Стратегическое планирование фирмы тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Белокопытова, Надежда Геннадьевна |
| Место защиты | Ульяновск |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Стратегическое планирование фирмы"
На правах рукописи
Белокопытова Надежда Геннадьевна
Стратегическое планирование фирмы: модификация процесса в современных условиях
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством, Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами (промышленность)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Ульяновск-2003
Работа выпонена на кафедре управления Института Экономики и Бизнеса Ульяновского Государственного Университета.
Ведущая организация -
Санкт-Петербургский университет экономики и финансов
Защита состоится 25 апреля 2003 г. в 11.00 часов на заседании диссертационного совета К 212.278.01 при Ульяновском Государственном Университете по адресу: 432001, г. Ульяновск, ул. Федерации, 29, ауд. 6.
С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Ульяновского Государственного Университета.
Автореферат разослан 24 марта 2003 года.
Отзывы на автореферат просим присылать по адресу: 432700, г.Ульяновск, ул. Л. Тостого, 42, научная часть.
Ученый секретарь диссертационного совета
Научный руководитель - кандидат экономических наук, доцент ТЛО. Иванова
Официальные оппоненты: доктор экономических наук,
профессор Т.Н. Николаева; кандидат экономических наук, доцент СЛ. Лапочкина
кандидат экономических на
1. Общая характеристика работы
Актуальность. На сегодняшний день первоочередной задачей высшего руководства российских предприятий становится нахождение путей, более эффективной финансово-хозяйственной деятельности в условиях усиливающейся турбулентности и непредсказуемости внешней среды, усложняющейся конкуренции. Сегодня предприятие дожно само определять и прогнозировать параметры его окружения, ассортимент продукции и цены; находить поставщиков, рынки сбыта, строить свои догосрочные цели и определять способы их достижения. При этом активно развиваются интеграционные процессы в экономике, усиливается глобализация бизнеса, резко изменяются и становятся более требовательными вкусы и потребности потребителей, ускоряется процесс дифференциации запросов и доходов покупателей. Соответственно, эффективность производственной деятельности компаний во многом становится зависимой от состояния внешней среды и уровня потребительской удовлетворенности продукцией, производимой фирмой. Это, в свою очередь, стимулирует необходимость использования более совершенных подходов к управлению компанией, позволяющих значительно повышать конкурентоспособность предприятия. Особое значение в решении данной задачи приобретают инструменты и методы, не только дающие возможность сформировать ориентиры движения фирмы и привести в соответствие внутренний потенциал организации с условиями внешней среды, но и предоставляющие возможность адекватно оценивать и развивать потенциал компании в догосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. При этом особое внимание дожно быть направлено на исследование закономерностей построенйя такой стратегии фирмы, которая бы развивала отличительные компетенции компании для выпонения организацией своей миссии, что требует тщательного изучения особенностей
процесса стратегического планирования и выделения основных направлений
РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА С.Петербург л ОЭ
его модификации в целях построения комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы в современных условиях.
Степень разработанности проблемы. Методологические основы стратегического планирования достаточно широко представлены сегодня в исследованиях как зарубежных, так и отечественных авторов. Так, вопросы построения системы стратегического планирования занимают ключевое место в работах М. Портера, И. Ансоффа, Г. Минцберга, Ф. Сезника, К. Эндрюса, А. Чандлера, Ф. Котлера, М. Мескона, А. Томпсона и т.д., и целого ряда российских экономистов: С. Кузнецовой, Н. Тренева, С. Лаврова, М. Марковой, С. Злобина, А. Бочкарева и других исследователей. Тем не менее, несмотря на обширную литературу по стратегическому менеджменту, ощущается необходимость обобщения и систематизации различных фундаментальных исследований, проведения комплексного анализа отдельных методологических подходов к трактовке тех ИЛИ иных понятий теории стратегического планирования ввиду существующих принципиальных различий между ними. Недостаточно разработанной, по нашему мнению, остается методология формулирования миссии организации, определения ее роли в стратегическом развитии компании. Ощущается необходимость в конкретизации фундамента конкурентоспособной стратегии фирмы, что требует обоснования конкурентных преимуществ в качестве такового и обусловливает необходимость выделения этапа формирования отличительных компетенций компании в процессе стратегического планирования. Ввиду недостаточной изученности категории стратегического потенциала предприятия, возникает потребность определения трудно имитируемых конкурентных преимуществ фирмы и структуризации процесса их формирования, обоснования их роли в стратегии предприятия и в стратегическом потенциале компании. С учетом способностей отдельных элементов среды фирмы влиять на организацию и ее конкурентоспособность, ощущается необходимость определения роли отраслевого анализа в формировании конкурентных преимуществ предприятия. Кроме того, сложившийся односторонний подход к использованию
портфельного анализа в стратегическом планировании компании, включающий оценку портфеля фирмы с целью вложения средств в прибыльные бизнес-единицы и сокращения инвестиций в неэффективные проекты, уменьшает, на наш взгляд, возможности применения данной методики в формировании оптимального набора деловых стратегий организации. Все это способствовало выбору темы настоящей диссертационной работы и определению целей, задач исследования, его предмета и объекта.
Цели и задачи исследования. Цель нашего исследования состоит в развитии принципов процесса стратегического планирования фирмы. Для достижения данной цели нами были решены следующие задачи:
Х выявлены и систематизированы подходы различных научных школ к трактовке основных понятий стратегического планирования и процесса формирования стратегии фирмы;
в модифицирована структура процесса стратегического планирования;
Х изучены основные инструменты и методы формирования стратегии фирмы и предложены направления их модификации;
Х выделены отличительные характеристики элементов и факторов внешней среды российских промышленных предприятий и степень их влияния на процесс принятия стратегических решений и эффективность финансово-хозяйственной деятельности фирмы;
Х развита методология определения миссии организации;
Х определена и обоснована роль трудно имитируемых конкурентных преимуществ как основы эффективной стратегии предприятия;
Х выявлено значение портфельного анализа в формировании бизнес-стратегий компании;
Х исследованы возможности и обоснована необходимость практического использования технологий стратегического планирования промышленными предприятиями России.
Предмет и объект исследования. Предметом нашего исследования являются закономерности и принципы процесса стратегического планирования
фирмы в современных условиях. В качестве объекта нашего исследования выступает производственно-хозяйственная деятельность предприятий, система разработки и принятия стратегических решений и определения путей развития компании.
Методологической и теоретической основой настоящей диссертационной работы является совокупность научных знаний современной теории предпринимательства, теории организации, внутрифирменного планирования, экономики и организации производства, стратегического менеджмента, маркетинга, теории стратегического управления общественным производством. Кроме того, при создании работы использовались диалектический метод познания экономических процессов и явлений, методы системного и сравнительного анализов и др.
Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты РФ, учетная и отчетная документация отдельного предприятия, данные национальной и международной статистики по состоянию холодильной и молочной промышленности в России, специализированная периодическая литература по управлению производством мороженого, экономическая литература по проблемам теории и практики управления и стратегическому планированию.
Научная новизна исследования заключается в следующих результатах,-
1) доказана необходимость выделения этапа формирования конкурентных преимуществ фирмы в структуре процесса стратегического планирования в современных условиях;
2) выявлена категория трудно имитируемых конкурентных преимуществ и обоснована их значимость как основы стратегического потенциала организации;
3) доказана роль и место отрасли как совокупности элементов микросреды предприятия, значительно влияющих на его возможности в развитии конкурентных преимуществ;
4) обосновано значение портфельного анализа в формировании бизнес-стратегий компании.
Практическая значимость работы. Важнейшим результатом проведенного исследования является модифицированная модель процесса стратегического планирования, позволяющая менеджерам российских предприятий находить оптимальные пути развития компаний и разрабатывать конкурентоспособные стратегии для улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности в современных условиях хозяйствования. Так, предложены технологии формулировки миссии фирмы, проведения анализа внешней среды и внутреннего состояния организации, выделения стратегических бизнес-единиц предприятия, осуществления их анализа для формирования иерархии стратегий компании и управления стратегическим развитием предприятия. Определена технология формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ организации и способов защиты их от имитации конкурентами для повышения конкурентоспособности компании. В ходе исследования была проведена оценка системы принятия стратегических решений на конкретном предприятии России (ОАО Ульяновский хладокомбинат). Осуществлены исследования внешней среды компании, и выпонено управленческое обследование ее внутреннего потенциала. В итоге были выявлены причины снижения эффективности деятельности рассматриваемого предприятия и выработаны рекомендации по созданию системы модифицированного стратегического планирования в целях повышения конкурентоспособности фирмы. При этом были определены основные конкурентные преимущества организации и возможности их развития с учетом изменений в отрасли, выделены основные потенциальные и реальные стратегические бизнес-единицы предприятия и разработана корпоративная стратегия фирмы, включающая деловые стратегии для каждой бизнес-единицы.
