходимых организационных изменений

- Формирование системы стратегиче- ' ского контроля

Рисунок 2 Ч Модель процесса стратегического планирования

Кавказ (олимпиада в Сочи).

Резкое увеличение производства стали за счет ввода новых мощностей в последние годы в Китае, рост производства в Индии обусловили, во-первых, увеличение экспорта в Юго-Восточную Азию российских металолома, кокса, ЖРС, а во-вторых, повышение конкуренции в этом регионе на готовый металопрокат.

Закономерности влияния рынков на российскую черную металургию проявляются в следующем:

1 Объемы производства металопродукции на российских предприятиях определяются конъюнктурой рынков.

2 Сортамент готовой металопродукции и его структура находятся в прямой зависимости от региона поставки и потребителя.

3 Динамика спроса на рынках создает предпосыки для поиска на предприятиях эффективных мер, обеспечивающих удержание позиций на них в условиях жесткой конкуренции (повышение конкурентоспособности, диверсификация производства, техническое перевооружение, внедрение инновационных технологий, совершенствование организации труда, управления, подготовки и переподготовки персонала).

4 Стремление к закреплению и улучшению позиций на рынке побуждает к концентрации ресурсов на основе консолидации предприятий.

Выявленные закономерности рынка металопродукции диктуют определенные условия российским производителям: сокращение экспорта металопродукции в Юго-Восточную Азию, снижение цен на готовую продукцию, повышение ее качества, расширение сортамента продукции, совершенствование условий поставки.

Российские металопроизводители вынуждены целенаправленно, с учетом региона поставки, работать над повышением конкурентоспособности продукции, проводить маркетинговый мониторинг в регионах, куда поставляется металопродукция. Для снижения затрат на производство, как основы цены на готовую продукцию, целесообразно осуществлять вертикальную интеграцию с производителями кокса, коксующегося угля, железорудного сырья, энергоносителей, а также приобретать металургические активы в регионах потребления металопродукции, повышать технический и технологический уровень производства.

Активизация процессов интеграции и консолидации в черной металургии обусловлена рядом факторов, в числе которых рост объемов выпуска стали, который ведет к обострению внутриотраслевой конкуренции из-за появления новых компаний, привлеченным повышением спроса на стальную продукцию, высокая рыночная концентрация в сфере производства железной руды по сравнению со стальной индустрией, что приводит к дисбалансу отношений между покупателями и поставщиками рудного сырья, и к выгоде последних, слабое влияние производителей стали на рыночные цены продукции, что не позволяет прогнозировать денежные потоки, рост затрат на

производство с увеличением цен на сырье и энергоносители, которые при консолидации предприятий снижаются.

Анализ производства стали крупнейшими в мировой экономике металургическими корпорациями показывает, что мировая сталелитейная отрасль отстает по уровню консолидации от горнорудной, алюминиевой, автомобильной промышленности, производства бытовой техники, что подтверждается данными, приведенными на рисунке 3.

В мировой экономике пять крупнейших корпораций железорудной индустрии контролируют свыше 45 % добычи руды, в автомобилестроении и при производстве бытовой техники более 50% объемов и т.д., в то время как совокупная рыночная доля пяти крупнейших сталелитейных корпораций не превышает 26 %. По оценке автора, в черной металургии консолидация отрасли находится в начале этого пути.

Объем

40 30 20 10 0

Рисунок 3 - Доля объема производства пяти крупнейших корпораций в мировом выпуске продукции в различных отраслях

Объемы выплавки стали и ранжирование крупнейших сталелитейных компаний мира представлены в таблице 2. Данные подтверждают рост концентрации в мировой черной металургии.

Консолидация предприятий, обеспечивающая концентрацию ресурсов хозяйственной деятельности, обеспечивает повышение конкурентоспособности по ключевым моментам (цена, качество, производство продукции с высокими потребительскими свойствами, сервисное обслуживание). Требования рынков, соответствующие современным условиям хозяйствования, побуждают металургические предприятия к формированию стратегических планов реализации, которые обеспечивают в динамике стабильную долю на рынках.

Сталь Железная руда Автомобилестроение Бытовая техника Алюминий

Таблица 2- Крупнейшие сталелитейные компании мира

Место по итогам года Компания Страна Выплавка стали, мн. т

ООО 2003 200 5 2006 200 7 2000 2003 2005 2006 2007

- - - 1+2 1 Arcelor Mittall Люксембург - - - 117,98 116,40

1 1 1 3 2 Nippon Steel Япония 28,4 31,76 32,0 32,70 34,5

2 3 4 3 JFE Steel Япония - 29,78 29,90 31,83 33,80

2 3 2 5 4 POSCO Южная Корея 27,7 29,7 30,05 31,20 32,78

4 5 5 6 5 Shanghai Baosteel Китай 17,7 19,87 23,8 22,53 28,58

- - - 51 6 Tata Steel Индия - - - - 26,52

- - - 17 7 Jiagsu Sha-gang Китай - - - 14,63 22,89

- - 9 8 Tangshan Китай - - - 19,06 22,75

7 4 4 7 9 US Steel США 10,7 23,8 19,3 21,25 20,54

" ' - 18 10 Wuhan Китай - - - 13,76 20,19

8 7 6 8 11 Nucor США 10,0 18,82 18,4 20,31 20,04

5 8 8 11 12 Riva Италия 15,6 15.7 17,5 18,19 17,91

- - - 15 13 Gerdau Group Бразилия - - - 15,57 17,90

- - - 13 14 Thyssen Krupp Германия - - - 16,80 17,02

12 11 10 12 15 Северсталь Россия 9,6 12,3 13,6 17,60 16,75

9 9 14 16 лEvraz Graup Россия 13,9 13,87 13,9 16,10 16,30

В настоящее время более 70 % стали в России производят четыре крупнейшие металургические компании (ООО Евразходинг, ОАО Северсталь, ОАО ММК, ОАО НМК), Соотношение производства стали российскими компаниями представлено на рисунке 4.

На основе выявленных тенденций в черной металургии можно прогнозировать усиление интеграционных процессов.

Основными особенностями развития черной металургии являются: активизация слияний путем приобретения крупными металургическими предприятиями, ходингами сырьевых активов, обеспечивающих потреб-

ности в сырье по ценам диктуемым собственниками, приобретение зарубежных металургических активов для снижения уязвимости российских металургических компаний от ценовых колебаний и квот на сталь на внешнем рынке, а также для расширения рынка сбыта продукции с высокой добавленной стоимостью, доступа к современным технологиям (управление, производство, подготовка кадров т. д.), увеличения капитализации бизнеса с привлечением инвестиционных ресурсов путем размещения акций отечественных металургических компаний на международных рынках; активизация различных бизнес-структур в строительстве мини-заводов по производству металопроката в регионах его повышенного спроса.

