Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегическое планирование как фактор роста стоимости промышленной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Клочков, Тимофей Борисович
Место защиты	Москва
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое планирование как фактор роста стоимости промышленной компании"

На правах рукописи

КЛОЧКОВ ТИМОФЕЙ БОРИСОВИЧ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФАКТОР РОСТА СТОИМОСТИ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2006

Работа выпонена на кафедре экономики и менеджмента ГОУ ДПО Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор Бадалов Леонтий Месропович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Гарнов Андрей. Петрович

кандидат экономических наук Левин Михаил Алексеевич

Ведущая организация - Российский государственный университет нефти и газа им. И.М. Губкина

Защита состоится л*// октября 2006 г. в {/ часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова по адресу; 115998, г.Москва, Б. Строченовский пер., д. 7, ауд. 306.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова

Автореферат разослан л сентября 2006 г.

Учений секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент Ч-3 В.Д. Свнрчевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы нсследовяния обусловлена необходимостью повышения качества стратегического планирования деятельности российских промышленных компаний для усиления их конкурентоспособности и финансовой устойчивости, расширения рынков сбыта и повышения стоимости в интересах своих акционеров.

Современные компании функционируют в жестких конкурентных условиях, и достижение ими догосрочного рыночного успеха является, крайне сложной и комплексной задачей, включающей в себя значительное количество факторов и подходов к решению стоящих перед компаниями проблем и использованию открывающихся рыночных возможностей. Рыночный успех компании во многом зависит от таких факторов, как качество управления, наличие уникальных технологий, подготовленность персонала, организация производственных и прочих бизнес-процессов, управление рыночными рисками и оптимизация финансово-инвестиционной деятельности. Все эти факторы дожны управляться с учетом единой миссии компании и целями ее догосрочного развития, что подразумевает эффективное использование системы стратегического планирования, внедрения намеченных стратегических планов развития, контроля и адаптации стратегии с учетом изменений во внешней среде, действий конкурентов и развития внутренних возможностей.

При важном значении процессов стратегического планирования в компаниях в последние годы все в большей степени приходит осознание того, что основой рыночного успеха компании является не только планирование как таковое, но и действия по внедрению стратегии и ее дальнейшему контролю. Компаниям требуются четкие и последовательные планы мероприятий по реализации намеченных стратегических целей, грамотная бюджетная политика, работа по подготовке и стимулированию персонала, а также инструменты контроля, к которым в первую очередь относятся ключевые показатели по различным направлениям и сферам хозяйственной деятельности. Все эти задачи могут эффективно решаться в рамках процесса бизнес-планирования, нацеленного на трансформацию общих стратегических планов развития в конкретные планы и реальные действий.

В последнее время становится все более очевидным, что, несмотря на значительное число различных методов определения и оценки качества стратегических процессов в компаниях, именно рост стоимости компании рассматривается как важнейшее условие эффективной деятельности компании и один из главных индикаторов качества ее стратегического планирования и управления.

Предмет настоящего исследования - организационно-экономические отношения в процессе стратегического планирования и управления промышленными компаниями, а также методы и формы построения, внедрения и оценки стратегических планов развития, включая методы оценки акционерной и экономической добавленной стоимости компании.

Объектом диссертационного исследования является ряд российских и зарубежных промышленных компаний, разрабатывающих и внедряющих в свою деятельность стратегическое планирование как важный фактор роста стоимости компании.

Цель исследования - разработка методических рекомендаций и предложений по использованию в российских условиях современных методов стратегического планирования, тактических планов развития и повышению акционерной стоимости компаний.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. Выявление основных факторов эффективности стратегического планирования в промышленной компании и определение главных компонентов хозяйственной деятельности, от управления которыми в значительной степени зависят результаты внедрения догосрочного планирования стратегии, в том числе рост стоимости компании.

2. Установление взаимосвязи между процессами стратегического . планирования, внедрения стратегии и ее контроля и повышения

акционерной стоимости компании как одного из главных показателей качества разрабатываемых стратегических планов развития.

3. Определение места государства и направлений государственного участия в формировании ""качественной внешней среды для стимулирования стратегических процессов в компаниях и достижения ими намечаемых догосрочных планов развития и повышения конкурентоспособности, роста стоимости компании.

4. Обоснование современных инновационных методов стратегического планирования И контроля реализации стратегии с целью разработки конкретных рекомендаций и предложений по повышению качества стратегического планирования в российских компаниях в интересах увеличения стоимости компании.

5. Определение эффективной системы трансформации стратегии компании в детализированные и конкретизированные бизнес-планы и анализ методов и подходов по разработке практических мероприятий по реализации догосрочных планов и конкурентных стратегий.

6. Разработка на основе оценки различных методов определения рыночной стоимости компании предложений по использованию в российских условиях методов определения экономической добавленной стоимости компаний с целью анализа влияния стратегических решений руководства на их инвестиционную привлекательность.

Методологической основой диссертационного исследования явились законы и принципы экономической теории, общего и специального менеджмента, теории стратегического управления и бизнес-планирования, а также финансового менеджмента. В рамках изучения объекта исследования автором диссертации использовались методы статистического анализа, анализа эффективности стратегического управления компаниями, бизнес-планирования, анализа и оценки акционерной стоимости компании.

Теоретическую базу диссертационной работы составили труды таких российских и зарубежных ученых и исследователей по вопросам стратегического управления, конкуренции, бизнес-планирования и финансового менеджмента, как М. Альберт, О. Виханский, А. Гапоненко, А. Гершун, М. Горский, А. Грязнова, П. Друкер, Р. Каплан, Т. Колер, Т. Коупленд, М. Мескон, Дж. Муррин, Б. Мильнер, Д. Нортон, М. Портер, X Рамперсад, М. Федотова, М Хаммер, Ф. Хедоури и др.

В работе использованы аналитические и статистические материалы ряда министерств и ведомств Российской Федерации, издательских домов и информационно-аналитических агентств Эксперт, РосБизнесКонсатинг, Финам и др., а также материалы и отчетность отдельных российских и зарубежных компаний в сфере энергетики и промышленного производства.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке методических рекомендаций и предложений по применению в отечественной экономике современных методов стратегического планирования, и прежде всего на основе системы сбалансированных показателей для улучшения качества стратегических и бизнес-планов в российских компаниях в интересах увеличения их стоимости.

Наиболее существенные результаты днссертацнонного исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:

1. Выявлены основные компоненты стратегии промышленной компании, включая качество управления, клиентские отношения, управление персоналом, бизнес-процессы, инвестиции и информационные технологии, а также их взаимодействие и направления использования с целью достижения наилучших результатов стратегического планирования деятельности компании.

2. Разработаны предложения и методические рекомендации по повышению качества стратегического планирования деятельности отечественных промышленных компаний для увеличения их акционерной стоимости и усиления конкурентоспособности на мировых рынках.

3. Определены основные факторы влияния государства на качество разработки стратегических планов в компаниях и обоснованы направления государственного участия. ц влияния на данные процессы с целью стимулирования экономического роста и повышения конкурентоспособности экономики в целом.

4. Уточнены направления использования в условиях российской экономики современных методов стратегического планирования на основе системы сбалансированных показателей деятельности ' и определены основные элементы успешного стратегического развития и контроля, такие, как финансы, клиенты, персонал и бизнес-процессы.

5. Разработаны подходы к применению сбалансированной системы показателей для эффективного внедрения стратегии развития на уровне тактического бизнес-планирования на базе конкретных планов мероприятий, построения бюджетов и направлений тактического контроля над основными компонентами стратегии компании.

6. Обоснованы методы определения так называемой стратегической стоимости российских промышленных компаний на основе как традиционных методов оценки, так и новых подходов, обусловленных оценкой экономической добавленной стоимости, рассматриваемой как важнейший показатель эффективности деятельности руководства в сфере управления процессами планирования и внедрения стратегических планов развития.1'

'' Под стратегической стоимостью в западной литературе обычна понимается стоимость компании для ее акционеров в условиях реализации новых стратегий и внедрения стратегических инвестиций. Как правило, это догосрочная стоимость компании, учитывающая период времени от принятия стратегического решения и его внедрения до получения конкретного материального результата в виде допонительной прибыли. Понятие стратегической стоимости компании впервые было предложено Бостонской консатинговой группой (\vwwbcq со;п). В России данное попятис используется как в теории и практике стратегического планирования, так и финансового менеджмента (см., например, Чсрсмушкнн С.. Магия финансовой метрики - Интернет-журнал Корпоративный менеджмент,31.10.2005).

Практическая значимость настоящего исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций и предложений по повышению качества и эффективности стратегического планирования российских промышленных компаний, включая такие крупнейшие компании, как. ОАО Газпром, применению в их хозяйственной практике современных методов управления и контроля стратегии развития, а также рекомендаций по оценке качества стратегических процессов на основе методов оценки стоимости компании и определения их экономической добавленной стоимости.

Апробация работы. Основные положения, выводы и предложения диссертационной работы использованы в деятельности дочерних предприятий ОАО Газпром, а также в учебном процессе МИПК Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова по курсам Экономика организаций (предприятий), Менеджмент, Экономическая теория, Оценка бизнеса.

Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в двух опубликованных научных работах автора общим объемом 3,55 п.л. *

Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе Стратегическое планирование в системе управления промышленными компаниями излагаются основы стратегического планирования деятельности промышленных компаний и анализируется связь между стратегией развития компании и ее акционерной стоимостью как важнейшим показателем эффективности стратегических процессов и реализуемых компанией планов догосрочного развития своего бизнеса.