Апробация результатов работы. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались и обсуждались автором на
международных и всероссийских научно-практических конференциях и семинарах. Кроме того, результаты исследования используются автором в учебном процессе факультета управления Института Экономики и Бизнеса Ульяновского Государственного Университета при чтении лекционных курсов Основы коммерческой деятельности (по вопросам создания интеграционных и диверсифицированных коммерческих организаций) и Маркетинг (по вопросам формирования маркетинговой стратегии фирмы и анализа элементов макро- и микросреды компании).
Публикации. Основное содержание работы нашло отражение в 9 научных работах.
Объем и структура диссертации. Работа представлена на 183 страницах и имеет 2 таблицы, 5 рисунков, 8 схем, 1 диаграмму, 1 приложение. Структура работы включает в себя введение, 3 главы, заключение и библиографический список использованной литературы (включающий 238 наименований). Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, формулируются его цели и задачи, определяются элементы научной новизны работы и ее практическая значимость. В первой главе анализируются различные подходы к трактовке понятий стратегия, стратегическое планирование, стратегическое управление, миссия организации и стратегический потенциал; выявляются основные принципы определения смысла существования фирмы; предлагается модифицированная модель стратегического планирования компании (включающая формирование и развитие трудно имитируемых конкурентных преимуществ организации) и структура процесса формирования стратегического потенциала предприятия; обосновывается необходимость осуществления мероприятий по защите конкурентных преимуществ от имитации конкурентами. Во второй главе работы определяются основные факторы макросреды компании и элементы микросреды, влияющие на конкурентоспособность фирмы и ее возможности по формированию и развитию конкурентных преимуществ, рассматриваются
особенности отраслевого и управленческого анализов предприятия, позволяющие определить конкурентные преимущества организации. Обосновывается необходимость и возможность портфельного анализа как методики определения бизнес-стратегий организации и построения на их основе корпоративной стратегии фирмы. В третьей главе настоящей диссертационной работы подводятся итоги практической апробации результатов научного исследования на примере отдельного предприятия. В заключении представлены основные теоретические выводы по работе.
2.0сновные положения, выносимые на защиту
1. Процесс стратегического планирования в современных условиях требует модификации путем выделения допонительного этапа по формированию конкурентных преимуществ фирмы.
Принято считать, что процесс формирования стратегии фирмы складывается из последовательности этапов по определению миссии, целей организации, анализа внешней среды, управленческого обследования компании и выбора стратегической альтернативы для распределения необходимых ресурсов с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Не отрицая правомерности устоявшегося подхода, мы считаем, что процесс стратегического планирования в современных условиях требует модификации путем выделения допонительного этапа. Усиливающаяся конкуренция, повышающаяся турбулентность внешней среды, изменяющиеся вкусы и потребности потребителей, резкая дифференциация доходов населения, формирование рынка покупателя выдвигают новые требования к организациям - не только умело адаптировать внутренний потенциал к изменениям во внешней среде при выборе направления развития компании на догосрочную перспективу, но и ориентировать деятельность фирмы на решение конкретных проблем и запросов потребителей более эффективными, чем у конкурентов способами, то есть, находить пути повышения конкурентоспособности компании в целях достижения максимально возможной
удовлетворенности покупателя ее продукцией и услугами, что требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций, позволяющих ему побеждать в конкурентной борьбе за потребительский спрос. Решение данной задачи обусловливается и тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы по их наращиванию будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов, что определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению компанией, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для ее эффективного функционирования на постоянной основе. Поэтому мы считаем, что стратегическое планирование дожно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия дожна основываться на их удержании и развитии. Модифицированная модель процесса стратегического планирования представлена нами на схеме 1. Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному' влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.
Схема 1. Этапы модифицированного процесса стратегического планирования.
Другой отличительной характеристикой конкурентного преимущества, на наш взгляд, является его жизнеспособность и способность к развитию. Мы считаем, что конкурентные преимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попытки отдельных конкурентов их имитировать, и в связи с турбулентностью внешней среды (изменение внешней среды ведет к изменению конкурентных преимуществ). Этот отличительный признак конкурентного преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают способность фирмы к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация
умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. На наш взгляд, ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы дожна быть направлена на развитие данных источников. И успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации на протяжении длительного периода времени.
2. Основой стратегического потенциала компании является категория трудно имитируемых конкурентных преимуществ.
Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для
Ь'ПТТМПЛоаиио 1глишта1гго#и \т т м^а тпггпа* тгл^тгтп* û4 пт тпаттатттгв
V 1Х.11 и^ш х^иилидишиии
категории трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и поностью бьггь недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации. В качестве подобных трудно имитируемых конкурентных преимуществ мы выделяем организационную культуру фирмы; уникальные характеристики менеджмента предприятия, например, эффективную мотивационную политику, стиль руководства, четкую координацию и контроль деятельности, оптимально построенную организационную структуру и др.; отличительные особенности человеческих ресурсов организации (высокая квалификация и богатый практический опыт
персонала, инициативность, неординарность мышления, умение принимать решения и нести за них ответственность в нестандартных ситуациях и т.д.); качество товара, производства, системы сбыта и сервиса и т.п. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности производственного, технического, коммерческого персонала, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающееся в экономическом росте.
Следует отметить, что если конкурентные преимущества организации защищены от имитации конкурентов, то они формируют стратегический потенциал компании. Под стратегическим потенциалом предприятия, как правило, понимают совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Уточняя устоявшийся подход, мы определяем стратегический потенциал компании как совокупность трудно имитируемых конкурентных преимуществ и их источников. Соответственно, мы видим потенциально более успешной стратегию, опирающуюся на стратегический потенциал предприятия, поскольку подобная стратегия является более конкурентоспособной и договечной. Учитывая рассмотренные характеристики конкурентного преимущества, мы считаем, что процесс формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ компании требует своей структуризации. Предлагаемая нами структура процесса формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ представлена на схеме 2.
Но выделение этапа формирования конкурентных преимуществ фирмы в процессе стратегического планирования организации обусловливается и направленностью данного процесса на определение смысла существования компании и нахождение способов выпонения предприятием своего предназначения во внешнем окружении. Такая взаимосвязь определяется значением самой миссии компании и особенностями этого понятия. Миссия, на наш взгляд, закладывает основу формирования конкурентоспособной стратегии предприятия, поскольку раскрывает истинные функции бизнеса и
устанавливает границы для усилий фирмы, задает горизонты для ее роста. По сути, сформулированная миссия предприятия позиционирует его в окружающей среде, а, соответственно, и обусловливает элементы среды фирмы, влияющие на возможности формирования и развития конкурентных преимуществ компании.
Схема 2. Процесс формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ организации.
Кроме того, миссия очерчивает и стратегический потенциал предприятия. Неслучайно, изменения в формулировке миссии могут вызвать огромные изменения в стратегической направленности, в приоритетах по распределению ресурсов предприятия, и, соответственно, повлиять на развитие тех или иных
конкурентных преимуществ компании. К тому же, оптимально сформулированная миссия помогает организации отойти от ориентации на внутренние проблемы и тем самым усиливает характеристики предлагаемых продуктов и их конкурентоспособность. В связи с этим необходимо уделять особенное внимание формулировке миссии при стратегическом планировании. Причем, несмотря на достаточно обширную литературу по стратегическому управлению, единого подхода к трактовке данного понятия до сих пор не сформировано. Варианты современных определений миссии отличаются большим разнообразием содержания. Мы считаем, что миссия отражает тот образ компании, который она стремится достичь в догосрочной перспективе, и этот образ дожен быть значительно лучше текущего состояния фирмы. И именно развитие конкурентных преимуществ организации способствует достижению этого желаемого состояния фирмы и более эффективному выпонению предприятием своей роли в окружающем мире, попчеркивяя его отличия от других элементов среды. Учитывая влияние миссии на конкурентоспособность и стратегическую направленность развития компании, мы считаем, что формулировка миссии организации дожна говорить о решении каких-то проблем окружения путем мобилизации внутренних ресурсов фирмы, при этом дожна подчеркиваться уникальность компании по сравнению с конкурентами. Заявление в миссии о решении организацией внешних проблем обозначает значимость, полезность, необходимость данной фирмы внешнему окружению и обеспечивает компании определенную позицию в окружающей среде. Выделяются четыре различных аспекта, которые дожны найти свое отражение при формулировке миссии: рыночный, социальный, приватный, качественный. На наш взгляд, каждый аспект миссии предполагает свой способ формализации и требует использования соответствующей терминологии при формулировке миссии, в этой связи наиболее интересен и важен качественный аспект, смысл которого заключается в убеждении потребителя в том, что последний получает допонительные удобства от сотрудничества с организацией. Соответственно, миссия
организации становится решением определенной внешней проблемы: удовлетворения конкретной потребности потребителя через координацию внутренних сил организации более эффективными, чем у конкурентов способами. Таким образом, миссия выступает как сложное, многоаспектное понятие, дающее представление о назначении, смысле существования компании и перспективах ее роста и закладывающее основы для формирования и развития конкурентных преимуществ в стратегическом планировании. Кроме того, четко сформулированная миссия сама выступает трудно имитируемым конкурентным преимуществом компании, и миссия миссии компании - это стабилизация и развитие бизнеса компании за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира, мобилизация внутренних ресурсов путем их качественной реорганизации, что в конечном итоге содействует успешной деятельности компании и повышению ее конкурентоспособности.