Уральская сталь: 7,1%

Рисунок 4 - Доли производства металопродукции ведущими российскими сталелитейными компаниями в

Основные факторы, определяющие конкурентоспособность отечественной черной металургии, - это цены на сырье, материалы и топливно-энергетические ресурсы, низкие амортизационные отчисления и заработная плата персонала, незначительные затраты на охрану окружающей среды. Но, однако для обеспечения конкурентоспособности черной металургии России необходимо сохранить внутренний рынок и выйти на внешний рынок с продукцией глубокой переработки, несмотря на потерю российских преимуществ: низкие цены на энергоносители, дешевая рабочая сила. Это возможно за счет оптимизации производства, снижения издержек, внедрения прогрессивных технологий для улучшения потребительских свойств металопродукции, применения инноваций в сочетании с передовыми методами менеджмента, сокращения неэффективных активов.

Перспективными направлениями развития отечественной черной металургии являются: модернизация металургических агрегатов, техническое перевооружение вспомогательных и обслуживающих производств и оборудования; внедрение прогрессивных технологий (непрерывная разливка стали, производство ее электропечным способом, вдувание угольной пыли при выплавке чугуна и др.); диверсификация производства, расширение сортамента металопродукции, производство металопроката с покрытиями, что позво-

лит повысить эффективность производства и конкурентоспособность металопроката.

Новизна работы заключается в выявлении влияния внешних и внутренних рынков и основных особенностей развития российской черной металурги в современных условиях хозяйствования, систематизации основных факторов, определяющих конкурентоспособность и обоснованность перспективных направлений развития отечественной металургии.

4 Сформулированы условия создания конкурентных преимуществ металургического предприятия, разработана методика формирования сценариев его модернизации как инструмента планирования и выбора наилучшего из них с использованием метода главных компонент. На этой основе разработана стратегическая трехэтапная программа развития металургического предприятия.

Конкурентные преимущества дожны динамично трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, ситуации в экономике в национальном и мировом масштабах.

Для промышленных предприятий выделяются следующие классификационные группы источников конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть локальными): высокий уровень техники, наличие прогрессивных технологий, наличие эффективной системы управления ресурсами, обладание интелектуальным капиталом, связи и контакты с научными учреждениями, поддержка смежных отраслей и подотраслей, обеспечивающих предприятию выгодные условия поставки материальных ресурсов, сырья, оборудования, информации, технологий, владение оперативной информацией о динамике рынков, создание каналов сбыта готовой продукции, благоприятная для предприятия конъюнктура, имидж, эффективная поддержка предприятия на разных уровнях (государственном, региональном, общественном, политическом), высокое качество, широкий ассортимент продукции, гибкая организация обслуживания, способность предприятия организовать эффективное производство и сбыт продукции.

Для достижения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия в работе уточнен и расширен перечень условий, которым необходимо следовать: постоянная модернизация основных фондов, использование на предприятии современных прогрессивных систем управления, использование новейших эффективных технологий, обеспечивающих минимальную удельную энергоемкость и материалоемкость, мотивация творческой активности персонала, вертикальное и горизонтальное слияния, укрепление связей с предприятиями машиностроительного, сырьевого, транспортного и других секторов экономики, проведение маркетинговых исследований на рынке и формирование широкого спектра каналов информации, позволяющих иметь информацию о рынке, его тенденциях и динамике, основных конкурентах, эффективная реклама и контакт с потребителями продукции, наличие известной торговой марки, благосклонность клиентов, контакты руководите-

лей в экономических, политических и общественных кругах, постоянное обновление и расширение сортамента выпускаемой продукции, минимизация затрат на производство и сервисное обслуживание.

Методика формирования сценариев развития металургического предприятия включает: оценку технико-экономического и финансового состояния предприятия, анализ проблем, сдерживающих развитие предприятия; выделение ключевых смысловых блоков, которые необходимо учесть при формировании сценариев; конкретизацию проблем и постановку задач по каждому смысловому блоку, которые необходимо решить на данном уровне; определение идеи сценария и мероприятий для ее реализации; оценку рисков реализации сценария; построение его структурной схемы и определение хронологии реализации мероприятий; рассмотрение сценариев и их утверждение.

В работе на примере конкретного предприятия (ОАО ЗСМК) разработаны три сценария его развития (пессимистический, реалистический и оптимистический), которые отличаются уровнем реконструкции и технического перевооружения предприятия; объемами инвестиций на развитие; уровнем конкурентоспособности продукции и предприятия; экономической эффективностью; факторами риска.

Обоснована необходимость развития ОАО ЗСМК по двум направлениям.

1 Постоянное поддержание основных фондов в работоспособном состоянии и удержание позиций на рынке, развитие предприятия за счет вложений в модернизацию техники и технологий, а также совершенствование системы управления предприятием, производственной и организационной структур.

2 При совершенствовании производства необходимо изменение сложившихся взаимоотношений с потребителями, в основе улучшения которых лежит расширение сортамента металопродукции за счет диверсификации производства, выпуска продукции с высокой добавленной стоимостью (лист, металопродукция с покрытиями и т.д.), создания вокруг ЗСМК сервисных металоцентров (СМИ), работающих на местных потребителей, при этом рост железнодорожных тарифов работает в пользу этого направления развития.

Стратегию развития ОАО ЗСМК необходимо строить на основе расширения узких сегментов рынка за счет улучшения качества металопроката, снижения затрат на производство, расширения сортамента, создания собственной торговой и сервисной сети, расширения доли постоянных клиентов, повышения конкурентоспособности в сравнении с мировыми производителями в сегменте высококачественных сталей, коренного обновления производственного аппарата.

При выборе приемлемого в современных условиях хозяйствования сценария развития металургического предприятия, первым шагом является оценка качества вариантов, что позволяет их ранжировать. Качество сцена-

рия оценивается агебраической суммой эффективности мероприятий, входящих в состав сценария и рисками по каждому мероприятию. Задачу выбора сценария позволяет решить многомерный статистический метод - метод главных компонент, суть которого заключается в следующем.

Обозначая через X/, хг ..., хД параметры, определяющие качество сценария; а через ..., гД главные компоненты многомерного признака Х=(х1,х2, ..., хД) и используя систему линейных уравнений, вида

= + + (1)

с ограничениями

и\ = 1, = 0 при у'Ф к, (2)

где щ - коэффициент, х, - средние значения, сг, - среднеквадратичные отклонения /'-го параметра для п сценариев, получим собственные векторы и2], ..., иД]).

В системе уравнений ]Г(/ = Ли, значения являются собственными числами матрицы, а и - дисперсиями главных компонент.

Если собственные векторы упорядочить в порядке убывания собственных чисел Я, > Л2... > Яп, то показатели ^ характеризуют доли информационной нагрузки, приходящиеся на главные компоненты совокупности сценариев

1л " Ел ' - (3)

Следует отметить, что переход к переменным вида ЧЧЧ позволяет

анализировать многомерные признаки, параметры (х,) которых имеют различные измерения и физическую природу.