Во второй главе диссертации Стратегическое планирование в российских промышленных компаниях на современном этапе рассматриваются существующие методы а подходы к стратегическому плакированию в компаниях и даются практические рекомендация по улучшению данной сферы деятельности. Помимо этого, в главе анализируются подходы к управлению стоимостью компании и вопросы непосредственного и опосредованного участия государства в процессах стратегического планирования деятельности компаний.

В третьей главе диссертационного исследования Механизмы повышения эффективности стратегического планирования в российских промышленных компаниях

основное внимание уделяется вопросам совершенствования стратегического планирования на основе сбалансированной системы показателей, а также их использования в тактическом и бизнес-планировании с целью достижения эффективности внедрения и контроля реализуемых стратегических планов развития и повышения стоимости компании с учетом ее экономической добавленной стоимости.

В заключении содержится обобщение результатов проведенного исследования и приведены его основные выводы и рекомендации.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Стратегическое планирование в системе управления промышленными кампаниями. В развивающейся экономической системе успешность деятельности компании зависит от ее конкурентоспособности, качества планирования хозяйственной деятельности и организации внутренних процессов, а также возможностей по управлению взаимодействием различных элементов функционирования, таких, например, как персонал, финансы или клиентские отношения. Все эти вопросы и задачи в поной мере решаются в рамках стратегического планирования деятельности компаний, направленного на обеспечение ее догосрочного роста и выживаемости в условиях жесткой рыночной конкуренции и меняющихся внешних условий хозяйствования.

Стратегия бизнес-планирования нацелена в первую очередь на достижение стратегической рыночной позиции, без которой невозможно догосрочное развитие компании и повышение ее стоимости для акционеров. При этом каждая из компаний выбирает свой вариант подхода к стратегическому планированию и контролю.

В практике стратегического планирования выделяют два основных подхода к разработке стратегических планов развития: стратегическое планирование сверху-вниз и планирование снизу-вверх. Оба этих подхода имеют свои достоинства и недостатки и могут быть успешно использованы для целей разработки стратегии (см. табл. 1). В каждом . отдельном случае руководство компании дожно принимать решение по используемому подходу, выстраивая при этом соответствующую систему планирования, принятия стратегических решений и мониторинга испонения планов.

При анализе различных подходов к планированию стратегии следует иметь ввиду, что при любом подходе стратегия дожна быть четко сформулирована и донесена до всех заинтересованных сторон внутри компании. Помимо этого, компании необходимо иметь

Таблица 1

Преимущества н недостатки систем планирования свсрху-юннз

н снизу-вверх

- - Планирование сверху-вниз -

Прей му щества: Х системный подход, единая концепция; Х согласованность планов отдельных бизнес-направлений; Х учет эффекта синергии между бизнес-направлениями позволяет достичь большей эффективности по компании в целом; Х определение контрольных показателей позволяет оценивать и сравнивать эффективность деятельности бизнес-направлений; Х более прозрачная система оценки и мотивации. Недостатки и угрозы: Х возможно установление нереальных целей и невыпонимых задач; Х плановые контрольные показатели, спускаемые сверху, могут не восприниматься на низовых уровнях; Х требуется выстраивание четких бизнес-процессов; Х требуется детализация и формализация большого объема информации на всех уровнях принятия решений; Х сложная, многоступенчатая система планирования; масштабные и сложные технологические решения.

Планирование снизу-вверх

Преимущества: Х более реальные, достижимые цели и плановые показатели по направлениям бизнеса; Х участие руководителей бизнес-направлений в развитии своего подразделения, приверженность к процессу планирования; Х акционерам не требуется принятие решений о целевых финансовых и бизнес показателях; Х проще формировать контрольные показатели. Недостатки и угрозы: Х сложность приведения в соответствие отдельных планов бизнес-направлений с общими стратегическими целями и задачами компании; Х угроза несогласованности целей различных бизнес-направлений; Х не поностью используется эффект синергии между бизнес-направлениями; Х сложность в интеграции различных проектов и отслеживании их влияния на результаты деятельности компании в целом.

эффективный инструмент контроля над реализацией стратегических планов и их модификации в случае изменений отдельных внешних или внутренних факторов. Все это достигается в первую очередь путем составления системы контрольных показателей деятельности. Данные показатели устанавливаются в соответствии с принятой стратегией и периодически контролируются с целью сравнения плановых и фактических результатов. В традиционной практике стратегического менеджмента применяются в первую очередь показатели, рассчитываемые на основе финансовых отчетов компании, и представляют они, соответственно, только элемент общей ситуации внутри компании. Новые методы управления в свою очередь учитывают не только финансовые показатели, но и

количественно определяют эффективность стратегии по таким направлениям, как клиентские отношения, внутренние бизнес-процессы и работа с персоналом.

Результатом любой стратегии является качественное изменение деятельности компании, рост ее конкурентных преимуществ и достижение новых рыночных результатов. Все эти достижения направлены в первую очередь на достижение устойчивого роста прибыли в условиях жесткой конкурентной борьбы и существенных рыночных рисков, характерных для любого географического рынка и любой сферы деятельности. При этом следует делать упор на двух составляющих успеха: росте прибыли и ее устойчивости. Максимизация прибыли - основная цель деятельности компании, однако она дожна быть устойчивой в догосрочном периоде с тем, чтобы увеличивать стоимость компании и доходность вложений ее акционеров.

По нашему мнению, созданная стоимость является важнейшим критерием оценки результатов деятельности компании и ее руководства. В связи с этим именно стоимость компании дожна являться основополагающим критерием успешности реализации той или иной стратегии или инвестиционного проекта. В случае роста стоимости возможно говорить о правильности выбранной стратегии и успехе ее фактического внедрения.

Следует отметить, что с точки зрения стратегического управления стоимость компании закладывается и дожна управляться в каждой из сфер хозяйственной деятельности, начиная от разработки продукта до его сбыта конечному потребителю. Этапы создания стратегической стоимости компании приведены на рис. 1.

Разработка \ Снабжение Маркетинг \ Сбыт

продукта

> Качество продукта

1 Затраты на НИОКР 1 Сроки внедрения

Уникальность

Х Качество -

снабжения > Своевременность | Издержки н потребность в оборотном

Издержки производства

> Временной цикл

Качество и уровень брака

' Затрнтьта

рекламу Торговые

марки Х Работа с клиентами

1 Цена 1 Каналы продаж 1 Послепродажное обслужива-

ние. 1. Этапы создания стратегической стоимости компании

Все перечисленные на рис. 1 этапы влияют на результаты деятельности компании и участвуют в создании ее стратегической стоимости. На каждом из этапов происходит создание продукции или услуги, которая в конечном итоге реализуется потребителям, что

является источником прибыли и денежных потоков компании, определяющих ее стоимость для акционеров. При этом каждый из этапов имеет свои издержки, требует инвестиций, подготовки персонала, постановки бизнес-процессов и контроля качества.

Наиболее часто используемым в теории и практике финансовым показателем для оценки стоимости компании является коэффициент рентабельности собственного капитала, который определяет текущую рентабельность компании в расчете на инвестированный акционерами капитал.

При всех преимуществах данного показателя рентабельности он имеет и существенные недостатки, среди которых:

Х отсутствие информации об источниках рентабельности компании, что не дает возможности определения факторов влияния на стоимость и рентабельность для акционеров;

Х невозможность определения посредством данного коэффициента эффективности использования компанией ресурсной базы, эффективности управления затратами и заемными средствами;

Х недостаток данных об уровне риска, определяющего тот или иной уровень рентабельности капитала компании. Возможно, что высокий уровень рентабельности достигается за счет принятия более высоких финансовых или рыночных рисков, что снижает качество достигнутой рентабельности для акционеров. .

Перечисленные недостатки показателя рентабельности капитала во многом могут быть минимизированы при более детальной формулировке рассматриваемого коэффициента и деления его на отдельные составные части, именуемые в теории системой Дюпона (рис 2).

Тем самым стандартная формула рентабельности капитала может быть разложена на три составные части, каждая из которых в отдельности предоставляет важную информацию для акционеров и дает возможность оценки стратегии рассматриваемой компании.

Определение компанией своих стратегических целей и направлений развития, а также разработка сю конкурентных преимуществ сами по себе не являются ключом к догосрочному, рыночному успеху. Поставленные цели достигаются только при грамотном и эффективном испонении намеченных бизнес-планов, а также посредством внедрения системы контроля их испонения и соответственном динамическом процессе внесения корректировок и исправлений в планы развития с учетом изменяемой внешней ситуации и внутренних возможностей.

Финансовый рычаг:

Величина активов компании I Собственный капитал

^__:_____

Рентабельность активов

Рис. 2, Расчет рентабельности собственного капитала на основе метода Дюпона

Одной из основных задач бизнес-планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей.

Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рис. 3. Общая стратегия компании преобразуется в финансовую стратегию, основой которой является прогноз финансовой деятельности компании на будущее, как правило, на несколько лет вперед. Данная финансовая стратегия предусматривает общие положения финансового развития компании, включая прогнозы продаж, себестоимость планируемой к производству продукции, требуемые инвестиции, затраты на персонал и прочие расходы. Далее финансовая стратегия конкретизируется через составление бюджета компании на более короткие периоды времени. Этот документ и является основным инструментом оперативного планирования и последующего контроля. Он количественно описывает цели компании на определенный период времени, как правило, на год, являясь при этом достаточно детализированным для определения конкретных целей и задач как компании в целом, так и ее отдельных бизнес-единиц.

Гон г абг п.нос 11.