3. Категория лотрасль может быть определена как совокупность элементов микросреды предприятия, существенно влияющих на его возможности развития конкурентных преимуществ, и ее анализ занимает ведущее место в исследовании внешней среды фирмы в модифицированном процессе стратегического планирования.
Как правило, выделяют две составляющие внешней среды - макросреда и микросреда компании. Микросреда определяется как совокупность субъектов, действующих за пределами организации, и выстраивающих с ней определенные взаимоотношения, а макросреда включает силы более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду организации.
На наш взгляд, элементы микросреды фирмы, существенно влияющие на возможности компании формировать и развивать свои конкурентные преимущества, непосредственно связаны с понятием лотрасли. Понятие лотрасль мы трактуем как совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. В данном случае отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров и услуг.
Исходя из такого определения отрасли, мы считаем, что отраслевой анализ объединяет в себе анализ среды поставщиков, потенциальных и реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей, клиентуры, непосредственных торговых посредников фирмы. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить ключевые факторы ее успеха и формирует базу для сравнения потенциала компании с характеристиками конкурентов. Основными показателями отрасли при анализе выступают ее реальный и потенциальный размер; перспективы роста; стадии жизненного цикла отрасли; масштабы конкуренции; структура отраслевых издержек; прибыльность отрасли; барьеры входа в отрасль. Структура среды фирмы, включающая отрасль, представлена
нами на рисунке 1.
Элементы микроервды фирмы: А
| Отрасль I ! Х Конкуренты | Х Поставщики 1 Х Фирма V- ( влияние V Факторы макросреды организации:
1 1 1 ' 1 1 1 Х Торговые посредники | Рынок промежуточных продавцов | Производители, приобретающие товары для ! использования в производстве | -Лотрабитальг-кий-рымпк____________________^ Фирмы-специалисты по товародвижению Агентства по оказанию маркетинговых услуг Кредитно-финансовые учреждения Контактные аудитории (средств массовой информации, государственных учреждений, средств массовой информации, широкая публика) N влияние Х Демографические Х Экономические Х Природные Х Научно-технические Х Политические Х Культурные
1 Х **
Среда фирмы
Рисунок 1. Элементы среды фирмы.
Отраслевой анализ дожен обязательно включать анализ событий в среде поставщиков, так как сила поставщиков заключается в их способности влиять на цену и другие характеристики поставок. Мы считаем, что влияние поставщиков велико тогда, когда доминируют несколько компаний; концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;
продукция уникальна и переходные затраты высоки и др. Важнейшим элементом отрасли являются конкуренты организации. Целью анализа деятельности конкурентов является выявление их сильных и слабых сторон с тем. чтобы удачно использовать эти знания в конкурентной борьбе за потребительский спрос и развивать собственные конкурентные преимущества. При анализе конкуренции необходимо оценить ее интенсивность и сложность, правила конкуренции в текущий момент времени и в перспективе, возможность появления новых конкурентов, вероятность появления товаров-заменителей, тип конкуренции, а также выявить исходящие от конкурентов угрозы (реальные и потенциальные), спрогнозировать их будущие стратегии поведения на рынке и определить вероятность имитации конкурентами основных преимуществ фирмы. Анализ потребителей, по нашему мнению, призван дать ответ на четыре группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей, выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей и оценкой известности и восприимчивости потребителями конкурентных преимуществ фирмы. Это, в свою очередь, позволяет сделать выводы о реальности сильных сторон организации и возможности использования отличительных компетенций компании в качестве основы стратегических решений. При отраслевом анализе также необходимо изучать торговых посредников, деятельность которых обусловливает конкурентоспособность фирмы в сфере сервисного обслуживания, системе распределения продукции и значительно влияет на уровень удовлетворенности покупателя товарами фирмы. Сам же процесс анализа факторов макросреды организации, на наш взгляд, дожен быть направлен на достижение конкретных целей анализа путем сбора и обработки определенными методами в соответствующих источниках той информации, которая дает представление о состоянии макросреды фирмы, тенденциях ее изменений и вероятности возникновения угроз или ухудшений ситуации, либо о потенциальных открывающихся перед компанией возможностях, которые способны повлиять на формирование и развитие конкурентных преимуществ предприятия.
Подобный анализ создает информационно-аналитическую базу в виде выводов рекомендательного характера для принятия стратегических решений по использованию открывающихся перед компанией возможностей и учету потенциальных угроз в стратегии фирмы. Причем, осуществление подобного анализа требует привлечения специалистов различных функциональных зон предприятия и не дожно ограничиваться работой лишь маркетингового подразделения фирмы. Собранная и обработанная различными функциональными подразделениями информация о состоянии внешней среды дожна поступать в стратегический центр компании, где и осуществляется ее
анализ для выявления тех возможностей и угроз, которые могут повлиять на развитие (или потерю) компанией своих конкурентных преимуществ. Таким 1 образом, процесс анализа факторов макросреды компании, на наш взгляд, подлежит следующей структуризации:
Схема 3. Процесс анализа факторов макросреды фирмы. ^ 4. Портфельный анализ позволяет сформировать набор бизнес-
стратегий компании как основу корпоративной стратегии фирмы.
Важнейшей методикой стратегического анализа, как правило, является портфельный анализ, который традиционно рассматривается как метод выбора одной стратегической альтернативы в процессе стратегического планирования, либо как инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные стратегические бизнес-единицы или для сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Портфель компании дожен быть при этом сбалансирован, то есть, дожно быть обеспечено оптимальное сочетание стратегических бизнес-единиц, испытывающих потребность в капитале, и бизнес-единиц, располагающих некоторым избытком капитала. Таким образом, роль портфельного анализа определяют в предоставлении информации для принятия стратегических решений о том, у каких бизнес-единиц (товаров или подразделений) изъять ресурсы (изымают у дойной коровы) и кому их передать (отдают звезде или проблеме). Мы, в соответствии с положенными в основу модели БКГ гипотезами, выделяем, что каждая стратегическая бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (проблема), рост (звезда), зрелость (дойная корова), спад (собака). Таким образом, стратегические решения по результатам портфельного анализа дожны соответствовать созданию условий для выпонения в рамках модели БКГ следующей последовательности изменений в догосрочной перспективе:
Бизнес-единица Ч Проблема ^^ бизнес-единица - Звезда бизнес-единица ЧДойная корова (если неизбежно) бизнес-единица - Собака.
То есть, по сути, на наш взгляд, это последовательность деловых стратегий: расширение, поддержание и сокращение деятельности бизнес-единицы (будь то товар или подразделение фирмы). Таким образом, в рамках иерархической пирамиды стратегии фирмы модель БКГ позволяет определить направленность деловых стратегий по каждой бизнес-единице - развивать ее или нет. И более того, в диверсифицированной компании данная модель формирует основные функциональные стратегии применительно к каждой
I бизнес-единице, в частности, инвестиционные и инновационные, а также маркетинговые стратегии. То есть, портфельному анализу характерна следующая важная особенность: это не только методический подход к анализу ситуации и проблем предприятия при выборе одной стратегической альтернативы развития компании, но одновременно и набор возможных типичных бизнес-стратегий и функциональных стратегий предприятия. Основными альтернативами в данном случае выступают следующие стратегии: уход с рынка для бизнес-единиц - собак, стратегия снятия сливок для ^ бизнес-единиц - коров, удержание на рынке для бизнес-единиц - проблем и проникновение на рынок или рост для бизнес-единиц - звезд. Сам же процесс анализа стратегических бизнес-единиц, на наш взгляд, целесообразно ' проводить по следующей схеме: ассортимент продукции предприятия (или совокупность видов его деятельности) разбиваются на стратегические единицы
бизнеса; определяется относительная конкурентоспособность этих бизнс^-' единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Принимаются решения по каждой бизнес-единице и разрабатывается своя стратегия для | бизнес-единицы (бизнес-стратегия); бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Делается оценка бизнес-стратегий всех 1 подразделений предприятия для формирования корпоративной стратегии путем соизмерения прибыли и ресурсов, потребных каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решение о корректировке бизнес-стратегий. Затем строится иерархическая структура стратегий фирмы. Как правило, крупная фирма дожна иметь три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой, функциональный. Отсюда мы выделяем три уровня стратегий, иерархическая структура которых представлена нами на рисунке 2. Вверху иерархической пирамиды стратегий ' находится так называемая корпоративная стратегия - эго стратегия, ^ характеризующая общее направление движения предприятия, развития его
^ производственно-сбытовой деятельности. На наш взгляд, она показывает, как |
управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель
фирмы. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Корпоративная стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа и выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; решения о диверсификации производства р целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в интеграционные структуры и т.д.