Направления формирования сценариев развития предприятия включают следующие факторы: технические (уровень технической оснащенности производства); технологические (использование современных технологий); финансово-экономические (состояние); кадровые (обеспеченность трудовыми ресурсами и повышение профессионализма); организация производства; организация труда; внедрение информационных технологий; обеспеченность сырьем, материалами, энергоресурсами (наличие сырьевой и топливно-энергетической баз); наличие рынков сбыта готовой продукции (доля на внешнем и внутреннем рынках); интеграция в экономику России, региона (степень).

Экспертная оценка эффективности от внедрения отдельных мероприятий и возможные риски (экономические и рыночные) позволяют оценить различные варианты сценариев, где эффективность внедрения каждого из

мероприятий определяется показателем х1 от 0 до 1, а соответствующие риски от 0 и выше со знаком минус.

Оценка 3-х сценариев, представленных в диссертации суммарно по показателям х1 и Хг, имеет вид:

- по пессимистическому (первому) сценарию = = -1,45;

- по реалистическому (второму) сценарию = = -5,85;

- по оптимистическому (третьему) сценарию = 19,5;]Г/2 = -11.

Обработка данных, представленных по 3-м сценариям, методом главных компонент показала следующие результаты.

1 Значения собственных чисел: Л, = 1,41; Л2 = 0,5 8, Я3 = 0,01. Доля ин-

формации, приходящаяся на первую компоненту А, = > 70%.

2 Первые главные компоненты для (1-3) сценариев, соответственно, равны: г,(Х) = -1,04; г,(Л') = 0,95; г3(Х) = 0,08. Следовательно, наилучшим из

трех является второй сценарий.

3 Оценку относительной эффективности сценариев можно получить, посчитав исходную выборку обучающей и вычислив значения г(Х) для условно наилучшего гт,х и условно наихудшего гтт сценариев. Значение ггаД получаем, принимая для второго сценария риски равные нулю, при этом

=2,1. Значение г,шД получаем, принимая для первого сценария эффективность равную нулю, при этом яШ1Д = -2,1.

На отрезке (гтш - гтД) располагаем значения - г,, полагая, что вероятностная мера эффективности Р(^Д)=0, Р(--тл)=1. В результате получаем линейные значения Р,=0,3; Р2=0,8; Р3=0,55, т.е. второй сценарий в 1,5 раза эффективнее третьего и 2,7 раза эффективнее первого. Параметры второго сценария представлены в таблице 3.

На основе результатов исследования разработана методика выбора сценария развития предприятия, представленная в виде агоритма: определение мероприятий, влияющих на развитие; формирование альтернативных сценариев; оцифровка факторов для каждого сценария; оценка эффективности сценариев методом главных компонент.

Для сформированных сценариев разработаны технологические модели производства в соответствии с модернизацией, по каждой из которых рассчитан баланс по металу конкретного предприятия.

Для сформированных сценариев разработаны технологические модели

производства в соответствии с модернизацией, по каждой из которых рассчитан баланс по металу конкретного предприятия. По выбранному варианту сценария разработана технологическая модель после модернизации,

представленная на рисунке 5.

Таблица 3 - Параметры второго сценария

Мероприятия Эффективность, X\ Риск, Х2

Улучшение, значения ог л0,2 до л2 Значения от л0 и выше со знаком л-

Второй сценарий

1 Модернизация оборудования 2 -0,4

2 Внедрение прогрессивных технологий (непрерывная разливка стали) 1,8 -0,4

3 Повышение качества металопродукции 1,4 -

4 Диверсификация производства 1,3 -0,1

5 Производство плоского проката (листа) 2 -0,8

6 Рост объема товарной продукции с высокой добавленной стоимостью 1,5 -0,3

7 Повышение профессионализма персонала 0,3 -0,2

8 Снижение затрат на производство заготовки для проката (вывод из эксплуатации цехов: ЦПС, обжимного, изложниц) 0,5 -0,4

9 Совершенствование управления 0,3 -0,2

10 Снижение затрат па производство чугуна (внедрение пылевдувания) 0,2 -0,15

11 Увеличение выхода годного метала (непрерывная разливка стали) 0,5 -

12 Расширение позиций на рынке 1 -0,5

13 Расширение кооперации с металургическими предприятиями региона (ОАО НКМК, ОАО НМЗ им. Кузьмина) 0,5 -0,4

14 Расширение сортамента выплавляемой стали (за счет вакуумирования) 0,5 -0,2

15 Формирование инвестиций для реализации сценария 1,5 -0,7

16 Творческая активность работников 1 -ОД

Итого: 18 -5,85

Лигейно-

прокатный

агрегат

Готовый

прокат

< г (лист)

Готовая продукция

АИП - аглоизвестковое производство; КХП - коксохимическое производство; УДМ - установка доводки метала; ДП - доменная печь; ККЦ - кислородно-конвертерный цех; МНЗ - машина непрерывного литья заготовок.

Рисунок 5 - Технологическая модель ОАО ЗСМК после модернизации по выбранному сценарию

При формировании программы развития по выбранному сценарию приняты следующие предпосыки: максимальное использование существующего оборудования и агрегатов; минимальные потери производства в период реконструкции; обеспечение кооперации ОАО "ЗСМК" с другими металургическими предприятиями Западно-Сибирского региона.

Выпонение программы развития обеспечивает предприятию коренное техническое перевооружение, перевод на непрерывную разливку стали, что приводит к улучшению технико-экономических показателей, снижению производственных затрат и издержек на рубль товарной продукции, повышению средней рентабельности продукции, увеличению чистой ежегодной прибыли, реструктуризации существующих вспомогательных и обслуживающих подразделений, к улучшению условий труда работников и состоянию окружающей среды (Таблица 4).

Таблица 4 Ч Основные технико-экономические показатели работы

ОАО " ЗСМК" после завершения п эограммы

Наименование показателя Единица измерения Исходное положение Первый этап Второй этап Поное развит.

1 Годовой объем производства по основным видам продукции: 1.1 Чугун 1.2 Сталь конверторная, всего, в т.ч., разливается в слитки, разливается на МНЗ тыс. т тыс. т тыс. т тыс. т 4558 5555 5055 5000 5970 7140 2295 4845 6150 7150 7150 6500 7800 7800

1.3 Сортовой прокат (включая подкат для производства метизов) 1.4 Листовой прокат 1.5 Товарная заготовка и слябы 1.6 Всего товарной продукции, включая товарную заготовку и слябы 1.7 Прирост товарной продукции по сравнению с исходным положением тыс. т тыс. т тыс.т тыс. т % 3341 1503 4760 3470 3168 6507 36,7 3428 3464 6803 43 3400 900 3236 7400 55,4

2 Инвестиции на реализацию программы, в т.ч. 2.1 Инвестиции на поддержание имеющихся основных фондов предприятия 2.2 Инвестиции, направленные на повышение технического уровня, установки новых агрегатов, создание новых производств мн. руб.. мн. руб. мн. руб. 10455 3270 8775 16137 4740 13527 38399 8340 34180