ГОбГТВ!. ИНОГО М1ПИТ.111Л

Рентабельность Оборачиваемость

продаж: активов:

Чистая прибыль / Выручка/ Величина

Выручка активов компании

Стратегия Финансовая Бюджет Текущий

компании стратегия компании компании бюджет

Рис. Э. Связь стратегии компании и ее бюджета

В рамках рассмотренного процесса общий бюджет компании я веется основным инструментом контроля реализации финансовых планов развития. При этом все последующие документы служат в качестве оперативных краткосрочных целей и задач для отдельных подразделений и сотрудников, что само по себе не может служить базой для осуществления стратегического контроля из-за своей краткосрочности и детализации.

Посредством разработки общего бюджета компания на следующем этапе переходит к разработке и утверждению отдельных финансовых планов и смет, которые вписываются в бюджет и являются детализированными целями и задачами бизнес-подразделений внутри компании. Впоследствии данные цели и планы детализируются еще глубже до уровпя составления месячных, недельных и даже дневных кассовых планов. Все эти документы служат основой для осуществления целенаправленной деятельности компании по реализации своих планов.

Стратегическое планирование в российских промышленных компаниях на современном этапе. Российская экономика в настоящее время находится на подъеме, а отечественные компании все в большей степени заявляют о себе как о конкурентоспособных игроках не только на национальном, но и мировых рынках. Ряд из этих компаний, особенно из нефтегазового сектора и металургии, становятся мировыми лидерами в своих областях, проводят активную политику по приобретению активов за рубежом и выходят на новые рынки сбыта. Многие российские компании также активно развиваются за счет роста потребительского спроса внутри страны, что дает существенный точок для модернизации таких отраслей, как строительство, пищевая промышленность и автомобилестроение.

Несмотря на рост рынка и достижения отдельных игроков, следует все же отметить, что не все крупные компании России достигли высокого качества своего

управления и стратегического плакирования. Это сказывается на уровне их конкурентоспособности и рыночной позиции. Во многих случаях - это компании без четкой догосрочной стратегии развития, которые удерживаются на рынке и развиваются либо за счет уникальной позиции на рынке, либо монопольного положения в своих отраслях.

В данном диссертационном исследовании был проведен анализ уровня стратегического планирования и управления отдельных крупных российских промышленных компаний на основе материалов самих компаний, публикаций в средствах массовой информации и независимых аналитических оценок. При этом анализ базировася на четырех основных позициях:

1. Наличие четкой стратегии развития.

2. Уровень конкурентоспособности.

3. Потенциал роста рынка и прибыли.

. 4. Уровень минимизации бизнес-рисков.

Каждой из описанных выше позиций был присвоен оценочный бал от 0 до 5 (5 Ч наиболее высокий), что дало возможность расчета итогового бала, который и послужил базой для ранжирования анализируемых компаний по следующим группам: высокий уровень стратегического управления Ч от 15 балов и выше; средний уровень стратегического управления Ч от 10 до 15 балов; низкий уровень стратегического управления - ниже 10 балов.

Итоговые результаты проведенного анализа приведены в табл. 2.

Данные табл. 2 показывают, что среди крупнейших российских компаний существуют такие, которые получили высокую оценку их текущего уровня стратегического управления. Лидером проведенного анализа стало ОАО Газпром, ; проводящее в последние годы активную политику в области стратегического развития, расширения потенциала рынков сбыла, налаживания структуры управления, а также вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации различных направлений своей деятельности.

Проведенный в диссертации анализ практики стратегического планирования и управления в ОАО Газпром показал, что эта компания несомненно является примером продуманного подхода к подобного рода деятельности в российских условиях, что дает основание сделать ряд обобщающих выводов и практических рекомендаций По использованию опыта этой компании в деятельности других отечественных промышленных компаний, к основным из которых откосятся:

Таблица 2

Оценка уровня стратегического управления крупнейшими российскими __промышленными компаниями_

Компания Наличие Уровень Потенциал Уровень Итого

четкой конкурен- роста минимиза-

стратегии тоспособности рынка н прибыли ции рисков

Высокий уровень стратегического управления

Газпром 5 5 5 4 19

. Лукойл 5 5 4 4 18

РАО ЮС 5 5 3 4 17

России

Русснефть 5 4 4 3 16

Средний уровень стратегического управления

Роснефть 4 4 3 3 14

ТНК-БП 3 4 3 2 12

Русая 3 3 3 2 11

Аэрофлот 3 2 2 3 10

Низкий уровень стратегического управления

АвтоВАЗ 3 1 2 2 8

Татнефть 2 2 2 2 8

Ароса 1 3 1 2 7

Башнефть 1 2 1 2 6

1. Повышение качества и структуры управления. Высокое качество управления необходимо не только на уровне компании в целом, но и на уровнях отдельных бизнес-подразделений и дочерних структур, что ведет к обеспечению четкого процесса принятия стратегических решений, реализации намеченных планов и контроля качества испонения стратегии.

2. Достижение качественного взаимодействия между бизнес-подразделениями компании и оптимизация текущей деятельности. В случае наличия в компании множества бизнес-подразделений следует делать упор на их взаимодействие "для достижения стратегической синергии, способной усиливать и позитивно влиять на стратегические процессы. В случае, когда каждое подразделение реализует только свои планы без учета интересов прочих структур и компании в целом, успех стратегии маловероятен.

3. Поиск новых возможностей роста и максимизация прибыли в рамках текущих операций. Стратегия дожна учитывать все возможности по максимизации прибыли от текущих операций, включая эффективное ценообразование, выход на новых покупателей и адаптацию выпускаемой продукции для расширения рынка сбыта.

4. Диверсификация и выход в смежные сферы деятельности. Даже в случае успешного ведения деятельности в рамках текущих операций компания всегда дожна рассматривать возможности диверсификации, но только в смежных для нее областях. Это дает не только возможности по увеличению прибыли, но также снижению бизнес-рисков и эффективному инвестированию капитала.

Как уже было подчеркнуто выше, основой рыночного успеха кампании является целенаправленное стратегическое управление, процесс, включающий в себя как разработку, так и внедрение стратегических планов развития. При этом рост стоимости компании Ч один из важнейших показателей успешности реализуемой ею стратегии. Повышение стоимости компании указывает на то, что ее финансовые результаты улучшаются, а инвесторы и аналитики позитивно оценивают перспективы ее догосрочного рыночного роста. С другой стороны, на деятельность компании оказывают влияние множество внешних факторов, которые могут как повышать, так и понижать стоимость вне зависимости от качества и успехов реализуемой стратегии и внутренних возможностей.

Многие российские компании в последнее время с успехом внедряют свои стратегии развития и целенаправленно работают на повышение акционерной стоимости, рад из этих компаний сумели существенным образом поднять свою цену и стать привлекательными для отечественных и зарубежных инвесторов.

Во многом наблюдаемое повышение стоимости российских компаний стало результатом улучшения общей экономической ситуации в стране, ростом цен на экспортные товары, в первую очередь энергоносители, ростом платежеспособности экономики и населения, падения процентных ставок и уровня инфляции. При этом, однако, происходят и позитивные процессы внутри компаний, которые прямым образом влияют на их акционерную стоимость. К этим процессам относятся повышение прозрачности компании и их открытости перед рынком, инвесторами и кредиторами, нацеленность на максимизацию прибыли и догосрочное развитие, стратегии поглощения других компаний и активов, за счет чего возможно ускоренное развитие бизнеса и его диверсификация, работы по качественному улучшению управления, организационных 4 структур, систем, бизнес-процессов и т.д.

На рис. 3 представлена динамика роста рыночной капитализации некоторых крупнейших российских компаний в сравнении с общим ростом фондового рынка (на примере индекса Российской торговой системы), начиная с 2001 г. Точнее, на этом рисунке приводятся данные по накопленной динамике роста рыночной стоимости акций

отдельных крупнейших российских компаний за период 2001 - 2006 гг. В качестве отправной точки расчета принята дата 1 января 2001 г., после которой с периодичностью в погода отражен накопленный рост стоимости анализируемых компаний по сравнению с данной отправной точкой. График на рис. 3 показывает, что общий индекс акций российских компаний РТС за рассматриваемый период вырос на 922%. Это существенное повышение свидетельствует об общем экономическом росте в России, снижении экономических и политических рисков и улучшении рыночной позиции компаний, входящих в данный сводный индекс.

о о. >5

сч (1 (Ч

-Индекс РТС -

-Газпром - ^ - Лукойл РАО ЕЭС

Рис.3. Динамика прироста стоимости крупнейших российских корпораций и общего индекса акций РТС за период 2001-2006 гг.

Источник: Рыночные котировки, представленные на Интернет-сайге Российской торговой системы, www.rts.ru

Х Среди представленных на рис. 3 компаний в первую очередь следует выделить показатели капитализации ОАО Газпром, которые превысили рост индекса РТС и составили 1197% за анализируемый период времени. В первую очередь здесь следует выделить тот факт, что до 2004 г. акции компании находились в аутсайдерах роста стоимости, что во многом было предопределено как внутренними факторами (например, недостаточным вниманием компании к стратегии развития), так и внешними факторами, основными из которых являлись невысокие по сравнению с последующими

периодами цены на газ на российском и мировых рынках. При этом за период с 2004 г. ОЛО Газпром показал самую высокую динамику роста стоимости по сравнению с прочими компаниями из анализируемой выборки.

Все перечисленные выше факторы влияния на стоимость акций ОАО Газпром свидетельствуют о правильном и эффективном управлении стоимостью самой компанией ее руководством и главным акционером в лице государства. Стратегия развития как таковая привела к росту интереса инвесторов к ОАО Газпром и повышению качества ее управления и финансовых показателей. При этом действия государства по либерализации акций и прочие шаги по укреплению компании допонительно повысили интерес инвесторов и тем самым привели к существенному росту стоимости.