Корпоративная стратегия
, Деловые стратегии ,
! Стратегия бизнес-единицы 1 1Ч 1 .,, . , ,..1 Стратегия бизнес-единицы 2
Функциональные стратеЩи Т
т Стратегия Стратегия Стратегия Стратегия Кадровая
финансов производства маркетинга НИОКР стратегия
Рисунок 2. Иерархическая структура стратегий.
На уровне бизнес-единицы разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения догосрочных конкурентных преимуществ стратегической бизнес-единицы. Формализацией данной стратегии является составление бизнес-плана или конкретной программы ее реализации, которая показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будут продавать продукцию, как ее будут рекламировать и т.п. Следует отметить, что для предприятий с функциональной организационной структурой либо с одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией. Функциональные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Такими стратегиями являются производственная стратегия, маркетинговая, финансовая и др. Целью функциональной стратегии
является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. При помощи функциональных стратегий обеспечивается целостность и согласованность функционирования подразделений в рамках стратегического плана и операционного бюджета.
5. Возможности и необходимость использования модифицированной модели стратегического планирования российскими предприятиями для повышения конкурентоспособности и улучшения результативности финансово-хозяйственной деятельности в современных условиях.
Предложенная нами модифицированная модель стратегического планирования может быть использована на российских предприятиях в современных условиях, что позволит компаниям значительно повысить их конкурентоспособность и улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности в догосрочной перспективе. В частности, возможность и необходимость построения системы стратегического планирования на основе формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ фирмы была обоснована нами применительно к отдельному предприятию - ОАО Ульяновский хладокомбинат. Так, для определения стратегии развития предприятия нами был проведен анализ внешней и внутренней среды организации применительно к двум этапам функционирования компании: первый этап - это 1965-1994 годы, и второй период - с 1995 по сегодняшний день. Использование отраслевого и управленческого анализов позволили нам выявить и сравнить особенности функционирования компании в каждом из указанных периодов в соответствии со следующими характеристиками: степень турбулентности внешней среды организации; характеристики отрасли и сложности конкуренции; роль государства в стратегии развития организации; результаты производственной деятельности предприятия; система внутрифирменного менеджмента; система планирования на предприятии; организационно-правовая форма компании; состав портфеля бизнес-единиц
' фирмы и характеристика управления им на предприятии; степень зависимости *
от поставщиков и потребителей; характеристики клиентурной среды; конкурентные преимущества организации; организационная культура, стиль руководства и др. В результате нами были выделены следующие конкурентные преимущества компании: 1) высокое качество выпускаемой продукции при относительно низких ценах, что обусловлено такими отличительными компетенциями компании, как а) умение находить поставщиков, неукоснительно выпоняющих договорные обязательства с хладокомбинатом, предоставляющих относительно низкие пены поставок и оперативно реагирующих на меняющиеся потребности предприятия в сырье и комплектующих в соответствии с изменениями ассортимента выпускаемой продукции для удовлетворения меняющихся запросов потребителей; б) высокая квалификация, глубокие знания и богатый накопленный практический опыт, трепетное отношение к качеству выпускаемой продукции, постоянное стремление к совершенствованию и улучшению ассортимента производимого товара, присущие производственному персоналу хладокомбината; в) постоянные вложения в НИОКР на предприятии, что позволило технологам фабрики разработать собственные Технические Условия для производства мороженого, предусматривающие выпуск продукции с более высокими вкусовыми и питательными свойствами, но с более низкой себестоимостью; г) уникальная организационная культура предприятия, сплоченность колектива, преемственность поколений и верность традициям русских мороженщиков; д) эффективная мотивационная и кадровая политики, способствующие повышению производительности труда и повышению квалификации персонала; 2) относительная приверженность потребителя к продукции хладокомбината на рынке, что обеспечивается, кроме высокого качества продукции, развитием таких конкурентных преимуществ, как активизирующаяся рекламная деятельность хладокомбината по повышению известности торговой марки и созданию имиджа компании, обусловленная изменением ориентации управления компании с внутрифирменных проблем на нужды потребителя, что подкрепляется продуманной финансовой политикой по выделению
необходимых средств на маркетинговую деятельность предприятия; 3) образование круга новых оптовых клиентов хладокомбината, нацеленных на продожительное взаимовыгодное сотрудничество преимущественно с данным предприятием по сравнению с его стратегическими конкурентами как результат совершенствования сбытовой деятельности компании и повышения уровня сервисного обслуживания (в частности, хладокомбинатом приобретены транспортные средства с холодильными установками для доставки продукции оптовикам, закуплены и предоставлены в пользование клиентам низкотемпературные прилавки для торговли мороженым, ускорена технология ' обслуживания оптовиков (оформление документов, погрузочные работы и т.д.) при отпуске продукции со склада предприятия, разработана гибкая ценовая политика в оптовой торговле. Соответственно, важным источником данных отличительных компетенций хладокомбината является потенциал административно-управленческого и торгового персонала предприятия, а также умелое руководство компанией по своевременному наращиванию материально-технической базы компании. Проведение портфельного анализа позволило нам выделить реальные и потенциальные стратегические бизнес-единицы компании. Применительно к каждой бизнес-единице мы разработали бизнес-стратегию, подкрепленную функциональными стратегиями, оптимальное сочетание которых позволило нам построить иерархическую структуру стратегических направлений развития фирмы (см. схему 4), основанную на соответствующей последовательности стратегических действий по наращиванию потенциала компании (см. схему 5) для выпонения ее миссии. Кроме того, мы уточнили миссию компании и предложили свою формулировку смысла существования компании применительно к нашей системе управления конкурентными преимуществами хладокомбината. В итоге, использование модифицированной модели стратегического планирования на предприятии позволило повысить конкурентоспособность предприятия и способствует на сегодняшний день улучшению результатов финансово-хозяйственной деятельности компании и наращиванию ее стратегического потенциала.
Корпоративная стратегу
Бизнес-стратегии (деловые стратегии)
Стратегия диверсифицированного роста предприятия
Стратегия развития товара и рынка для фабрики мороженого
Стратегия выхода на рынок для цеха по производству эскимо
Стратегия синхроиаркетинга
Стратегия расширения границ рынка для пельменного цеха
Стратегия развития рынка для рыбного цеха
Стратегия разрабатывающею маркетинга
Стратегия креативного маркетинга
: гпу^а
Стратегия более глубокого проникновения на рынок для технологического цеха
Стратегия выхода на рынок для цеха сухого льда
Функционсь ь ые стратегии
Стратегия поддерживающего маркетинга
Стоатегия НИОКР
Стратегия выхода на рынок для цахз овощей глубокой заморозки
Стратегия конверсионного маркетинга
Стратегия Финансов
Кадровая стратегия
Схема 4. Иерархия стратегий хладокомбината на 2003-2007 гг.
Конкурентные преимущества
пельменного цеха {бизнес-единицы - звезды)
Конкурентные преимущества фабрики мороженого
(бизнес-единицы - дойной коровы)
Конкурентные преимущества технологического цеха (трудного ребенка*)
Конкурентные преимущества рыбного чеха (трудного ребенка)
1 Стратегический потенциал 1
Стратегический потенциал 2
Стратегический потенциал 3
Конкурентные преимущества цеха ПО заморозке овощей и фруктов (потенциальной бизнес-единицы)
Конкурентные преимущества
цеха сухого льда
(потенциальной бизнес-единицы)
Стратегический потенциал 4
Конкурентные преимущества цеха ПО
производству мороженого эскимо
(потвиицалыюй бизнес-единицы)
м и с с и я
Схема 5. Последовательность наращивания стратегического потенциала хладокомбината.
Научные работы, опубликованные по теме диссертации
1. Приоритет технологий маркетинга в стратегическом планировании фирмы в российских экономических условиях // Первая Всероссийская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов Экономика и управление: новой России - новые идеи. Сборник материалов / Под ред. И.Я. Каца, С.Г. Светунькова, С.Г Капканщикова и др. - Ульяновск: ИЭиБ УГУ, 1999.4.2.-0,05 п. л.
2. Становление маркетинга на российских предприятиях: опыт, проблемы, тенденции // Экономические науки: Ученые записки УГУ / Под ред. Е. В. Рожковой, Е.М. Белого, С.Г. Капканщикова и др. - Ульяновск: СВПЦ, 2000. Аспирантский выпуск № 3. - 0,25 ад.