3 Стоимость введенных основных фондов мн. руб 5300 8070 19200

4 Изменение оборотных средств, (+) прирост, (-) снижение мн. руб +153 +67 +87

5 Изменение численности трудящихся, (+) прирост, (-) снижение чел. +224 +65 +290

6 Доходы от реализации основных видов товарной продукции в том числе прирост к исходному состоянию мн.руб мн.руб 31784 36312 4528 34666 2882 40594 8810

7 Годовая себестоимость выпуска товарной продукции в том числе прирост к исходному состоянию мн.руб мн.руб 28127 31755 3628 29198 1071 33896 5769

8 Допонительная валовая прибыль мн.руб 782 1248 1879

9 Налоги мн.руб 283 401 695

Реализация программы развития позволяет модернизировать технику, технологии и обеспечивает вывод предприятия на уровень материалоемкости, энергоемкости и экологичности, соответствующих передовым зарубежным предприятиям, что значительно повышает его конкурентоспособность. Новизна заключается в формировании условий конкурентных преимуществ металургического предприятия, в разработке методики формиро- 30

вания сценариев развития и выбора наилучшего в условиях хозяйственной деятельности методом главных компонент.

5 Усовершенствована структура стратегического плана металургического предприятия путем введения новых разделов, характеризующих условия хозяйствования в планируемом периоде, обеспечивающих оценки стратегического потенциала предприятия и прогнозируемых рисков; предложена методика разработки стратегического плана, отличающаяся составом, содержание,и и выделением этапов, на которых осуществляется решение задачи по формированию плана.

В процессе стратегического планирования формируется стратегический план предприятия с учетом динамики внутренней и внешней среды и определяются средства для его реализации.

Стратегическое планирование влияет на следующие основные виды управленческой деятельности: принятие решений о выборе стратегических направлений и целей, распределение стратегических ресурсов, адаптация управленческой деятельности к динамике внешней среды, внутренняя координация работ, организационно-стратегическое прогнозирование.

Стратегический план сохраняет целостность в течение длительного периода и одновременно является гибким, позволяющим осуществлять его корректировку, и, который следует рассматривать, во-первых, как программу действий предприятия на длительный период, а во-вторых, как оценку перевода его в качественно новое состояние с учетом изменения внешней среды.

Стратегическое планирование создает преимущества в организации деятельности предприятия и позволяет анализировать возникающие проблемы и угрозы в его деятельности, обеспечивает использование благоприятных условий для развития предприятия, создает предпосыки стратегического мышления у менеджеров предприятия, улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия для достижения поставленных целей, способствует формированию информационной базы для эффективного управления на предприятии реализацией стратегии, обеспечивает обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях для достижения успеха предприятия, улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия.

На основе системы принципов формирования стратегического плана в работе усовершенствована структура стратегического плана промышленного предприятия, которая содержит следующие разделы: описание условий хозяйствования в планируемом периоде, оценку стратегического потенциала предприятия, стратегические ориентиры развития предприятия, базовую стратегию развития предприятия и основные альтернативы стратегии, функциональные стратегии, наиболее значимые проекты, капиталовложения и ресурсное обеспечение, прогнозируемые риски.

Усовершенствование структуры стратегического плана заключается во введении новых разделов: характеристика условий хозяйствования в планируемом периоде, оценка потенциала предприятия, оценка прогнозируемых рисков. Введение этих разделов в стратегический план обеспечивает оценку условий хозяйствования предприятия, его потенциал и возможные риски на период действия плана, учет которых обепсечивает качество и высокий уровень реализации.

Структура стратегического плана включает стратегии конкурентных преимуществ, маркетинга, корпоративные, функциональные и ресурсные, диверсификации производства, на основе которых формируются задачи предприятия и технологии их решения.

Процесс формирования стратегического плана промышленного предприятия по методике, предложенной автором, разбит на восемь этапов:

Этап 1. Ретроспективный анализ и диагностика деятельности предприятия и прогноза конкурентоспособности.

Этап 2. Выявление сильных и слабых сторон для определения стратегических направлений развития и формирование информационной базы стратегического планирования. Оценка резервов роста на основе потенциала предприятия, структура которого представлена на рисунке 6.

Этап 3. Выбор стратегических направлений и формирование целей.

Этап 4. Построение структурной схемы стратегического плана.

Этап 5. Определение приоритетности решения технических, технологических, коммерческих, социальных, экологических и других стратегических задач предприятия.

Этап 6. Разработка целевых программ и увязка их в рамках стратегического плана.

Этап 7. Принятие стратегических решений и их документальное оформление.

Этап 8. Оценка прогнозируемых рисков по принятым стратегическим решениям, которая производится путем определения экономического ущерба по каждому мероприятию, включенному в стратегический план, но не реализованному в связи с изменением деловой среды.

По методике формирования стратегического плана разрабатываются, принимаются и фиксируются в руководящих документах стратегические решения и план, который дожен быть изложен в конкретных хозяйственных решениях и реализуется в производство через систему тактических планов, в которую входят догосрочные, среднесрочные и оперативные планы предприятия и его подразделений.

Производственные мощности: возможности производства и техническое состояние

Производственная структура предприятия

Энерго- и материалоемкость производства

Применяемые в производстве технологии

Объем и качество портфеля производст-венных инноваций

Эффективность построения организации

Квалификация управленческого состава предприятия

Методы организации труда и управления на предприятии

Стиль и методы принятия решений

Сырьевая и топливно-энергетическая базы

Эффективность материальной и финансовой логистики

Обеспеченность собственными средствами и доступ к дешевым средствам на финансовых рынках

Уровень используемых и доступных трудовых ресурсов, качество системы развития персонала

Производственный потенциал

Ресурсный потенциал

Потенциал

предприятия

Потенциал поддерживающих и родст-вевных отраслей

Уровень автоматизации производства и управления предприятием

Конкурентоспособность местных и близких поставщиков

Качество используемых и доступных сторонних каналов товародвижения

Потенциал роста текущих и потенциальных рынков сбыта

Уровень дифференциации предлагаемой продукции

Сравнительный уровень затрат на производство и доставку

_ПРОДУКЦИИ_

Структура портфеля заказов

Развитость системы поддержки и продвижения продукции

Существующая транспортная инфраструктура и перспективы ее развития

Поддержка со стороны отраслевой науки и перспективы ее развития

Существующая телекоммуникационная среда и перспективы ее развития

Качество и доступность системы подготовки тре-буемых специалистов

Рисунок 6- Структура потенциала предприятия

6 Определена система принципов формирования направлений горизонтальной диверсификации металургического производства, включающая: удержание позиций и их расширение на рынках сбыта металопродукции, максимизацию прибыли, устойчивое развитие предприятия, минимизацию затрат на проекты по диверсификации, обеспеченность собственным сырьем. Разработана методика количественной оценки направлений горизонтальной диверсификации производства, включающая: определение цели проведения количественной оценки направлений диверсификации; сбор информации и сопоставление ее характеристик; расчет объема производства по направлениям диверсификации; определение состояния предприятия по технико-экономическим показателям деятельности и критериям, характеризующим направления диверсификации; разработку корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение заданных результатов производства.