. Вместе с тем, несмотря на рост акций некоторых рассмотренных нами выше российских компаний, все же следует заметить, что по целому ряду показателей стоимости данные компании еще значительно отстают от своих зарубежных конкурентов. Так, важным показателем стоимости для нефтегазовых компаний является рыночная стоимость одной единицы запасов, которыми владеют данные компании. Показатель рассчитывается посредством деления общей рыночной стоимости компании на величину ее разведанных запасов нефти и газа, что, как правило, представляется в баррелях нефтяного эквивалента, т.е. величины, приводящей запасы разных углеводородов к единому значению.

Показатель рыночной стоимости на единицу запасов во многих случаях является крайне важным для рассматриваемой отрасли, учитывая предпосыку, что основным источником прибыли и создания стоимости нефтегазовых компаний являются ее запасы, т.е. источник добычи и производства основной продукции. Во многих странах компании проводят целенаправленную политику и внедряют стратегии по увеличению своей ресурсной базы как за счет геологоразведки, так и приобретения других компаний. В табл. 3 представлен данный показатель для ОАО Газпром и Лукойл, а также для четырех международных нефтегазовых компаний.

Как видно из данных табл. 3, российские компании, несмотря на наблюдающийся росг их стоимости, оценены инвесторами все еще значительно ниже, нежели их зарубежные аналоги. К примеру, по показателю рыночной стоимости на единицу запасов ОАО Газпром стоит в среднем в 7,5 раз ниже, а Лукойл - ниже более чем в 3,6 раз.

Факторами, повлекшими за собой разброс стоимости и повлиявшими на очевидную недооцененность российских энергетических компаний, являются, на наш взгляд, следующие:

Таблиц 3

Показатель рыночной стоимости на единицу запасов для ОАО Газпром н _некоторых российских и международных нефтегазовых компаний_

Компания Рыночная капитализация (в мрд. дол. США) Разведанные запасы (в мрд. баррелей нефтяного эквивалента) Рыночная стоимость на еднницу запасов (дол. США на баррель нефтяного эквивалента)

ОАО Газпром 184,50 117,7 1,57

Лукойл 65,15 20,1 3,24

ШевронТексако 125,63 11,9 10,56

КопокоФилипс 81,41 7,6 10,76

Статойл 53,06 4,3 12,34

Норск Гидро 27,84 2,1 13,61

Источник; Рассчитано автором на основе информации компаний (Интернет-сайты, финансовая отчетность, годовые отчеты).

Все еще высокие страповые риски ведения хозяйственной деятельности в России. Инвесторы, несмотря на улучшение экономической ситуации в России, рассматривают риски ведения хозяйственной деятельности в стране как повышенные, за счет чего справедливая стоимость отечественных компаний занижена по сравнению с зарубежными кампаниями тех же отраслей. Следует предположить, что улучшение экономической и политической ситуации в стране будет вести к соответствующему улучшению показателей стоимости. С точки зрения самих компаний, для некоторой минимизации данного эффекта им следует развивать деятельность вне рамок России или развивающихся рынков и выходить на рынки развитых стран за счет создания там собственной производственной и сбытовой инфраструктуры.

Х Улучшаюи(аяаг, но все еще недостаточная прозрачность деятельности отечественных компаний и качество их корпоративного управления. Многие российские компании только делают первые шаги в направлении улучшения своего корпоративного управления, за счет чего все еще остаются недооцененными в глазах инвесторов. Здесь компаниям следует постепенно улучшать свою прозрачность с учетом ожиданий рынка и требований инвесторов и акционеров. Рекомендуется на данном этапе найм профессиональных консультантов в данной сфере для внедрения в компаниях новейших систем и стратегий корпоративного управления, включая организацию эффективных процессов коммуникаций с миноритарными акционерами, внедрение прогнозируемой и предсказуемой

дивидендной политики, своевременное предоставление финансовой отчетности и раскрытие информации, имеющей материальную ценность.

Х Недостаточная диверсификация деятельности. Все рассмотренные нами зарубежные компании достаточно хорошо диверсифицированы как с точки зрения географии присутствия, так и сфер деятельности. Отечественные компании, с другой стороны, до сих пор незначительно вертикально я горизонтально диверсифицированы. Это происходит несмотря на чеггко обозначенную стратегию многих отечественных промышленных и нефтегазовых компаний по расширению своей деятельности, выходу на новые рынки и освоению новых перспективных видов продукции. К примеру, ОАО Газпром активно реализует стратегию выхода на новые географические рынки, а также приобретает активы в нефтяной и нефтехимической отраслях. При этом, однако, значительная часть деятельности компании все еще сосредоточена на добыче природного газа в Надым-Пуртазовском районе Западной Сибири и его реализация внутри страны (по регулируемым ценам) и за ее пределами (по рыночным ценам в соответствии с догосрочными контрактами).

В конечном счете анализ деятельности компаний по управлению акционерной стоимостью способствует обобщению полученных результатов и определению общей концепции эффективного управления стоимостью как на российском, так и международных рынках (рис. 4).

Рнс.4. Концепция упрлоления стоимостью компании в российской и мировой практике

Проилюстрированная общая концепция управления стоимостью основана в первую очередь на том факте, что любая компания функционирует в открытой системе, непосредственным образом влияющая на финансовые результаты компании и, в конечном итоге, на ее акционерную стоимость. Внешняя среда компании, и в особенности деятельность государства, во многом оказывает решающее влияние на данный процесс, что объясняет, например, почему две сходные компании, но работающие на разных географических рынках, имеют различную капитализацию' и инвестиционную привлекательность.

Государство влияет на стоимость компании самым непосредственным образом через реализацию общеэкономических программ развития страны и обеспечения политической стабильности, через регулирование рынков и цен, а также через предоставление различных льгот и послаблений. Руководители, работающие на повышение стоимости своих компаний, дожны учитывать данный факт и использовать внешние условия в качестве допонительных возможностей по повышению капитализации.

Наиболее важным элементом управления стоимостью компании служит ее стратегия развития. Данная стратегия дожна быть четко сформулирована с учетом перспектив рынка и внутренних возможностей компании, успешно внедряться как на общем корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнес-единиц, а также быть доведена до сведения акционеров и потенциальных инвесторов. Последним необходимо представить наиболее исчерпывающую информацию по прогнозам развития компании, ее ожидаемым денежным потокам, планам по выходу на новые рынки и тактике внедрения новых управленческих технологий. Все это будет способствовать стимулированию интереса к компании и повышать возможности по правильной оценке перспектив стоимости. В данном случае при этом следует говорить о базовой стоимости компании, рассчитываемой именно на основе прогнозов ее деятельности и будущих денежных потоков.

При анализе стратегии как компонента роста стоимости компании следует сделать вывод, что при отсутствии таковой компания может рассчитывать на рост, не превышающий общий рост рынка, и, как правило, существенно его ниже. С учетом того, что инвестирование в рыночные индексы, такие, как, например, РТС, в целом представляет собой более диверсифицированное вложение капитала с более низкими рисками, нежели инвестирование в отдельные компании, инвесторы не будут

рассматривать вложения в акции низкорастущих компаний как перспективные в догосрочном периоде.

Наконец, еще одним фактором влияния на стоимость служат отдельные корпоративные события, не имеющие прямой связи с реализуемой стратегией. К таковым событиям относятся повышение ликвидности акций, улучшение качества ее отчетности и корпоративного управления. Данные события и действия руководства компании и ее акционеров способны допонительно повысить стоимость и могут рассматриваться как допонительная премия к базовой стоимости, рассчитываемой на основе прогнозируемых денежных потоков. Следует при этом отметить, что при отсутствии понятной для инвесторов стратегии развития компании влияние корпоративных действий вряд ли сможет приносить существенные положительные результаты.

Оба рассмотренных выше элемента управления стоимостью дожны, па наш взгляд, постоянно взаимодопонять друг друга для достижения наибольшего эффекта и максимизации акционерной стоимости. Каждый из этих элементов следует в постоянном режиме контролировать и адаптировать процесс управления стоимостью в соответствии с изменениями стратегических планов и реализации новых корпоративных событий.

Как уже отмечалось выше, стратегическое планирование определяет развитие компании на будущее и базируется на рыночных возможностях и внутренних способностях компании к их реализации. При этом существует мнение, что стратегия является делом только самой компании и только от ее руководства зависит успешность ее планирования и реализации. Между тем не учитывается тот факт, что компания функционирует в открытой внешней системе, влияние которой на деятельность отдельных компаний крайне велико, а, зачастую, даже более сильное, нежели действия руководства или внутреппие планы развития.

Государство во всех без исключения странах является существенным фактором описываемой внешней среды. Оно оказывает влияние на деятельность компаний посредством налогообложения, управления финансовой системой, регулированием отдельных отраслей и т.д. В соответствии с этим компании при планировании и реализации своих стратегических планов дожны в поной мере учитывать влияние государства на их будущую деятельность, включая потенциальные возможности и отдельные риски. Также следует отметить, что государство дожно принимать во внимание свое влияние на стратегические процессы отдельных компаний, вследствие чего предпринимать необходимые действия для эффективного управления теми процессами, которые непосредственным образом влияют на стратегию развития компаний.

На рис. 5 представлены основные направления участия государства в процессе обеспечения эффективного стратегического планирования компаний.

Обеспечение макроэкономической стабильности

Стимулирующее налогобложение и ее предсказуемость

-Государственноеучастие

д стратегическом планировании компании

Эффективное регулирование отраслей

Участие в управлении государственными компаниями

Разработка стратегии развития отраслей

Рис.5. Направления государственного участия в обеспечении эффективного процесса стратегического планирования компаний

Как это видно из рис. 5, государство принимает прямое и косвенное (опосредованное) участие в стратегическом планировании компаний по нескольким важнейшим направлениям, включая обеспечение макроэкономической стабильности, регулирование и планирование развития целых отраслей, а также управление крупными государственными предприятиями, имеющими стратегическое значение для национальной экономики в целом.