3. Роль мониторинга внешней и внутренней среды в стратегии фирмы // Инновационные процессы в управлении предприятиями и организациями: Сборник статей Международной научно-практической конференции / Под ред. В.М. Володина, В.Д. Дорофеева и др. - Пенза: ПДЗ, 2002. - 0,2 п. л.
4. Формирование и удержание конкурентных преимуществ // Инновационные процессы в управлении предприятиями и организациями: Сборник статей Международной научно-практической конференции / Под ред. В.М. Володина, В.Д. Дорофеева и др. - Пенза: ПДЗ, 2002. - 0,2 п. л.
5. Пути совершенствования государственной инновационной политики России // Совершенствование управления научно-техническим прогрессом в современных условиях: Сборник материалов Первой Всероссийской научно-практической конференции / Под ред. Б.Я. Татарских, О.В. Федорова. - Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2002. - 0,15 п. л.
6. Особенности разработки миссии фирмы // Развитие научных концепций и технологий управления экономическими системами в современном обществе: Сборник материалов Международной научно-практической конференции. - Киров: ВГУ, 2003. - 0,2 ал.
6. Особенности разработки миссии фирмы // Развитие научных концепций и технологий управления экономическими системами в современном обществе. Сборник материалов Международной научно-практической-конференции. - Киров: ВГУ, 2003. - 0,2 п. л.
7. Роль и место конкурентных преимуществ в стратегии фирмы // Развитие научных концепций и технологий управления экономическими системами в современном обществе: Сборник материалов Международной научно-практической конференции. - Киров: ВГУ, 2003. - 0,2 п.л.
8. Особенности отраслевого анализа в стратегическом планировании российских компаний // Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов: Сборник статей Международной научно-практической конференции. - Пенза: ПДЗ, 2003. - 0,2 п. л.
9. Роль и значение поставщиков в стратегии фирмы // Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов Сборник статей Международной научно-практической конференции. -Пенза: ПДЗ, 2003. - 0,2 п. л.
Подписано в печать 20.03.2003. Формат 60x84/16. Усл. печ. л. 1,0. Тираж 100 экз. Заказ №20/*К
Отпечатано с оригинал-макета в лаборатории оперативной полиграфии Ульяновского государственного университета 432970, г. Ульяновск, ул. Л.Тостого, 42
оо?-А S7S7
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Белокопытова, Надежда Геннадьевна
Введение.
Глава 1. Стратегическое планирование: содержание и тенденции совершенствования в современных условиях.
1.1. Сущность и значение стратегии фирмы.
1.2. Модифицированная модель процесса стратегического планирования.
Глава 2. Особенности аналитических этапов модифицированной модели стратегического планирования компании.
2.1. Роль и место анализа отрасли в формировании конкурентных преимуществ фирмы.
2.2. Значение портфельного анализа в определении бизнес-стратегий фирмы.
Глава 3. Необходимость и возможность практического использования модифицированной модели процесса стратегического планирования фирмы (на примере ОАО Ульяновский хладокомбинат).
Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое планирование фирмы"
На сегодняшний день первоочередной задачей высшего руководства российских предприятий становится нахождение путей более эффективной финансово-хозяйственной деятельности в условиях усиливающейся турбулентности и непредсказуемости внешней среды, усложняющейся конкуренции. Сегодня предприятие дожно само определять и прогнозировать параметры его окружения, ассортимент продукции и цены; находить поставщиков, рынки сбыта, строить свои догосрочные цели и определять способы их достижения. При этом активно развиваются интеграционные процессы в экономике, усиливается глобализация бизнеса, резко изменяются и становятся более требовательными вкусы и потребности потребителей, ускоряется процесс дифференциации запросов и доходов покупателей. Соответственно, эффективность производственной деятельности компаний во многом становится зависимой от состояния внешней среды и уровня потребительской удовлетворенности продукцией, производимой фирмой. Это, в свою очередь, стимулирует необходимость использования более совершенных подходов к управлению компанией, позволяющих значительно повышать конкурентоспособность предприятия. Особое значение в решении данной задачи приобретают инструменты и методы, не только дающие возможность сформировать ориентиры движения фирмы и привести в соответствие внутренний потенциал организации с условиями внешней среды, но и предоставляющие возможность адекватно оценивать и развивать потенциал компании в догосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. При этом особое внимание дожно быть направлено на исследование закономерностей построения такой стратегии фирмы, которая бы развивала отличительные компетенции компании для выпонения организацией своей миссии, что требует тщательного изучения особенностей процесса стратегического планирования и выделения основных направлений его модификации в целях построения комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы в современных условиях.
Методологические основы стратегического планирования достаточно широко представлены сегодня в исследованиях как зарубежных, так и отечественных авторов. Так, вопросы построения системы стратегического планирования занимают ключевое место в работах М. Портера, И. Ансоффа, Г. Минцберга, Ф. Сезника, К. Эндрюса, А. Чандлера, Ф. Котлера, М. Мескона, А. Томпсона и т.д., и целого ряда российских экономистов: С. Лаврова, О. Черемных, Н. Туленкова, С. Злобина, А. Бочкарева и других исследователей. Тем не менее, несмотря на обширную литературу по стратегическому менеджменту, ощущается необходимость обобщения и систематизации различных фундаментальных исследований, проведения комплексного анализа отдельных методологических подходов к трактовке тех или иных понятий теории стратегического планирования ввиду существующих принципиальных различий между ними. Недостаточно разработанной остается методология формулирования миссии организации. Ощущается необходимость в конкретизации фундамента конкурентоспособной стратегии фирмы. С учетом способностей отдельных элементов среды фирмы влиять на организацию и ее конкурентоспособность, ощущается необходимость определения роли отраслевого анализа в формировании конкурентных преимуществ предприятия. Кроме того, сложившийся односторонний подход к использованию портфельного анализа в стратегическом планировании компании, включающий оценку портфеля фирмы с целью вложения средств в прибыльные бизнес-единицы и сокращения инвестиций в неэффективные проекты, уменьшает, на наш взгляд, возможности применения данной методики в формировании оптимального набора деловых стратегий организации. Все это способствовало выбору темы настоящей диссертационной работы и определению целей, задач исследования, его предмета и объекта.
Цель нашего исследования состоит в развитии принципов процесса стратегического планирования фирмы. Для достижения данной цели нами были решены следующие задачи:
Х выявлены и систематизированы подходы различных научных школ к трактовке основных понятий стратегического планирования и процесса формирования стратегии фирмы;
Х модифицирована структура процесса стратегического планирования;
Х изучены основные инструменты и методы формирования стратегии фирмы и предложены направления их модификации;
Х выделены отличительные характеристики элементов и факторов внешней среды российских промышленных предприятий и степень их влияния на процесс принятия стратегических решений и эффективность финансово-хозяйственной деятельности фирмы;
Х развита методология определения миссии организации;
Х определена и обоснована роль трудно имитируемых конкурентных преимуществ как основы эффективной стратегии предприятия;
Х выявлено значение портфельного анализа в формировании бизнес-стратегий компании;
Х исследованы возможности и обоснована необходимость практического использования технологий стратегического планирования промышленными предприятиями России.
Предметом нашего исследования являются закономерности и принципы процесса стратегического планирования фирмы в современных условиях. В качестве объекта нашего исследования выступает производственно-хозяйственная деятельность предприятий, система разработки и принятия стратегических решений и определения путей развития компании.
Методологической и теоретической основой настоящей диссертационной работы явились научные знания современной теории предпринимательства, теории организации, внутрифирменного планирования, экономики и организации производства, стратегического менеджмента, маркетинга. Кроме того, при создании работы использовались диалектический метод познания экономических процессов и явлений, методы системного и сравнительного анализов и др. Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты РФ, учетная и отчетная документация отдельного предприятия, данные национальной и международной статистики по состоянию холодильной и молочной промышленности в России и др.
Научная новизна исследования заключается в следующих результатах;
1) доказана необходимость выделения этапа формирования конкурентных преимуществ фирмы в структуре процесса стратегического планирования в современных условиях;
2) выявлена категория трудно имитируемых конкурентных преимуществ и обоснована их значимость как основы стратегического потенциала организации;
3) доказана роль и место отрасли как совокупности элементов микросреды предприятия, значительно влияющих на его возможности в развитии конкурентных преимуществ;
4) обосновано значение портфельного анализа в формировании бизнес-стратегий компании.
Важнейшим результатом проведенного исследования является модифицированная модель процесса стратегического планирования, позволяющая менеджерам российских предприятий находить оптимальные пути развития компаний и разрабатывать конкурентоспособные стратегии для улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности в современных условиях хозяйствования. Так, предложены технологии проведения анализа внешней среды и внутреннего состояния организации, осуществления портфельного анализа для формирования иерархии стратегий компании и управления стратегическим развитием предприятия. Определена технология формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ организации и способов защиты их от имитации конкурентами для повышения конкурентоспособности компании. В ходе исследования была проведена оценка системы принятия стратегических решений на конкретном предприятии России (ОАО Ульяновский хладокомбинат) и разработана корпоративная стратегия фирмы, направленная на развитие стратегического потенциала компании.
Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались и обсуждались автором на международных и всероссийских научно-практических конференциях и семинарах. Рекомендации, выводы и предложения, содержащиеся в диссертации, получили практическое внедрение в деятельности отдельных субъектов хозяйствования.
Цели и задачи исследования предопределили следующую структуру работы. В первой главе анализируются различные подходы к трактовке понятий стратегия, миссия организации и стратегический потенциал; предлагается модифицированная модель стратегического планирования компании (включающая формирование и развитие трудно имитируемых конкурентных преимуществ организации) и структура процесса формирования стратегического потенциала предприятия; обосновывается необходимость осуществления мероприятий по защите конкурентных преимуществ от имитации конкурентами. Во второй главе работы определяются основные факторы макросреды компании и элементы микросреды, влияющие на конкурентоспособность фирмы и ее возможности по формированию и развитию конкурентных преимуществ, рассматриваются особенности отраслевого и управленческого анализов предприятия, позволяющие определить конкурентные преимущества организации. Обосновывается необходимость и возможность портфельного анализа как методики определения бизнес-стратегий организации и построения на их основе корпоративной стратегии фирмы. В третьей главе настоящей диссертационной работы подводятся итоги практической апробации результатов научного исследования на примере отдельного предприятия. В заключении представлены основные теоретические выводы по работе.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Белокопытова, Надежда Геннадьевна
Основные выводы по второй главе:
Процесс формирования конкурентных преимуществ организации, являющихся основой конкурентоспособной стратегии предприятия, предполагает сравнение характеристик деятельности компании с ее конкурентами, оценку известности сильных сторон фирмы ее потребителями и изучение угроз и возможностей внешнего окружения, способного привести к развитию (или потере) фирмой своих отличительных компетенций. В этой связи особого внимания заслуживает анализ внешней среды компании и, прежде всего, отраслевой анализ компании.
Отраслевой анализ объединяет в себе анализ элементов микросреды компании, существенно влияющих на возможности компании формировать и развивать трудно имитируемые конкурентные преимущества, соответственно, анализ отрасли предполагает изучение поставщиков, потенциальных и реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей, торговых посредников фирмы. Особое значение в современных условиях хозяйствования приобретает анализ клиентурной среды фирмы. При этом на предприятие, как элемент отрасли, значительное влияние оказывают факторы макросреды, процесс анализа которых требует своей структуризации. Осуществление подобного анализа требует привлечения специалистов различных функциональных зон предприятия и не дожно ограничиваться работой лишь маркетингового подразделения фирмы. Собранная и обработанная различными функциональными подразделениями информация о состоянии внешней среды дожна поступать в стратегический центр компании, где и осуществляется ее анализ для выявления тех возможностей и угроз, которые могут повлиять на развитие (или потерю) компанией своих конкурентных преимуществ.
На характеристику и оценку внутреннего состояния фирмы направлен управленческий анализ компании, который следует представлять в виде последовательности взаимосвязанных этапов по оценке количественных и качественных параметров фирмы на основе комплексного использования технологий экономического и финансового анализа, исследования функциональных зон организации, изучения менеджмента компании, сравнительного анализа для выявления сильных сторон организации.
Наконец, применительно к стратегическому планированию важнейшей методикой управленческого анализа является портфельный анализ стратегических бизнес-единиц. Необходимость выделения и анализа подобных бизнес-единиц обусловливается требованием к созданию на предприятии системы, ориентированной на потребителя и его нужды для повышения конкурентоспособности организации в современных условиях хозяйствования в РФ, характеризуемых высокой степенью турбулентности и непредсказуемости, усилением и усложнением конкуренции. При этом в отличие от сложившегося подхода к использованию портфельного анализа, необходимо осуществлять анализ стратегических бизнез-единиц компании для формирования набора деловых стратегий компании как основы корпоративной стратегии фирмы.
Соответственно, для крупной фирмы целесообразно построение иерархии стратегий применительно к трем уровням принятия стратегических решений: корпоративному, бизнес-уровню и функциональному, которые дожны быть взаимосвязаны и допонять друг друга в целях формирования конкурентоспособного набора стратегий фирмы по развитию ее трудно имитируемых преимуществ для выпонения предприятием своей миссии.
Глава 3. Необходимость и возможность практического использования модифицированной модели процесса стратегического планирования фирмы (на примере ОАО Ульяновский хладокомбинат)
Предложенная нами модифицированная модель стратегического планирования может быть использована на российских предприятиях в современных условиях хозяйствования, что позволит компаниям значительно повысить их конкурентоспособность и улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности в догосрочной перспективе. В частности, возможность построения системы стратегического планирования на основе формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ фирмы апробирована нами применительно к отдельному предприятию - ОАО Ульяновский хладокомбинат.
Для разработки стратегии развития данной компании нами был осуществлен анализ внешней и внутренней среды фирмы на протяжении всей истории ее функционирования, что позволило выделить два условных этапа в становлении предприятия, значительно различающиеся своими характеристиками (первый этап в развитии организации - это 1965-1994 гг., а второй - с 1995 года по сегодняшний день).
Первый этап развития Ульяновского хладокомбината связан с использованием догосрочного планирования на предприятии и может быть охарактеризован как период формирования и стабильного роста основных двух хозяйственных подразделений (фабрики мороженого и технологического цеха) фирмы. Так, если в 1965-1966 гг. Ульяновский хладокомбинат представлял собой предприятие, включающее технологический цех со складской емкостью единовременного хранения всего 4.5 тысячи тонн продукции и цех мороженого производительностью 3 тонны мороженого в смену, то к началу 1980-х гг. в результате оснащения и автоматизации производства удалось довести объем производимой продукции до 14 тонн мороженого в смену и увеличить мощности технологического цеха до емкости единовременного хранения 9404 тонны продукции, в том числе с минусовой температурой хранения на 8010 тонн и грузовым объемом 26197 куб.м., что позволило значительными темпами увеличивать результаты финансово-хозяйственной деятельности. В частности, объем реализации мороженого (в натуральных показателях) к 1981 году составил 3712 тонн продукции в год, что в 2 раза превысило объем реализации 1971 года, а к 1991 году реализация мороженого возросла до 5544 тонн. Максимальный же объем продаж был достигнут в 1994 году и составил 6547 тонн продукции (см. диаграмму 1). Не менее результативным было функционирование технологического цеха, так, в период с 1975 по 1994гг. наблюдалась поная загрузка холодильных мощностей данного подразделения для хранения продуктов питания.
Диаграмма 1. Динамика объемов реализации мороженого Ульяновского хладокомбината.