В результате глобализации экономики, развития информационных и производственных технологий предприятия стакиваются с ростом конкуренции и рисков в производственно-хозяйственной деятельности.

В основу управления рисками в работе положен метод их рассеивания, основанный на горизонтальной диверсификации производственной деятельности предприятия, необходимость которой обусловлена расширением рынков сбыта продукции и завоеванием новых, ростом производства продукции с большей добавленной стоимостью, увеличением финансовых потоков в рамках производственно-хозяйственной деятельности и стабилизацией финансово-экономического состояния предприятия, расширением инвестиционных вложений и улучшением инновационной деятельности.

На Магнитогорском металургическом комбинате (ММК) реализованные проекты по диверсификации производства позволили увеличить объем реализации на 68,7%, снизить удельную материалоемкость и энергоемкость соответственно на 6,8% и 5,7%, увеличить прибыль на 24,4%, рентабельность на 11,6%.

Учитывая тенденции развития черной металургии, поведенческую позицию потребителей металопродукции, индивидуализацию спроса на определенные виды проката, в работе предложены и обоснованы перспективные и эффективные направления горизонтальной диверсификации производства на ОАО ЗСМК. Наименование проектов диверсификации, емкость рынка, затраты на реализацию, срок окупаемости и экономический эффект приведены в таблице 5.

Диверсификация производства на ММК и на других металургических предприятиях показывает, что в результате горизонтальной диверсификации достигается значительный экономический эффект.

По оценке автора, основными принципами выбора направления диверсификации являются: удержание позиций и их расширение на рынке сбыта металопродукции, максимизация прибыли, устойчивость развития пред-

приятия, минимизация затрат на проект по диверсификации, обеспеченность собственным сырьем.

Таблица 5 - Перспективные проекты по диверсификации производства на ОАО ЗСМК

Наименование проектов Востребованность продукции на рынке (СФО, ДВФО), мн. т в год Объем инвестиций на реализацию, (мн. руб.) Прибыль в год, мн. руб. Срок окупав пае-мости, годы

Производство тонкого листа, тощина < 4 мм 0,8-0,9 3055-3528 650-720 4,7-4,9

Производство тостого листа, тощина > 4 мм 1,8-2,2 5605-5940 950-990 5,9-6,0

Переработка бунтовой арматуры в прутки 0,8-1,2 98,2 мн. руб. 70 1,4

Производство строительной круглой и рифленной проволоки повышенной прочности класса А-500 С 1,2-1,4 403,2 126 3,2

Расширение сортамента выплавляемой стали - 1330 350 3,8

Производство металопродукции с покрытиями 400-450 1260 280 4,5

венные характеристики, а методы количественной оценки направлений диверсификации остаются вне их интересов. Общепринятая методика количественной оценки направлений диверсификации отсутствует, поэтому в работе предложена методика количественной оценки направлений диверсификации производства, включающая следующие этапы: определение цели проведения количественной оценки направлений диверсификации (НД), сбор информации и приведение ее к сопоставимым условиям, расчет объема производства по направлению диверсификации, интерпретацию результатов, определение оптимального состояния предприятия по технико-экономическим показателям деятельности и критериям направлений диверсификации, разработку воздействий, обеспечивающих достижение оптимального состояния предприятия.

Для количественной оценки направлений диверсификации необходимо использовать абсолютное число производимых и реализуемых наименований продукции по продуктовой линии (ПЛ) (по направлению диверсификации), поскольку число ПЛ не всегда является показателем эффективности. Часто инвестиции в небольшое число продуктовых линий оказываются экономически эффективнее их рассредоточения по многим ПЛ.

Эффект /'-ой ПЛ определяется по формуле

Э,=Р,хЯ,, (4)

где Pj - объем продукции, выпускаемой /-ой ПЛ, Я, - прибыль от реализации единицы продукции.

Эффект всех ПЛ при отсутствии ограничений по инвестициям определяется по формуле

где N - общее число ПЛ.

На объем производства по каждой ПЛ оказывает влияние емкость рынка, которую можно представить неравенством

Pi<PPi, (6)

где Ppi Ч емкость рынка по /-ой продукции.

Постановка задачи оптимизации числа ГШ и объемов производства осуществляется на основе критерия и ограничения

Р, П, -> max , при Р,<Гр,. (7)

Решение задачи достигается методом линейного программирования, а результатом является набор оптимальных значений Р

Если систему N неравенств, входящих в задачу, представить в следующем виде: />0, <Pt < Ppl, то ее решение позволит оптимизировать и число эффективных продуктовых линий K<N, Ры - минимальный объем продукции /-ой ПЛ, при котором ее реализация малоэффективна.

Новизна работы заключается в определении системы принципов отбора направлений горизонтальной диверсификации и разработке методики количественной их оценки.

7 Предложен организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана развития металургического предприятия, включающий производственную и организационную системы, обеспечивающие реализацию программы развития.

В основу разработки и обоснования организационно-экономического механизма формирования и реализации стратегического плана предприятия положены: характеристика предприятия (тип производства, специализация, годовой объем производства, финансовое состояние, вид собственности); технико-технологические параметры оборудования: техническое состояние, срок службы, соответствие передовым отечественным и зарубежным аналогам; наличие прогрессивных технологий; инвестиции в НИОКР; экологич-ность производства; характеристика выпускаемой продукции (трудоемкость, технологическая новизна, динамика обновления, длительность жизненного цикла); кадры и социальная сфера (профессиональный состав, уровень подготовки управленцев, творческая активность и инициатива, социальная политика, мотивация, условия труда); характеристика взаимоотношений с потребителями, поставщиками, зарубежными партнерами, органами власти,

финансовыми и кадровыми институтами, что в значительной мере влияет на цену рисков.

Конкретный и последовательный перечень исходных данных, составляющих основу для разработки и обоснования стратегического плана металургического предприятия, в работе сформирован впервые.

Организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана, предлагаемый в исследовании, предусматривает выпонение следующего перечня работ:

1) формирование рабочей группы, перечня календарных работ и регламента их выпонения;

2) выпонение стратегического анализа направлений внешней среды, анализа внешней макросреды по направлениям: политика, экономика, социальная сфера, технологии, анализ рыночного окружения по направлениям, клиенты, поставщики, конкуренты, товары-заменители;

3) проведение стратегического анализа внутренней среды: выделение стратегических зон хозяйствования - СЗХ (бизнес-направлений предприятия), выделение бизнес-процессов, описание организационной структуры и распределения ответственности верхнего уровня предприятия, проведение анализа внутренней среды по компонентам: бизнес-направления, бизнес-процессы, организационная структура и распределение ответственности верхнего уровня, ресурсы: человеческие (персонал), информационные, финансовые, материальные;

4) проведение интегрированного анализа внешней и внутренней среды, миссии предприятия, стратегической цели, стратегической концепции, корпоративной и маркетинговой (клиентская, продуктово-рыночная), операционной (процессная, внутренняя, организационная), ресурсной стратегии по следующим компонентам: человеческие (персонал), информационные, финансовые и материальные ресурсы, стратегические показатели для оценки стратегии, значения стратегических показателей на период стратегического планирования, проекты и программы развития, их альтернативные варианты, агрегированные планы (планы по этапам) их реализации, состав участников и ответственных за реализацию проектов и программ развития, оценка стоимости и бюджеты проектов и программ развития;

5) отбор приоритетных проектов и программ развития: оценка и ранжирование по приоритетности проектов и программ развития, разработка матрицы соответствия проектов и программ развития стратегическим целям предприятия;

6) разработка календарного плана реализации проектов и программ развития;

7) определение бизнес-процессов и организационной структуры системы стратегического планирования (ССП);

8) разработка документов, регламентирующих ССП (положение о системе стратегического планирования, положение о дирекции по стратегическому развитию).