Повышение эффективности стратегического планирования в российских промышленных компаниях. Неотъемлемый элемент процесса стратегического планирования в компании - постановка целей. За счет постановки четких целей руководство компании имеет возможность трансформации общей стратегии в конкретные установки и направления деятельности для отдельных бизнес-единиц и компании в целом. Как правило, целевые установки и параметры контроля испонения стратегических установок сводятся к установлению финансовых параметров, связанных либо с ростом выручки от продаж, либо эффективностью использования собственных и заемных средств для реализации различных инвестиционных и прочих программ развития. При этом, зачастую, игнорируются прочие показатели и целевые направления, что не обеспечивает

планирование процессов испонения стратегии и их качественного контроля. Для преодоления этих недостатков предлагается в рамках стратегического планирования и управления российскими компаниями использовать систему сбалансированных показателей деятельности.

Рис. б илюстрирует общий подход к формированию сбалансированной системы показателей на основе миссии и видения развития компании. Данная илюстрация говорит о том, что без принятия единой и четкой миссии и стратегии развития компании построение системы показателей либо невозможно, либо будет во многом низкозффективно.

Рнс.б. Подход к формированию в компании системы сбалансированных показателей

В табл. 4 приводятся примеры некоторых важных сбалансированных показателей, рекомендуемых к применению.

При этом в таблице содержится только приблизительный список возможных сбалансированных показателей. В каждом конкретном случае следует анализировать стратегические Задачи компании и определять внешнее и внутреннее окружение с целью составления наиболее эффективного набора показателей, служащих для наиболее поного управления стратегией.

Таблица 4

Примеры сбалансированных показателей

Финансы Клиенты

Х Рост активов Х Рост чистой прибыли Х Рост капитализации (акционерной стоимости) Х Доходность отдельных продуктов Х Прибыль в расчете на одного сотрудника Х Рентабельность собственного капитала Х Соотношение собственных и заемных средств Х Количество клиентов Х Рост клиентской базы по продуктам и географическим сегментам Х Доля рынка по продуктам и географическим сегментам Х Индекс удовлетворенности клиентов Х Количество и рост каналов продаж и обслуживания клиентов

Бизнес-процессы Персонал

Х Уровень производительности труда Х Количество созданных инноваций Х Оборачиваемость запасов и сырья Х Административные и прочие непроизводственные расходы Х Длительность производственного цикла Х Текучесть кадров Х Затраты на обучение или повышение квалификации Х Индекс удовлетворенности сотрудников

Концепция использования сбалансированных показателей является системой контроля качества реализации стратегии в соответствии с установленными целевыми показателями, охватывающими широкий спектр задач и проблем компании. При этом путь от стратегического планирования как такового до получения практических результатов лежит в первую очередь через систему бизнес-планирования, направленную на определение плана и тактики ведения деятельности с целыо испонения стратегических установок.

На рис. 7 представлен процесс бизнес-планирования на основе сбалансированной системы показателей.

Устойчивый рост стоимости компании является главной целью функционирующей в рамках рыночной экономики компании и важнейшим индикатором ее рыночного успеха, качества управления и эффективности принимаемых стратегических решений. Данное утверждение основано на следующих основополагающих принципах:

Х Догосрочный рост стоимости компании возможен только при согласований интересов всех заинтересованных сторон, включая акционеров, персонал, клиентов, кредиторов и государство. Если хотя бы одна из этих сторон не будет удовлетворена в соответствии со своими целями и потребностями, то рост стоимости компании в догосрочном периоде будет маловероятен, а риски хозяйственной деятельности будут, соответственно, повышаться.

Разработка миссии, целей, основных направлений развития

Направление Финансы: Стратегические цели, индикаторы и целевые значения индикаторов

* Ь к к=>

Направление Клиенты*л Стратегические цели, индикаторы и целевые значения индикаторов

Направление бизнес-процессы: Стратегические цепи, индикаторы и целевые знамений индикаторов

Направление Персонал Стратегические цели, . индикаторы и целевые значения индикаторов

Цл*ао* з на чтит

Мероприятия (ответственныfl бюджет} Сраки

|M*p4лpHinvл lotWtcTBtHHMM (Вмдеет! Cpo<m

Стп я т*гичле хан 1 пл. I""--Щ' Цлве* эиачвямл Мвроприли* |отмтет*янныв j бюджет | сроки

1 .... | 1 Г

1.......Х 1 1 1

1 1 1 1 1

apnwvnuanl| чЩ Цпь ] I гнжчеим Мероприятии |отттствни1й|бюажт| Сроки

1 1 1 1 1

1 1 III

1 I I 1 1 Г

Рис.7. Процесс бизнес-планирования на основе сбалансированной системы

показателен

Х Вероятность роста стоимости повышается в случае эффективных действий компании в условиях жесткой конкуренции и достижения ею устойчивого конкурентного преимущества. При этом рост конкурентоспособности отдельных компаний ведет к общему росту конкурентоспособности национальной экономики, за счет чего и достигается устойчивый экономический рост.

Х Рост стоимости в догосрочном периоде возможен только при наличии четкой и ясной стратегии развития, а также ее грамотного внедрения и контроля. Здесь огромное значение имеет качество управления компанией, включая управление основными компонентами стратегии (персонал, бизнес-процессы, информационные технологии, клиенты, инвестиции),

Х Стоимость компании зависит также от качества оперативного управления компанией, включая управление производственными процессами, финансами, закупками, НИОКР и сбытом.

Стратегия компании, ориентированная на повышение стоимости, в первую очередь учитывает и балансирует интересы различных заинтересованных сторон. Среди всех заинтересованных сторон, на наш взгляд, следует выделить три из них, управление

которыми является наиболее сложной задачей в рамках стратегического управления компанией: акционеры, клиенты и персонал. Данные табл. 5 показывают, каким образом стратегия, направленная на повышение стоимости, учитывает специфические интересы каждой из перечисленных групп.

Таблица 5

Направления повышения стоимости компании через удовлетворение требований акционеров, клиентов и персонала

Стратегия, о риситнроияттн на повышен Ме стоимости

Удовлетворение акционеров: Х Доходность вложенного капитала Х Рост прибыли Х Открытая система взаимоотношений и корпоративного управления Удовлетворение клиентов: Х Качественные, инновационные, отвечающие нуждам продукты и услуги Х Стабильность поставок; Х Оптимальное сочетание цены и качества Удовлетворение персонала: Х Компенсация по результатам выпоненной работы Х Стабильная занятость и гарантии сохранения рабочего места Х Поддержка персонала, включая профессиональную подготовку

Стратегическая стоимость компании может быть достигнута только в сочетании и с учетом интересов всех трех заинтересованных групп, описанных в табл. 5. При этом компания дожна сохранять баланс этих трех сил и не допускать перекосов в удовлетворении интересов какой-либо одной из них.

Наряду с традиционными методами оценки акционерной стоимости компании, как, например, методом дисконтированных денежных потоков, рыночная стоимость или анализ сравнимых компаний, существуют и новые инновационные методы, которые рекомендуются к применению в российских условиях. Одним из таких методов является экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added Ч BVA). EVA Ч финансовый показатель, рассчитывающий экономическую прибыль компании в целях оценки ее стоимости. Данный показатель является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина данного показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная Ч о ее снижении.

В отличие от традиционных методов оценки стоимости компании методом экономической добавленной стоимости рассчитывается разница между фактической прибылью компании и минимально допустимой величиной возврата на капитал. Другими словами, экономическая добавленная стоимость - превышение фактических результатов над требованиями акционеров компании. Именно это и является экономической

стоимостью, созданной компанией и ее руководителями, которая лежит в основе оценки эффективности их стратегической деятельности.

Расчеты показателя EVA для ОАО Газпром (см. табл. 6) показывают, что компания по итогам своей деятельности за последние годы приращивает экономическую стоимость для своих акционеров. При этом, однако, на конец 2004 г. данная стоимость была незначительной, что в целом связано с началом стратегических преобразований компании, которые проявились в течение 2005 г. в виде существенного роста прибыли при незначительном увеличении задействованного капитала. На рост прибыли повлияла также благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура и рост мировых цен на энергоносители. Таким образом, на конец 2005 г. ОАО Газпром показал высокую добавленную стоимость, превышающую экономический капитал почти на 2,5 мрд. дол. США, что является крайне высоким показателем не только для российских, но и многих зарубежных компаний.

Таблица 6

Расчет показателя EVA для ОАО Газпром

2004 г. 9 мес. 2005 г.

Чистая прибыль 7,412 8,305

Капитал 75,404 87,398

Стоимость капитала 9% 9%

Экономический капитал (капитал, всего х стоимость капитала) 6,786 5,899*

EVA 0,626 2,406

*Б целях расчета экономического капитала за неполный год (9 месяцев) данный показатель был принят как 75% от балансового значения на данную отчетную дату.

Помимо рассмотренной вами методики экономической стоимости компании в практике управления существуют и иные подобные подходы, направленные на определение реальной стоимости компании для акционеров и оценку качества ее управления и внедрения стратегических планов развития. К используемым методам относится рыночная добавленная стоимость (Market Value Added - MVA), направленная на определение влияния стратегии компании и ее прогнозируемых денежных потоков на рыночную стоимость. Данный показатель рассчитывается как разница между текущей рыночной стоимостью компании и величиной ее активов.