Объем реализации мороженого, тонн
7000 6000 5000 4000 3000 2000 -10000
-IЧI I IЧI I IЧг
1ЧIЧIЧIЧIЧIЧIЧIЧIЧ1ЧIЧIЧIЧIЧгл> годы if-Хс:4
Если фабрику мороженого и технологический цех хладокомбината оценить как составляющие портфель фирмы стратегические бизнес-единицы, то в соответствии с темпами роста рынка и сравнительной долей рынка каждой из данных стратегических зон предприятия в рассматриваемом периоде, можно констатировать тот факт, что для фирмы они являлись стратегическими бизнес-единицами Ч звездами и к наступлению второго периода в развитии хладокомбината постепенно достигли статуса-дойных коров, причем, темп роста технологического цеха значительно опережал темп роста фабрики мороженого, что позволяло инвестировать и улучшать материальнотехническую базу производства и достигать желаемых результатов деятельности компании. Следует отметить, что состояние внешней среды компании способствовало наращиванию ее потенциала и улучшению результатов финансово-хозяйственной деятельности. В частности, 1965-1994 гг. - это период функционирования предприятия в достаточно стабильной и предсказуемой внешней среде, когда отрасль (называемая холодильной промышленностью), в которой функционировал хладокомбинат, контролировалась Министерством торговли и Росмясомоторгом, объединявшим 168 хладокомбинатов, 85 фабрик мороженого и более 100 других цехов и заводов, расположенных практически во всех районах СССР и имеющих холодильные емкости единовременного хранения в целом 1300 тысяч тонн продукции. Применительно к каждому хладокомбинату страны была на государственном уровне разработана система поставок сырья, материалов и распределения товаров, что обеспечивало высокую ритмичность производства, создавало налаженную систему сбыта и позволяло Ульяновскому хладокомбинату реализовывать стратегию массового производства, что, в свою очередь, давало возможность получать прибыль за счет экономии на издержках и загруженности производственных мощностей. Низкие издержки обеспечивались, к тому же, поставками сырья (молока, масла и т.д.) от производителей по стабильным ценам, использованием производительной дешевой рабочей силы, рациональной организацией труда на производстве. Достаточно стабильной и предсказуемой была клиентурная среда Ульяновского хладокомбината в рассматриваемом периоде. Это был рынок массового потребителя, которому предлагася относительно стандартизированный продукт. Причем, данный потребитель не был особо чувствительным ни к цене товара, ни к его качеству. Во многом это объяснялось и товарным дефицитом сладких продуктов и доступностью мороженого. Кроме того, сама культура потребления мороженого и отношение потребителя к этому продукту были иными: данный товар воспринимася покупателями, прежде всего, как высококалорийный, вкусный молочный продукт, полезный для организма человека (тем более, растущего организма); как элемент прогуки, встречи с друзьями или неотъемлемая деталь праздничного стола; как самое дешевое сладкое лакомство. При этом весь клиентурный рынок данной отрасли в СССР был поделен системой распределения продуктов питания и мороженого Росмясомоторг на строгие географические сегменты потребителей, что, в свою очередь, ввиду отсутствия конкуренции на региональном рынке, не ограничивало возможностей Ульяновского хладокомбината в удовлетворении потребностей покупателей. К тому же, Ульяновский хладокомбинат являся монополистом на местном рынке, и в Ульяновской области господствовал рынок продавца - торговые посредники (в частности, розничные магазины) зависели от диктата хладокомбината по условиям поставок (в рамках все той же системы Росмясомоторг). Кроме того, важным источником дохода организации были постоянные поставки ульяновского мороженого в другие регионы, где продожительнее весенне-летний сезон (в г. Ташкент, Казахскую ССР и др.). Существовал и постоянный клиентурный рынок для технологического цеха: через Ульяновский хладокомбинат переправлялась продукция из центра страны в Уральский регион, из южных районов СССР в Центральную часть, на Дальний Восток (например, сгущенное молоко из Алексеевки, свежемороженая рыба из Астрахани и т.д.). Требуемый уровень спроса на услуги технологического цеха поддерживася и системой государственных заказов на хранение определенной группы продуктов питания, так как данный хладокомбинат входил в состав стратегически значимых хозяйственных субъектов СССР. Государственные заказы обеспечивали обязательные поступления средств от покупателя-плательщика (государства в лице Росмясомоторга) за оказываемые предприятием услуги, что особенно было важным для выравнивания доходности деятельности предприятия в условиях снижения спроса на мороженое хладокомбината в осенне-зимний период года. Отличительными характеристиками внутренней среды Ульяновского хладокомбината первого периода его функционирования была система внутрифирменного менеджмента, направленная на решение производственных задач. Она включала четкое разделение труда; делегирование пономочий и ответственности; жесткую дисциплину; мотивационную политику, направленную на повышение производительности. Кроме того, высокая ритмичность производства обеспечивалась и четко функционирующей системой планирования на предприятии. Система планирования в компании имела характер директивного формализованного планирования результатов деятельности фирмы путем их экстраполяции в будущее в соответствии с плановыми программами роста общесоюзного производства, поступающих сверху (от министерства). Планирование на хладокомбинате имело партисипативный характер. Но конечное решение принималось руководителем предприятия - директором, ответственным за эффективное функционирование предприятия перед контролирующей организацией - Росмясомоторгом. Следует отметить, что и в условиях низко турбулентной внешней среды предприятия система управления организацией, основанная на догосрочном планировании, оказалась действенной. Так, несмотря на изменения в макро- и микросреде фирмы в первые годы перестройки и реструктуризации национального хозяйства, предприятие имело достаточно высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности. Этому способствовали следующие тенденции во внешней среде фирмы: во-первых, конкуренция на отечественном рынке мороженого в 1985-1994 гг. развивалась медленными темпами. Стратегическая группа конкурентов Ульяновского хладокомбината на клиентурных рынках, прежде всего, была представлена иностранными марками-конкурентами - лDove, лOpal Fruits, лNestle, лUNILEVER и др. Но значительно снизить рыночную долю Ульяновского хладокомбината данные марки-конкуренты не смогли, поскольку важнейшими конкурентными преимуществами ульяновской марки оставались приемлемая и сравнительно низкая цена на продукцию (а конкуренция 1985-1994 гг. была, прежде всего, ценовой в связи с высокой чувствительностью покупателей к цене товара); приверженность потребителя к отечественной марке и налаженные каналы товародвижения как элемент сохранившейся в первые годы перестройки экономики России общесоюзной системы распределения продукции хладокомбинатов, контролируемой Росмясомоторгом. Сохранение данной системы сдерживало и рост конкуренции между отечественными производителями мороженого. Это позволяло, несмотря на зарождавшуюся конкуренцию товаров-заменителей, Ульяновскому хладокомбинату удерживать свои рыночные позиции на относительно стабильном уровне, и объем производства колебася в эти годы в пределах от 5000 до 5500 тонн мороженого в год. Кроме того, сохраняся спрос и на услуги технологического цеха предприятия, в частности, функционирующая продожительное время система талонного распределения продуктов питания в Ульяновской области (например, масла) обусловливала допонительный спрос на услуги данного подразделения фирмы.
Но степень турбулентности внешней среды компании с течением времени увеличивалась, что отразилось на изменении внутренних характеристик хладокомбината и его конкурентоспособности. Так, 30 июня 1995 года в соответствии с Указом Президента РФ О порядке приватизации хладокомбинатов, осуществляющих закупку и поставку продуктов животноводства для государственных нужд (от 7.06.94г. № 1175), Ульяновский хладокомбинат был реорганизован в открытое акционерное общество, номинальным держателем контрольного пакета акций (51%) которого стала Российская Торгово-Промышленная Компания Росмясомоторг по договору доверительного правления с Комитетом по управлению государственным имуществом РФ.
Моментом приватизации предприятия условно мы обозначаем начало второго этапа в развитии фирмы: с 1995 года по сегодняшний день.
Причем, в зависимости от используемой модели планирования на предприятии, второй период функционирования компании мы разделяем на два этапа: 1995-2000гг. (когда произошел отказ от функции планирования на хладокомбинате) и с 2001г. по настоящее время (когда началось внедрение предложенной нами системы модифицированного стратегического планирования для повышения конкурентоспособности компании). В период с 1995 по 2000г. происходят значительные изменения в отрасли, в которой функционирует компания: стремительными темпами идет распад так называемой административной отрасли (холодильной промышленности РФ) в связи с приватизацией хладокомбинатов страны. Причем, государство, предоставляя предприятиям экономическую и юридическую свободу, отказывается от целого ряда выпоняемых ранее функций - планирование и прогнозирование роста субъектов отрасли, регулирование внутри- и межотраслевых связей по поставкам сырья, материалов и т.п. Как результат, начинает разрушаться система перераспределения продуктов питания через предприятия Росмясомоторга, и многие поставщики, оптово-розничные клиенты начинают луходить от Ульяновского хладокомбината. И, прежде всего, сокращается состав наиболее доходной группы его крупных оптовых посредников из Южных регионов страны, на что повлияло и создание СНГ, вызвавшее появление различных барьеров (таможенных тарифов и др.) для выхода на отдельные географические рынки (Казахстан и т.д.). Кроме того, произошел отказ правительства от хранения государственных продуктовых запасов на хладокомбинатах, в том числе, и на Ульяновском. Результатом приватизации предприятий отечественной холодильной промышленности стала и усиливающаяся конкуренция между самими производителями мороженого. Так, в конкурентную борьбу за потребительский спрос вступили три основные группы компаний - отечественные производители, ставшие акционерными обществами, акции которых были распространены среди российских физических и юридических лиц, при этом определенная доля пакета акций значительного числа хладокомбинатов осталась у государства. Вторая группа -это отечественные производители, контрольные пакеты акций которых были приобретены иностранными компаниями, проигравшими первый раунд конкурентный борьбы (1988-1992 гг.) за потребительский спрос, и выбравших стратегию интеграции для новой атаки на конкурентов. Подобные иностранные компании (например, лDOVEUROPE FRANCE, М&М, лMARS (USA)) провели активную инновационную политику на российских предприятиях, с которыми они интегрировались, и установили свои технологические линии по производству мороженого, осуществляя полный контроль качества выпускаемой продукции. В частности, в результате подобного объединения была создана активно развивающаяся и на сегодняшний день компания лNESTLE-Жуковское мороженое. И, наконец, третья группа - отечественные предприятия, получившие от зарубежных производителей право использования торговой марки путем заключения франчайзинговых договоров, что позволило некоторым иностранным производителям мороженого распространять свою продукцию на территории РФ (например, американская компания Баскин Роббинс создала целую сеть кафе-мороженое по всей европейской части России).