Предложенный в работе организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана металургического предприятия включает диагностическое обследование предприятия по следующим направлениям: общая характеристика технико-экономического состояния; состав и характеристика выпускаемой продукции; оценка используемых технологий; характеристика взаимосвязей с внешней средой и выявление проблем по направлениям развития предприятия; построение структурной схемы стратегического плана, включающей выбор последовательности решений, проранжированных по степени их важности и неотложности; разработку целевых программ и увязку их в рамках стратегического плана на основе концепций глобального сетевого графика, общего модульного сетевого графика, локальных сетевых графиков и балансовой увязки со стратегическим планом развития; принятие стратегических решений по совершенствованию производственных и организационных структур, системы амортизационных отчислений и формирования инвестиций.

Организационно-экономический механизм предусматривает комплекс последовательных взаимоувязанных управленческих актов, мероприятий и проектов, охватывающих цикл формирования и реализации стратегического плана (рисунок 7), и опирается на законодательные и нормативные акты, систему методов, моделей и методик, финансово-экономические, организационные и технические средства для достижения конечного результата, что позволяет разработать на стадии формирования концепции развития документальное ее оформление с указанием сроков, ответственных лиц и ресурсного обеспечения.

Реализация организационно-экономического механизма предусматривает учет динамики параметров (объем производства, цены на продукцию, ассортимент, спрос на рынке) предприятия и их прогнозирование с использованием методов экстраполяции, абстрактно-логического, экспертных оценок, Дельфи, экономико-статистического.

8 Разработан механизм формирования инвестиций для реализации программы развития металургического предприятия, на основе принципов: соответствие сроков морального и физического износа основных средств предприятия; минимизация затрат на реализацию проектов; приоритетность собственных средств на модернизацию производства; гибкость амортизационной политики; директивность, означающую установление государством правил формирования и использования амортизационного фонда.

Механизм формирования инвестиций представлен поэтапно.

Разработка миссии компании

Разработка стратегической концепции развития

ц-пмгтянии_

Рячпяботка пепей компании

а О с.

Разработка стратегии компании

Обоснование приоритетных направлении развития ооганизаиии__

Планирование проектов развития (стратегических задачЧ компании

Оценка необходимых ресурсов по реализации стратегии (техника, технологии, финансы, кадры)

Разработка целевых программ по отдельным направлениям

Бюджеты проектов развития

Состав ВРГ по проектам развития

Разработка детальных планов модернизации

Основные результаты проектов развития

РЕАЛИЗАЦИЯ

Рисунок 7 - Организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана предприятия На первом этапе в соответствии с программой развития предприятия определяются перечень инвестиционных проектов, обеспечивающих выпонение принятой программы и порядок их реализации с учетом технологической последовательности, который представлен на сетевом графике (рисунок 8).

Цифрами 1, 2, 3, 4 и до п обозначены инвестиционные проекты программы развития.

Рисунок 8 - Сетевой график технологической последовательности реализации инвестиционных проектов 39

На втором этапе рассчитывается суммарный объем инвестиций для реализации принятой программы, который определяется как сумма всех затрат на выпонение проектов, включенных в программу.

Далее выпоняется оценка возможности поступления инвестиций от реализации проектов, являющихся составной частью программы и определяются параметры корректировки инвестиционной базы по следующей формуле:

3 = X X,~ О, X, + Э4 X X, +...+ЭД_гХД),

I /л3 ,-4

где Э3, Э4, ЭД.2 Ч эффект от реализации 1-го инвестиционного проекта, X, - объем средств на реализацию /-го проекта.

На следующем этапе определяются источники инвестиций и их объемы по каждому источнику. Состав источников инвестиций на металургическом предприятии и их составляющие представлены на схеме (рисунок 9):

Рисунок 9 - Источники инвестиций

Важным условием при этом служит прогноз финансово-экономической деятельности предприятия и объемов производства товарной продукции.

Основной целью последующего этапа является определение наиболее целесообразного соотношения в объеме инвестиций собственного капитала и заемного.

На предприятии для реализации механизма формирования инвестиций необходимо утвердить структуру и определить ее функции и пономочия.

Механизм формирования инвестиций для реализации программы развития предприятия дожен учитывать амортизационную политику на предприятии, соответствие сроков физического и морального износа основных фондов, затраты на реализацию проектов, соотношение собственных и заемных средств, формирование и расходование амортизационного фонда. Кроме того, источники инвестиций дожны быть надежными, что можно определить по следующим критериям: способность источника инвестиций выдержать обязательства в заданной сумме и возможность источника инвестировать проект в запланированные сроки.

Для реализации стратегического плана развития металургического предприятия механизм формирования инвестиций предусматривает аккумулирование средств из различных источников в соответствии с предложенными выше принципами, положенными в основу механизма формирования инвестиций. Для экономики предприятия целесообразно, чтобы физический и моральный износ соответствовали одному периоду времени для обеспечения замены и воспроизводства основных средств за счет амортизационных отчислений. Это достижимо в условиях увеличения амортизационных отчислений в затратах на производство, что дожно базироваться на увеличении норм амортизации и изменении системы ее начисления; минимизации затрат на реализацию проекта. Для минимизации затрат необходим высокий уровень проработки, детализация элементов проекта с выявлением расходной части и приоритетность собственных средств на реализацию проекта. Амортизационный фонд и прибыль предприятия дожны превышать заемные средства, по оценке автора, на 15%-20%. В противном случае, в условиях нестабильной экономики предприятие может оказаться в сложной экономической ситуации.

Новым для металургических предприятий является дифференциация целевых счетов цехов и производств, включающих отчисления в амортизационный фонд, соответствующую долю прибыли и заемных средств для их модернизации и реконструкции.

Основные результаты работы заключаются в следующем.

К развитию теоретической базы стратегического планирования относятся: расширение представления стратегического планирования как важнейшего способа взаимодействия видов деятельности объектов и субъектов предприятия, включая внутрифирменное планирование как важнейший метод согласования процессов высокотехнологического производства с рыноч-но-потребительским спросом, внешней и внутренней средой деятельности предприятия; уточнение понятия стратегия.