Целью показателя MVA является определение превышения фактической стоимости компании над ее материальными активами. Другими словами, если MVA - величина положительная, то предполагается, что компания эффективно использует свои активы, имеет уникальные технологии, разрабатывает и внедряет новые продукты, которые будут приносить компании прибыль, превышающую текущую стоимость ее активов. Принцип

показателя MVA построен на том предположении, что инвесторы оценивают компанию не по уровню ее активов, а по качеству управления и потенциала создания допонительной, добавленной стоимости на основе использования данных активов. Аналогичным по своему применению является еще один показатель Ч коэффициент Тобина, предусматривающий анализ разницы между рыночной стоимостью компании и восстановительной стоимостью ее активов. В отличие от MVA, где в расчет принимается стоимость активов на основе текущей финансовой отчетности, коэффициент Тобина предполагает расчет восстановительной стоимости активов, т.е. стоимости, равной сумме расходов, необходимых для приобретения активов компании по текущим ценам.

По теме диссертации автором опубликованы следующие работы:

1. Клочков Т.Е. Стратегическое планирование в деятельности российских промышленных компаний. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006. - 2,75 ал.

2. Клочков Т.Е. Стратегия бизнес-планирования на основе системы сбалансированных показателей. - В сб.: Актуальные проблемы современной российской экономики трансформационного периода/Под ред. Л.Б. Сульповара. 4.1. -М.: ГОУ ВПО МГУС, 2005. - 0,8 п.л.

Подписано в печать июля 2006 г. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ №

Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова. 115998, Москва, Б. Строченонский пер., 7.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Клочков, Тимофей Борисович

Введение.

Глава 1. Стратегическое планирование в системе управления промышленными компаниями.

1.1. Основы стратегического планирования деятельности промышленных компаний.

1.2. Взаимосвязь стоимости компании и стратегического планирования ее деятельности

1.3. Испонение стратегических планов развития и основные принципы контроля показателей деятельности компании.

Глава 2. Стратегическое планирование в российских промышленных компаниях на современном этапе.

2.1. Существующие методы и подходы к стратегическому планированию. в компаниях.

2.2. Управление стоимостью компании в стратегии ее деятельности.

2.3. Участие государства в обеспечении эффективного стратегического планирования деятельности российских компаний.

Глава 3. Механизмы повышения эффективности стратегического планирования в российских промышленных компаниях.

3.1. Совершенствование стратегического планирования на основе системы сбалансированных показателей.

3.2. Развитие бизнес-планирования с учетом системы сбалансированных показателей.

3.3. Рост экономической добавленной стоимости (Economic Value Added) как результат эффективного стратегического планирования деятельности компании.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое планирование как фактор роста стоимости промышленной компании"

Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью повышения качества стратегического планирования деятельности российских промышленных компаний для усиления их конкурентоспособности и финансовой устойчивости, расширения рынков сбыта и повышения стоимости в интересах своих акционеров.

Современные компании функционируют в жестких конкурентных условиях, и достижение ими догосрочного рыночного успеха является крайне сложной и комплексной задачей, включающей в себя значительное количество факторов и подходов к решению стоящих перед компаниями проблем и использованию открывающихся рыночных возможностей. Рыночный успех компании во многом зависит от таких факторов, как качество управления, наличие уникальных технологий, подготовленность персонала, организация производственных и прочих бизнес-процессов, управление рыночными рисками и оптимизация финансово-инвестиционной деятельности. Все эти факторы дожны управляться с учетом единой миссии компании и целями ее догосрочного развития, что подразумевает эффективное использование системы стратегического планирования, внедрения намеченных стратегических планов развития, контроля и адаптации стратегии с учетом изменений во внешней среде, действий конкурентов и развития внутренних возможностей.

При важном значении процессов стратегического планирования в компаниях в последние годы все в большей степени приходит осознание того, что основой рыночного успеха компании является не только планирование как таковое, но и действия по внедрению стратегии и ее дальнейшему контролю. Компаниям требуются четкие и последовательные планы мероприятий по реализации намеченных стратегических целей, грамотная бюджетная политика, работа по подготовке и стимулированию персонала, а также инструменты контроля, к которым в первую очередь относятся ключевые показатели по различным направлениям и сферам хозяйственной деятельности. Все эти задачи могут эффективно решаться в рамках процесса бизнес-планирования, нацеленного на трансформацию общих стратегических планов развития в конкретные планы и реальные действий.

В последнее время становится все более очевидным, что, несмотря на значительное число различных методов определения и оценки качества стратегических процессов в компаниях, именно рост стоимости компании рассматривается как важнейшее условие эффективной деятельности компании и один из главных индикаторов качества ее стратегического планирования.

Предмет настоящего исследования - организационно-экономические отношения в процессе стратегического планирования в промышленных компаниях, а таюке методы и формы построения, внедрения и оценки стратегических планов развития, включая методы оценки акционерной и экономической добавленной стоимости компании.

Объектом диссертационного исследования является ряд российских и зарубежных промышленных компаний, разрабатывающих и внедряющих в свою деятельность стратегическое планирование как важный фактор роста стоимости компании.

Цель исследования - разработка методических рекомендаций и предложений по использованию в российских условиях современных методов стратегического планирования, тактических планов развития и повышению акционерной стоимости компаний.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. Выявление основных факторов эффективности стратегического планирования в промышленной компании и определение главных компонентов хозяйственной деятельности, от управления которыми в значительной степени зависят результаты внедрения догосрочного планирования стратегии, в том числе рост стоимости компании.

2. Установление взаимосвязи между процессами стратегического планирования, внедрения стратегии и ее контроля и повышения акционерной стоимости компании как одного из главных показателей качества разрабатываемых стратегических планов развития.

3. Определение места государства и направлений государственного участия в формировании качественной внешней среды для стимулирования стратегических процессов в компаниях и достижения ими намечаемых догосрочных планов развития и повышения конкурентоспособности, роста стоимости компании.

4. Обоснование современных инновационных методов стратегического планирования и контроля реализации стратегии с целью разработки конкретных рекомендаций и предложений по повышению качества стратегического планирования в российских компаниях в интересах увеличения стоимости компании.

5. Определение эффективной системы трансформации стратегии компании в детализированные и конкретизированные бизнеспланы и анализ методов и подходов по разработке практических мероприятий по реализации догосрочных планов и конкурентных стратегий.

6. Разработка на основе оценки различных методов определения рыночной стоимости компании предложений по использованию в российских условиях методов определения экономической добавленной стоимости компаний с целью анализа влияния стратегических решений руководства на их инвестиционную привлекательность.

Методологической основой диссертационного исследования явились законы и принципы экономической теории, общего и специального менеджмента, теории стратегического управления и бизнес-планирования, а также финансового менеджмента. В рамках изучения объекта исследования автором диссертации использовались методы статистического анализа, анализа эффективности стратегического управления компаниями бизнес-планирования, анализа и оценки акционерной стоимости компании.

Теоретическую базу диссертационной работы составили труды таких российских и зарубежных ученых и исследователей по вопросам стратегического планирования и управления, конкуренции, бизнес-планирования и финансового менеджмента, как М. Альберт, О. Виханский, А. Гапоненко, А. Гершун, М. Горский, А. Грязнова, П. Друкер, Р. Каплан, Т. Колер, Т. Коупленд, М. Мескон, Дж. Муррин, Б. Мильнер, Д. Нортон, М. Портер, X. Рамперсад, М. Федотова, М. Хаммер, Ф. Хедоури и др.

В работе использованы аналитические и статистические материалы ряда министерств и ведомств Российской Федерации, издательских домов и информационно-аналитических агентств Эксперт, РосБизнесКонсатинг,

Финам и др., а также материалы и отчетность отдельных российских и зарубежных компаний в сфере энергетики и промышленного производства.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке методических рекомендаций и предложений по применению в отечественной экономике современных методов стратегического планирования, и прежде всего на основе системы сбалансированных показателей для улучшения качества стратегических и бизнес-планов в российских компаниях в интересах увеличения их стоимости.

Наиболее существенные результаты диссертациоииого исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:

1. Выявлены основные компоненты стратегии промышленной компании, включая качество управления, клиентские отношения, управление персоналом, бизнес-процессы, инвестиции и информационные технологии, а также их взаимодействие и направления использования с целью достижения наилучших результатов стратегического планирования деятельности компании.

2. Разработаны предложения и методические рекомендации по повышению качества стратегического планирования деятельности отечественных промышленных компаний для увеличения их акционерной стоимости и усиления конкурентоспособности на мировых рынках.

3. Определены основные факторы влияния государства на качество разработки стратегических планов в компаниях и обоснованы направления государственного участия и влияния на данные процессы с целью стимулирования экономического роста и повышения конкурентоспособности экономики в целом.

4. Уточнены направления использования в условиях российской экономики современных методов стратегического планирования на основе системы сбалансированных показателей деятельности и определены основные элементы успешного стратегического развития и контроля, такие, как финансы, клиенты, персонал и бизнес-процессы.

5. Разработаны подходы к применению сбалансированной системы показателей для эффективного внедрения стратегии развития на уровне тактического бизнес-планирования на базе конкретных планов мероприятий, построения бюджетов и направлений тактического контроля над основными компонентами стратегии компании.

6. Обоснованы методы определения так называемой стратегической стоимости российских промышленных компаний на основе как традиционных методов оценки, так и новых подходов, обусловленных оценкой экономической добавленной стоимости, рассматриваемой как важнейший показатель эффективности деятельности руководства в сфере управления процессами планирования и внедрения стратегических планов развития.

Практическая значимость настоящего исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций и предложений по повышению качества и эффективности стратегического планирования российских v Под стратегической стоимостью в западной литературе обычно понимается стоимость компании для ее акционеров в условиях реализации новых стратегий и внедрения стратегических инвестиций. Как правило, это догосрочная стоимость компании, учитывающая период времени от принятия стратегического решения и его внедрения до получения конкретного материального результата в виде допонительной прибыли. Понятие стратегической стоимости компании впервые было предложено Бостонской консатинговой группой (www.bcq.com). В России дашюе понятие используется как в теории и практике стратегического планирования, так и финансового менеджмента (см., например, Черемушкин С. Магия финансовой метрики. - Интернет-журнал Корпоративный менеджмент,31.10.2005). промышленных компании, включая такие крупнейшие компании, как ОАО Газпром, применению в их хозяйственной практике современных методов управления и контроля стратегии развития, а также рекомендаций по оценке качества стратегических процессов на основе методов оценки стоимости компании и определения их экономической добавленной стоимости.

Апробация работы. Основные положения, выводы и предложения диссертационной работы использованы в деятельности дочерних предприятий ОАО Газпром, а также в учебном процессе МИПК Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова по курсам Экономика организаций (предприятий), Менеджмент, Экономическая теория, Оценка бизнеса.

Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в двух опубликованных научных работах автора общим объемом 3,55 п.л.

Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Клочков, Тимофей Борисович

Заключение

Догосрочное развитие компании в рыночной экономике в поной мере зависит от ее конкурентоспособности, качества планирования хозяйственной деятельности и организации внутренних процессов, а также возможностей по управлению взаимодействием различных элементов функционирования, таких, например, как персонал, финансы или клиентские отношения. Все эти вопросы и задачи решаются в рамках системы стратегического управления. В теории и практике менеджмента выделяют следующие этапы и компоненты стратегического управления: стратегическое планирование и постановка целей, бизнес-планирование, внедрение стратегии, контроль за ее испонением и внесение изменений в стратегию с учетом новых рыночных реалий и изменяющихся внутренних возможностей компании.

Стратегическое управление является уникальным для каждой компании и конкретной рыночной ситуации, что не дает возможности копирования ее или переноса с одного субъекта рынка на другой. Более того, компании функционируют в динамически меняющихся условиях, что ставит задачи по постоянной адаптации и изменении стратегии развития в рамках даже одной компании, ведь далеко не всегда предыдущие стратегии, даже если они были успешными, могут использоваться в будущем с учетом происходящих макроэкономических и отраслевых изменений.

Стратегия компании не является обособленным инструментом управления, предназначенным исключительно для ее высшего руководства. Качественная стратегия охватывает и оказывает влияние на все направления деятельности компании, включая бизнес-подразделения, персонал, клиенты, информационные технологии и бюджетный процесс. Грамотное управление данными направлениями позволяет компании избирать и впоследствии внедрять на практике свою конкурентную стратегию

Постановка целей является неотъемлемым элементом процесса стратегического планирования в компании. За счет постановки четких целей руководство компании имеет возможность трансформации общей стратегии в конкретные установки и направления деятельности для отдельных бизнес-единиц и компании в целом. Данная работа дожна содействовать не только структурированию конкретных целевых установок, но и определять целевые параметры и количественные показатели, достижение которых становится важнейшим приоритетом для руководителей компании на всех ее уровнях управления.

В рамках настоящего диссертационного исследования был проведен анализ качества стратегического управления группы крупных российских промышленных компаний. Среди данных компании были выбраны те, чье стратегическое управление является наиболее эффективным, что выражается на практике в их способности расширять рынки сбыта, внедрять новые продукты и оптимизировать производственные процессы. Основными факторами стратегического успеха данных компаний стали их способность в разработке четких стратегических планов развития, наличие профессиональной управленческой команды, нацеленность на диверсификацию бизнеса и улучшение текущего финансового и хозяйственного управления.

Одним из наиболее эффективных подходов к постановке стратегических целей является система сбалансированных показателей. Она представляет собой системный подход планирования, основанный на разработке индикативных показателей, связывающих стратегические цели и операционное управление, а также ориентированный на увеличение акционерной стоимости компании, совершенствование бизнес-процессов и обеспечение устойчивого роста. Система позволяет планировать и оценивать эффективность работы как в финансовой, так и других областях, включая клиентское обслуживание, эффективность внутренних процессов, обучение и развитие персонала. В рамках каждого из данных компонентов системы ставятся определенные детализированные цели и показатели их контроля на периодической основе. Далее, данные цели и показатели доводятся до корректировки и последующего испонения руководителям бизнес-подразделений, что служит им основой для дальнейшей операционной деятельности.

Путь от стратегического планирования как такового до получения практических результатов лежит в первую очередь через систему бизнес-планирования, направленную на определение плана и тактики ведения деятельности с целью испонения стратегических установок.

Бизнес-планирование можно определить как обоснование стратегии развития компании и деятельность по разработке планов мероприятий по достижению поставленных целей. Другими словами, бизнес-планирование есть не что иное, как интеграция стратегии и тактики развития компании. Бизнес-планирование в целом обосновывает и определяет систему мер по реализации выбранного направления развития и выбранных стратегических альтернатив. В зависимости от поставленных задач горизонт бизнес-планирования может различаться и быть как краткосрочным, так и более догосрочным в случае решения комплексных задач и вопросов развития бизнеса. При этом требуется не только принятие четких планов реализации стратегии, но и их периодическая и последовательная корректировка, для чего догосрочные планы в размах бизнес-планирования разбиваются на отдельные этапы и элементы, для каждого из которых определяются целевые показатели и контрольные точки.

Бизнес-планирование начинается с разработки стратегических планов и миссии компании. Далее проводится процесс стратегического планирования деятельности компании по четырем основным компонентам деятельности в четком соответствии со структурой системы сбалансированных показателей: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. Для каждого из данных компонентов компания определяет основные стратегические цели и показатели контроля. Данные цели и показатели дожны быть достаточно подробными и поддающимися количественному описанию, что впоследствии будет содействовать эффективному тактическому планированию деятельности. Описываемый процесс, оставаясь все еще в рамках стратегического, служит первым шагом к тактическому бизнес-планированию и направлен на разработку основных планов-мероприятий для достижения стратегических целей.

Впоследствии данные стратегические цели и показатели контроля трансформируются в конкретные и детализированные планы мероприятий, разрабатываемые компанией периодично на определенный период времени. Разработка плана мероприятий в соответствии с целями в рамках сбалансированной системы показателей осуществляется по таким направлениям, как определение мероприятий, назначение ответственного, утверждение бюджета и установление сроков.

Устойчивый рост стоимости компании является главной целью компании и важным индикатором ее рыночного успеха, качества управления и эффективности принимаемых стратегических решений. Догосрочный рост стоимости возможен только при согласовании интересов всех заинтересованных сторон, включая акционеров, персонал, клиентов, кредиторов и государства. Если хотя бы одна из этих сторон не будет удовлетворена в соответствии со своими целями и потребностями, то рост стоимости компании в догосрочном периоде будет маловероятен, а риски хозяйственной деятельности будут, соответственно, повышаться.

Наряду с традиционными методами оценки акционерной стоимости компании, как, например, метод дисконтированных денежных потоков, рыночная стоимость или анализ сравнимых компаний, существуют и новые инновационные методы, которые рекомендуются к применению в российских условиях. Одним из таких методов служит экономическая добавленная стоимость. Данный показатель является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина данного показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении.

В отличие от традиционных методов оценки стоимости, метод экономической стоимости рассчитывает разницу между фактической прибылью компании и минимально допустимой величиной возврата на капитал. Другими словами, экономическая стоимость - это превышение фактических результатов над требованиями акционеров компании. Именно это и является экономической стоимостью, созданной компанией и ее руководителями, которая лежит в основе оценки эффективности их стратегической деятельности.

Автором диссертационной работы был проведен расчет добавленной экономической стоимости для ОАО Газпром в динамике ее изменения за 2005 г. Данный расчет показал, что компания значительно увеличила анализируемый показатель в первую очередь в результате проводимой ее руководством политики, направленной на стратегическое развитие и повышение рыночного потенциала как на внутреннем, так и многих зарубежных рынках.

Помимо рассмотренной методики экономической стоимости компании в практике управления существуют и иные подобные подходы, направленные на определение реальной стоимости компании для акционеров и оценку качества ее управления и внедрения стратегических планов развития. К используемым методам отнесем рыночную добавленную стоимость (Market Value Added - MVA), направленную на определение влияния стратегии компании и ее прогнозируемых денежных потоков на рыночную стоимость. Данный показатель рассчитывается как разница между текущей рыночной стоимостью компании и величиной ее активов.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Клочков, Тимофей Борисович, Москва

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.

2. Абрамов С. И. Управление инвестициями в основной капитал. М.: Экзамен, 2002.

3. Акофф P. JI. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

4. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. Пер. с англ. М.: РИА Стандарты и качество, 2003.

5. Ананенков А. Г. Ресурсная база основа догосрочного развития газовой промышленности России. - Журнал Газовый бизнес, 2006, №1.

6. Анискин Ю. В. Управление инвестиционной активностью. М.: Омега-Л, 2003.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2000.

8. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Астапов К. Реформирование топливно-энергетического комплекса. Экономист, 2004, № 2.

10. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. М.: Издательский дом Дашков и К, 2003.

11. Бадалов А. Л. Проектное финансирование и реструктуризация в промышленности. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2000.

12. Баринов В. А. Бизнес-планирование. -М.: ИНФРА-М, 2003.

13. Барроу К., Барроу П., Браун Р. Бизнес-планирование. Поное руководство. Пер. с англ. М.: Гранд, 2003.

14. Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиции. -М: ИНФРА-М, 1995.

15. Бизнес-менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.

16. Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика / Под ред. В. М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2001.

17. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. -М.: Юнити, 1997.

18. Бородушко И. В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контролинг. СПб.: Питер, 2006.

19. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

20. Бухаков М. И. Внутрифирменное планирование. Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.

21. Вадайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. М.: Филинъ, 1997.