Развитие методологической базы стратегического планирования заключается в следующем: систематизация и допонение принципов формирования стратегического плана на металургических предприятиях; обоснование принципов формирования направлений горизонтальной диверсификации металургического производства и принципов, на основе которых разработан механизм формирования инвестиций для реализации программы развития металургического предприятия; разработка принципиальной схемы сочетания стратегического и тактического планирования производства, учитывающей внешние и внутренние условия функционирования предприятия и уровень конкурентоспособности продукции.

Выявлена закономерность влияния внешнего и внутреннего рынков металопродукции на отечественную черную металургию в современных условиях хозяйствования и на этой основе раскрыты основные особенности

и перспективные направления ее развития; определены условия создания конкурентных преимуществ металургического предприятия.

Разработаны и предложены следующие инструменты, методики и механизмы:

- методика формирования сценариев модернизации металургического предприятия как инструмента планирования и выбора наилучшего из них с использованием метода главных компонент;

- методика формирования стратегического плана, отличающаяся от существующих его составом, содержанием, выделением этапов и позволяющая учесть при выборе стратегии развития металургического предприятия и стратегическом планировании сильные и слабые стороны предприятия, а также возникающие в перспективе возможности и угрозы;

- методика количественной оценки направлений горизонтальной диверсификации производства;

- организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана развития металургического предприятия;

- механизм формирования инвестиций для реализации программы развития металургического предприятия;

- усовершенствованная структура стратегического плана металургического предприятия.

Изложенные результаты работы представляют решение сформированных задач исследования.

Внедрение результатов исследования вносит значительный вклад в развитие экономики страны.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

1 Монографии

1. Новиков Н.И. Перспективы развития промышленности региона Юга Кузбасса [Текст] / Н.И. Новиков, В.А. Быстров, Н.Н. Большакова // Экономика регионов: тенденции развития: Монография / Под общей ред. проф. О.И. Кири-кова. - Книга 2. - Воронеж, 2007.-С. 112-161.

2. Лубяной Д.А. Эффективность современных способов повышения качества изделий из чугуна и развитие металургических и машиностроительных предприятий в условиях конкуренции [Текст] / Д.А. Лубяной, Н.И. Новиков // -Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2004. - 131 с.

3. Новиков Н.И. Стратегическое управление развитием предприятий черной металургии Западно-Сибирского региона [Текст] / Н.И. Новиков, В.А. Быстров, Д.А. Лубяной // - Новосибирск: Сибирское научное издательство, 2006. Ч288 с.

4. Николаев А.Л. Экономико-экологические аспекты перехода на непрерывную разливку стали [Текст] / А.Л. Николаев, Н.И. Новиков // Экономика регионов: тенденции развития: Монография / Под общей ред. проф. О.И. Кири-кова. - Книга 2. - Воронеж, 2007. - С. 172-184.

5. Быстров В.А. Экономическая эффективность инноваций, направленных на повышение договечности сменного металургического оборудования [Текст] / В.А. Быстров, Н.И. Новиков, Д.А. Лубяной // Современное предпринимательство: социально-экономическое измерение: Монография / Под общей ред. О.И. Кирикова. - Книга 18. - Воронеж, 2007. - С. 289-318.

6. Быстров В.А. Эффективность использования инвестиционных решений в промышленности [Текст] / В.А. Быстров, Н.И. Новиков, Д.В. Подъяполь-ский. - Новосибирск: Сибирское научное издательство, 2011. - 412 с.

2 Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК

7. Новиков Н.И. Перспективы развития металургических предприятий Кузбасса (на примере Западно-Сибирского и Кузнецкого металургических комбинатов) [Текст] / Н.И. Новиков // Сталь. - 2000. - №8. - С. 67-70.

8. Новиков Н.И. Металургические предприятия (черная металургия) в системе хозяйствования Западной Сибири [Текст] / Н.И.Новиков, Н.И.Михеев // Позуновский вестник. - 2005. -№4 (ч.З). - С.40-47.

9. Новиков Н.И. Борьба за жизнь металургии Кузбасса [Текст] / Н.И. Новиков // ЭКО. -2000. - №4. - С.33-38.

10. Новиков Н.И. Некоторые аспекты совершенствования структуры управления предприятием в современных условиях хозяйствования [Текст] / Н.И. Новиков и др. // Известия ВУЗов Черная металургия. -2001. -№12. - С. 39-44.

11. Новиков Н.И.Возможности повышения конкурентоспособности металургических предприятий Западно-Сибирского региона [Текст] / Н.И. Новиков // Известия ВУЗов. Черная металургия. - 2000. -№12. -С. 35-38.

12. Казаков С.П. Как повысить конкурентоспособность гиганта? [Текст] / С.П. Казаков, Н.И. Новиков, П.А. Сазонов, А.Б. Юрьев // ЭКО. - 2004. - №8. -С. 111-116.

13. Новиков Н.И. Планирование технологического перевооружения предприятия [Текст]/ Н.И.Новиков, А.К.Щетинин // Экономист. - 2006. - №6. -С. 43-47.

Н.Сазонов П.А. К вопросу о формировании модели процесса стратегического управления крупным промышленным предприятием [Текст] / П.А. Сазонов, Н.И. Новиков, Е.А. Бохан // Вестник Томского государственного университета (Приложение). Серия: Математика. Кибернетика. Информатика. - 2006. №19. - С. 51-54.

15. Сазонов П.А. Корпоративная стратегия - фактор формирования требований к выпускникам вузов (на примере ОАО ОУК Южкузбасс-уголь [Текст] / П.А. Сазонов, Н.И. Новиков, М.А. Байер // Вестник Томского государственного университета (Приложение). Серия: Математика. Кибернетика. Информатика. - 2006. №19. - С. 54-57.

16. Новиков Н.И. Определение оптимально необходимой численности персонала предприятия [Текст] / Н.И.Новиков и др.// Металург. - 2006. -№8. - С.13-15.

17. Новиков Н.И. Стратегия развития промышленных предприятий (на

примере ОАО ЗСМК) [Текст] / Н.И.Новиков [и др.] // Вестник Поморского университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. - 2006. - №6. -С.332-337.

18. Новиков Н.И. Сценарии - прогнозы и программа развития крупного металургического предприятия в условиях конкуренции [Текст] / Н.И.Новиков//Проблемы прогнозирования. -2007. -№1.-С. 81-91.

19. Новиков Н.И. Инновационное направление деятельности металургического предприятия [Текст] / Н.И. Новиков, К.В. Комшуков // Экономика и управление. - 2007. - №4 (30) - С. 12-17.

20. Новиков Н.И. Система управления ремонтом металургического оборудования (по материалам ОАО Запсибметкомбинат) [Текст] / Н.И. Новиков, Д.Н. Бояркин // Экономика и управление. - 2010. - №4 (54). - С. 49-52.

21. Бояркин Д.Н. Некоторые аспекты количественной оценки эффективности ремонтов на металургическом предприятии [Текст] / Д.Н. Бояркин, Н.И. Новиков // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. - 2010. - №3 (99). - С. 78-81.

22. Новиков Н.И. Сравнение сценариев развития металургического предприятия методом главных компонент [Текст] / Н.И. Новиков // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2010. - №4. - С. 8791.

23. Новиков Н.И. Количественная оценка направлений горизонтальной диверсификации металургического производства [Текст] / Н.И. Новиков, С.П. Казаков // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки.-2011.-№2(123).

3 Учебники, учебные пособия

24. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. Н.И. Новикова. - Новокузнецк, 2002. -. 272 с.

25. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие (Рекомендовано Сибирским региональным учебно-методическим центром) / под ред. Н.И. Новикова. 2-е изд. - Новокузнецк, 2004. - 282 с.

26. Николаев А.Л. Энергетическое обеспечение производства [Текст]: учебное пособие / А.Л. Николаев, Н.И. Новиков, В.В. Сенкус // - Новокузнецк, 2004. -184 с.

4. Статьи в периодических и других изданиях

27. Новиков Н.И. О перспективах ЗСМК и КМК [Текст] / Н.И. Новиков // Материалы всероссийской научно-практической конференции. - Новокузнецк, 1999.-С. 27-39.

28. Новиков Н.И. Некоторые проблемы и особенности деятельности предприятий в условиях формирования рыночных отношений: сборник научных трудов ИЭОППСО РАН [Текст] / Н.И. Новиков. - Новосибирск, 2000. - С. 182188.

29. Новиков Н.И. Комплексная реструктуризация металургических предприятий Ч путь к повышению их конкурентоспособности [Текст]. / Н.И.

Новиков // Антикризисное управление корпорациями: проблемы и решения: сборник научных трудов / под ред. д-р. экон. наук В.В.Титова, д-р. экон. наук В.Д. Марковой. - Новосибирск, 2001. - С. 154-159.

30. Новиков Н.И. К вопросу о стратегии на металургических предприятиях Юга Кузбасса [Текст]. / Н.И. Новиков, О.В. Ипатьева // Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: всероссийская научно-практическая конференция. - Новокузнецк, 2002. - С. 112-113.

31. Новиков Н.И. К вопросу о конкурентоспособности металопродукции предприятий черной металургии Западно-Сибирского региона[Текст]. / Н.И. Новиков // Вестник Кемеровского государственного университета. -2002.-№2(10).-С. 138-145.

32. Новиков Н.И. Организационно-технические направления развития ОАО Западно-Сибирский металургический комбинат в условиях конкуренции [Текст] / Н.И. Новиков [и др.] // Экономическое управление корпорацией: сборник научных трудов / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. -Новосибирск, 2004. - С. 135-149.

33. Новиков Н.И. Некоторые аспекты управления развитием предприятия (на примере ОАО Западно-Сибирский металургический комбинат) [Текст] / Н.И. Новиков, П.А. Сазонов // Экономическое управление корпорацией: сборник научных трудов / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск, 2004. - С. 164-174.

34. Новиков Н.И. Современные проблемы конкурентоспособности металургических предприятий [Текст] / Н.И.Новиков // Материалы IV Международной научно-практической конференции, Новочеркаск, 2005. - С. 516.

35. Новиков Н.И. Комплексный подход к проблеме управления развитием металургических предприятий Западно-Сибирского региона. [Текст] / Н.И.Новиков, В.А. Быстрое, П.А.Сазонов // Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность: труды международной научно-практической конференции. - С.-Петербург, 2005.-С.121-126.

36. Новиков Н.И. Прогнозирование инновационно - инвестиционной деятельности металургического предприятия. [Текст] / Н.И.Новиков, В.А. Быстрое, В.И.Веревкин// Научные труды: Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН/гл.ред. А.Г. Коровкин. - М., 2006, - С. 602-616.

37. Новиков Н.И. Планирование производственной программы металургического предприятия в условиях рынка [Текст] / Н.И. Новиков, Л.Д. Фомина // Вестник Кемеровского государственного университета. - 2005. -№3 (23).-С. 151-153.

38. Новиков Н.И. Перспективы развития металургической и горнодобывающей промышленности юга Кузбасса. [Текст] / Н.И. Новиков, В.А. Быстрое, Т.А.Собакина // Экономика депрессивных регионов: проблемы и перспективы развития региональных экономик: труды международной научно-практической конференции / под ред. В.И.Беляева, И.Н.Дубины,

О.П.Мамченко, - Барнаул, 2007. - С. 482-493.

39. Новиков Н.И. Управление инновационным развитием крупного промышленного (металургического) предприятия [Текст] / Н.И.Новиков // Проблемы экономики, организации и управления предприятиями, отраслями, комплексами в разных сферах народного хозяйства: материалы VI Международной научно-практической конференции - Новочеркасск, 2007. -Ч.З.-С.17-28.

40. Новиков Н.И. Стратегия развития металургического предприятия на основе инноваций [Текст] / Н.И. Новиков // Инновационные технологии в экономике как фактор развития современного общества: материалы международной научно-практической конференции 15 ноября 2008г. (Ч. II). - Саратов, 2008.-С. 41-46.

41. Новиков Н.И. Модель формирования стратегии создания конкурентных преимуществ предприятия [Текст] / Н.И. Новиков, М.А. Зудова // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы десятого всероссийского симпозиума. Москва, 14-15 апреля 2009г. под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера. - М.: ЦЭМИ РАН, 2009. - С. 147-148.

42. Новиков Н.И. Инновационная политика крупного металургического предприятия [Текст] / Н.И. Новиков, К.В. Комшуков // Стратегия развития предприятий на основе реализации инновационной политики // Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск, ИЭОПП СО РАН, 2009. -С. 237-246.

43. Быстров В.А. Антикризисная инновационно-инвестиционная стратегия развития металургических компаний [Текст] / В.А. Быстров, Н.И. Новиков, Д.А. Некрасов // Вестник горно-металургической секции РАЕН. Отделение металургии: сборник научных трудов. Вып. 25 / Редкол.: Л.П. Мышляев (гл. ред.) [и др.]: СибГИУ. - Новокузнецк, 2010. - С. 124-130.

Подписано а печать 31 08 2011г. Формат 60X84 1/16 Бумага чисчаж. Ризографа*. Уч. -изд. л. 2,4. Тираж. 120 экч.

Новокузнецкий филиал-институт государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования Кемеровский государственный университет

654041, г. Новокузнецк, ул. Кутузова, 56, тея. (3843) 71 -46-96. Редакционно-издательский отдел

Похожие диссертации

• Совершенствование управления инвестиционной деятельностью на предприятиях черной металургии
• Стратегия развития предприятий черной металургии в условиях повышенного риска
• Формирование инвестиционной программы реконструкции производства на предприятии черной металургии
• Стратегическое планирование на предприятиях черной металургии: методология, инструменты и практика
• Оценка эффективности банковского ипотечного кредитования