22. Варакута С.А., Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001.

23. Васильева J1. В. Методы управления инновационной деятельностью. -М.: Кнорус, 2005.

24. Весинин В. П. Стратегическое управление. М.: Проспект, 2004.

25. Вихансикй О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. -М.:1. Экономиста, 2005.

26. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. М.: Экономисте, 2005.

27. Гайдар Е. Догое время. Россия в мире: очерки экономической истории. М.: Дело, 2005.

28. Галенко В. П., Самарина Г. П., Страхова О. А. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. Учеб. пособие для вузов. -М.: ИЦ Академия, 2006.

29. Гапоненко A. JL, Панкрухин А. П. Стратегическое управление. Учебник. М.: Омега-Л, 2004.

30. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. -М.: Олимп-Бизнес, 2005.

31. Головань С.И. Бизнес-планирование. М.: Феникс, 2002.

32. Гомола А. И., Жанин П. А., Бизнес-планирование. Учеб. пособие. -М.: ИЦ Академия, 2005.

33. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. М.: Филинъ, 1999.

34. Горохов М. Ю., Малев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М.: Филинъ, 1998.

35. Государственное регулирование рыночной экономики. М.: Путь России, Экономическая литература, 2002.

36. Грабовый П. Г., Петрова С. Н. Риски в современном бизнесе. М.: Алане, 1994.

37. Даморадан А. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс,2005.

38. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер,2006.

39. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. Пер. с англ. -М.: Изд. дом Вильяме, 2000.

40. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. Пер. с англ. М.: Изд. дом Вильяме, 2000.

41. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. М.: Изд. дом Вильяме, 2004.

42. Евееенко О. С. Инвестиции в вопросах и ответах. Учеб. пособие. -М.: ТК ВЕБИ-Проспект, 2006.

43. Егерев И. А. Стоимость бизнеса. Искусство управления. -М.: Дело, 2003.

44. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах.-М.: Финпресс, 2001.

45. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.

46. Захаров А. О. Управление фирмой на основе сбалансированной системы показателей. М.: МАКС Пресс, 2005.

47. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект-Пресс, 2002.

48. Ильин А. И. Планирование на предприятии. В 2 частях. М.: Новое знание, 2001.

49. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2003.

50. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию.

51. Пер.с англ. -М.: Олимп-Бизнес, 2005.

52. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

53. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. Пер.с англ. -М.: Олимп-Бизнес, 2005.

54. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. М.: Результат и качество, 2005.

55. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег. М.: Прогресс, 1978.

56. Киперман Г. Я. Планирование деятельности акционерных обществ (цикл статей). Финансовая газета, 2000.

57. Клочков Б. А. Стратегическое управление крупной промышленной комплексами компанией. М.: Палеотип, 2004.

58. Кныш М. И. и др. Стратегическое управление корпорациями. М.: Культ-Информ-Пресс, 2002.

59. Козырь 10. В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. М.: Альфа-пресс, 2004.

60. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

61. Котлер Ф., Армстронг Г. Принципы маркетинга. Пер. с англ. -СПб.: Вильяме, 2002.

62. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Дж. Стоимость компании. Оценка и управление. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

63. Кравченко К. А. Организационное строительство и управлениеперсоналом крупной компании. М.: Академпроект, 2006.

64. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. СПб: Питер, 2001.

65. Курнышева И. Р. Макроэкономическое развитие: тенденции и перспективы. М.: Наука, 2005.

66. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. -М.: Проспект, 2003.

67. Лафта Дж. Управленческие решения. М.: Центр экономики имаркетинга, 2004.67: Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии. М.: Приор, 2001.

68. Люкминов А. Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

69. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент. М.: Высшая школа, 2003.

70. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании. М.: Вершина, 2004.

71. Максютов А. А. Бизнес-планирование развития предприятия. М.: Альфа-пресс, 2005.

72. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004.

73. Масштаб обновления. Газовая промышленность, 2005, №4.

74. May В. Экономическая политика в 2005 году: определение приоритетов. Вопросы экономики, 2006, №2.

75. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, 2004.

76. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.-М.: Дело, 1999.

77. Милер А.Б. Газпром на пути к энергетической компании, 25 июня 2005 г., www.gazprom.ru.

78. Мильнер Б. 3. Теория организаций. -М.: Инфра-М, 1998.

79. Мишин Ю.В. Экономические основы организации конкурентоспособности производства. М.: Новый век, 2000.

80. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием. Проблемы теории и практики управления, 2003, №6.

81. Общий и специальный менеджмент. Учебник/Общ. ред. А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухин. М.: Изд-во РАГС, 2000.

82. Оценка бизнеса. Учебник/Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. М.: Финансы и статистика, 2005.

83. Пасс К. Словарь по экономике. СПб.: Экономическая школа, 1998.

84. Петров А. Н. Стратегическое планирование. М.: Знание, 2003.

85. Петросов А. А. Стратегическое планирование и прогнозирование. Учебное пособие. М.: Изд-во МГГУ, 2001.

86. Попов В. М., Ляпунов С. И., Касаткин А. А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. М.: Кнорус, 2003.

87. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

88. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2000.

89. Пресс релизы пресс-службы ОАО Газпром, www.gazprom.ru.

90. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

91. Рамперсад Хьюберт К. Универсальная система показателей деятельности. Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

92. Ридинг К. Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества. Пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.

93. Ритвельд Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования. -Проблемы теории и практики управления, 2000, №3.

94. Российский статистический ежегодник. Стат. сб./Госкомстат России.-М., 2005.

95. Самуэльсон Пол А., Нордхаус Вильям Д. Экономика. Пер. с англ. -М.: БИНОМ, 1997.

96. Семь нот менеджмента. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1997.

97. Смирнов Э А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2002.

98. Станковская И. К., Стрелец И. А. Экономическая теория для бизнес-школ. Учебник. М.: ЭКСМО, 2005.

99. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов. СПб.: Издательский дом СГУ, 2005.

100. Ступакова М. Девять шагов бизнес-планирования. М.: Ома-пресс, 2003.

101. Сычева Г. И., Кобачев Е. Б., Сычев В. А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). М.: Феникс, 2003.

102. Теория управления. Учебник/Под общ. ред. A. JI. Гапоненко, А. П. Панкрухина. М.: Изд-во РАГС, 2003.

103. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности. Пер. с англ. -М.: ДиС, 1999.

104. Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2003.

105. Управление в условиях кризиса. Пер. с англ. М.: альпина Бизнес Букс, 2005.

106. Управление инвестициями/ Под общ. ред. В. В. Шеремета. М.: Высшая школа, 2001.

107. Управление современной компанией/Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. -М.: ИНФРА-М, 2001.

108. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент. Вопросы и ответы. М.: ЭКМОС, 2002.

109. Финансовые рынки в переходной экономике: некоторые проблемы развития М.: ИЭПП, 2003.

110. Финансовый бизнес-план/ Под ред. В. М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2000.

111. Финансовый менеджмент. Учебник. М.: Перспектива, 1997.

112. Фишер С. и др. Экономика. Пер. с англ. М.: Дело, 1993.

113. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

114. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. Пер. с нем. М: Финансы и статистика, 1997.

115. Хеферт Э. Техника финансового анализа. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1996.

116. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1998.

117. Хорин А.Н. Стратегический анализ. Учебное пособие. -М.: Эксмо, 2006.

118. Черемушкин С. Магия финансовой метрики. Интернет-журнал Корпоративный менеджмент, 31.10.2005.

119. Черняк В. 3. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие. М.: Русская деловая литература, 2000.

120. Шичков А. Н. Оценка внутренней стоимости основных фондов предприятия. Вологда: ВоГТУ, 2003.

121. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.

122. Экономика фирмы. Учебник/Под общ. ред. Н. П. Иващенко. М.: Инфра-М, 2006.

123. Язев В. А. Новые ориентиры в госрегулировании развития топливно-энергетического комплекса. Российский экономический журнал, 2004, №2.

124. Якобсон JI. И. Государственный сектор экономики. Экономическая теория и политика. -М.: Высшая школа экономики, 2000.

125. Best Practices Benchmarking Report. Developing the Balanced Scorecard. Chapel Hill, NC: Best Practices, LLC, 1999.

126. Bossidy, Larry. Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business, 2002.

127. Bryson, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. San-Francisco: Jossey-Bass, 2004.

128. Dranove, David. Kellogg on Strategy: Concepts, Tools, and Frameworks for Practitioners. New Jersey: Wiley, 2005.

129. Drucker, Peter. Managing for Results. New York: Harper & Sons, 1993.

130. Goodstein, Leonard. Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan That Really Works. New York: McGraw-Hill, 1993.

131. Grant, Robert. Contemporary Strategy Analysis. New York: Blackwell Publishers, 2004.

132. Hammer, Michael. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives. New York: Harper Collins, 1997.

133. McKinsey & Co. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. New Jersey: Wiley, 2005.

134. Pratt, Shannon. Valuing a Business. New York: McGraw-Hill, 2000.

135. Thompson, Arthur. Crafting and Executing Strategy : The Quest for Competitive Advantage Concepts and Cases. New York: McGraw-Hill, 2004.

136. Интернет-сайты Министерства промышленности и энергетики РФ, Министерства экономического развития и торговли РФ, информационно-аналитических агентств РосБизнесКонсатинг, Финам и Эксперт.

Похожие диссертации

• Согласование интересов субъектов экономики в формировании финансовых основ территорий
• Техническое творчество работников как фактор инновационного развития промышленного предприятия
• Стратегическое планирование как фактор развития металургического предприятия
• Декомпозиция факторов роста российской промышленности
• Совершенствование инструментов стратегического планирования социально-экономического развития регионов