В то же время более требовательным и разборчивым стал сам потребитель: изменились его вкусы и потребности, повысилась его чувствительность к качеству продукции и уровню обслуживания, резко дифференцировались доходы населения, и уменьшилась покупательская способность значительной части клиентуры. Кроме того, вступили в действие ряд законов и нормативно-правовых актов, регулирующих взаимоотношения между потребителями и производителями продукции и усиливших права покупателей на рынке (были приняты Федеральный Закон РФ Об экологической экспертизе (№ 174-ФЗ от 23.11.95г.) и Федеральный Закон О рекламе (ЗЮ8-ФЗ от 18.07.95 г.), отредактирован Закон РФ О защите прав потребителей (№2300-1 от 07.02.92г.) и др.). Соответственно, активизировалась деятельность Общественных организаций по защите прав потребителей, и усилися контроль за качеством выпускаемой продукции и ее рекламой, осуществляемый государственными организациями.
Все это поставило перед руководством рассматриваемой фирмы целый ряд новых задач - поиск и налаживание связей с поставщиками, выделение собственных клиентурных рынков, определение нужд и потребностей целевых потребителей и нахождение способов их эффективного удовлетворения. Следует отметить, что в связи с отсутствием опыта управления компанией в рыночных условиях хозяйствования, руководство предприятия для решения выше указанных задач в течение 1996-1997гг. начинает реализовывать стратегию латания дыр: то проводится инвентаризация материальных активов хладокомбината с целью продажи излишних, то осуществляется сокращение персонала для экономии на издержках, то значительная часть сотрудников отправляется на осенне-зимний период функционирования фирмы в административные отпуска и т.д. Кроме того, в условиях усиливающейся изменчивости внешней среды, внутрифирменное планирование в том виде, в каком оно функционировало до начала реформирования экономики в РФ, начало терять свою эффективность. И руководством хладокомбината было принято решение об исключении к началу 1998 года из организационной структуры фирмы планово-экономического отдела. Иной же системы планирования на предприятии взамен старой создано не было. Подобные меры сказались на ухудшении ритмичности производства, ухода ряда оптовиков от компании и привели к снижению результатов финансово-хозяйственной деятельности. Например, объем реализации мороженого (в натуральных показателях) с уровня 1994 года (6547 тонн продукции) снизися до 4637 тонн мороженого в 1997 году, а деятельность технологического цеха к 1998 году стала просто убыточной ввиду того, что данное подразделение выпало из внимания руководства компании и использовалось только для хранения произведенной на хладокомбинате продукции (мороженого).
Реакцией руководства на негативные тенденции в деятельности предприятия стал поиск новых подходов и методов в управлении фирмой, и в 1998 году началась переориентация деятельности хладокомбината с решения внутрипроизводственных проблем на решение проблем потребителей и удовлетворение их потребностей. В рамках выпонения данной задачи на предприятии были осуществлены следующие мероприятия:
1) улучшен кадровый состав компании (повышены уровень квалификации технологов, специалистов по качеству и лаборантов фабрики мороженого; получены знания по маркетингу специалистами торговых служб предприятия);
2) проведены маркетинговые исследования по выявлению особенностей, вкусов и потребностей потребителей мороженого на Ульяновском рынке; 3) для изменения ассортимента продукции в соответствии с потребностями потребителей была улучшена материально-техническая база фабрики мороженого хладокомбината. Так, например, в 1997-1998 гг. была установлена и запущена линия по производству мороженого в вафельных фунтиках FULMARK-3000; 4) был значительно расширен ассортимент выпускаемой продукции (наряду с выпуском мороженого в вафельных стаканчиках было освоено производство мороженого в брикетах на вафлях, глазированного мороженого с орехами и др. В целом ассортимент выпускаемого мороженого к 2000 году включал около 34 разновидностей и сортов холодного лакомства); 5)началось совершенствование системы распределения продукции хладокомбината. Например, была проведена работа по созданию фирменной торговой сети в г. Ульяновске - к началу 2000 года были оборудованы и запущены в действие 2 фирменных оптово-розничных магазина, 6 киосков, кафе Сказка и 12 точек уличной торговли мороженым с холодильных прилавков. Также началось налаживание связей с оптовыми клиентами в Самарской области и др. регионах страны.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании показывает, что проведенные мероприятия позволили улучшить результаты работы предприятия в 1999 году по сравнению с 1998 годом: рентабельность продукции составила 11.8% по сравнению с 5.7% в 1998 году, рентабельность производства возросла в 2.83 раза, а общая рентабельность - в 2.59 раза. Рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, чистая рентабельность возросли более, чем в 3 раза. Чистая же прибыль по результатам деятельности в 1999 году составила 7069 тысяч рублей. Но в 2000 году ситуация на предприятии резко изменилась: объем реализованной продукции составил в натуральном выражении всего 2884 тонны мороженого (снижение по сравнению с уровнем 1999 года составило 34%, а по сравнению с 1997 годом 37%). А уровень производства мороженого на хладокомбинате упал в 2000 году до уровня 1975 года и составил 2767 тонн мороженого. Чистая же прибыль предприятия в 2000 году по сравнению с уровнем 1999 года уменьшилась на 70.55% и составила 2082 тысячи рублей. Ухудшились и показатели рентабельности, в частности, особенно снизилась чистая рентабельность (составила 8.6% против уровня в 29.7% 1999 года) и рентабельность производства (соответственно, 10.6% против уровня 28.3%).
Данные изменения в результатах деятельности компании, на наш взгляд, были вызваны следующими причинами:
1)негативными изменениями во внешней среде предприятия. Так, удорожание сырья и материалов, электроэнергии и ГСМ, а также повышение в первом полугодии 2000 года ставки налога на добавленную стоимость на мороженое с 10 до 20%, привели к резкому повышению оптово-розничных цен на продукцию компании, что при низкой покупательской способности значительной части населения и падении уровня реальных доходов потребителей (и, прежде всего, такового целевого рынка, как Ульяновская область) вызвало снижение уровня покупательского спроса на производимое хладокомбинатом мороженое. Кроме того, конкурентоспособность Ульяновского хладокомбината на российском рынке мороженого была ослаблена введением Законодательным Собранием области налога с продаж на мороженое в размере 5%, что увеличило цены рассматриваемого предприятия по сравнению с ценами конкурентов на таких клиентурных рынках, как Оренбургская, Самарская области и др. Кроме того, активизировалась конкуренция товаров-заменителей, в частности, значительно возросли объемы потребления детьми сладких относительно дешевых продуктов (Чупа-Чупс, разного рода карамелек, жевательных резинок и т.п.), заменивших мороженое, как элемент прогуки. К тому же, часть потребительского спроса (прежде всего, покупателей в возрасте от 13 до 25 лет) лоттянули такие продукты питания как пиво, чипсы и др.;
2) внутренними причинами. Во-первых, чтобы хоть как-то выдерживать ценовую конкуренцию на отечественном рынке, усложнившуюся для предприятия ввиду выше указанных действий местных органов власти, был осуществлен переход от производства мороженого массой нетто одной порции 100г к выпуску продукции массой нетто 60-80г, для чего была увеличена взбитость смеси мороженого до 120-135% для поной визуальной запоняемости вафельного стаканчика, что позволило при сохранении объема мороженого одной порции использовать его меньшую массу и устанавливать цены, близкие к уровню конкурентов. Но данное мероприятие, использовавшееся предприятием в течение всего 2000 года, имело важное негативное последствие: при хранении мороженого более одного месяца (а по ГОСТу срок хранения данной продукции может достигать 4,5 месяцев) значительно ухудшалось качество продукта (смесь лоседала, что вело к ухудшению внешнего вида продукции и ее вкусовых свойств). Как результат, конечный потребитель стал отказываться от ульяновского мороженого в вафельных стаканчиках. Соответственно, и оптовые посредники также существенно снизили уровни закупок продукции у Ульяновского хладокомбината. К тому же, если в 1998-1999 гг. был осуществлен целый ряд значительных инноваций в деятельности предприятия, то в 2000 году темп инновационных введений снизися: количество лабораторных разработок по существенному улучшению качества выпускаемой продукции или расширению ее ассортимента практически не увеличилось. Кроме того, после проведенных маркетинговых исследований в 1998 году, на предприятии не проводилась целенаправленная деятельность по изучению конкурентов (за исключением отслеживания их цен), запросов и потребностей покупателей, изучению особенностей складывающихся на рынке мороженого посреднических структур. Роспуск планово-экономической службы предприятия привел к фактическому функционированию компании без ориентиров развития и, тем более без аналитической оценки достигаемых результатов. Это добавило новые проблемы, связанные с организацией производства, своевременным обеспечением его сырьем и материалами, постоянными сбоями в товарном ассортименте продукции и т.д. Как результат, в 2000 году наблюдася срыв ряда договорных поставок мороженого оптовым клиентам в связи с несвоевременностью поступления сырья на хладокомбинат. Кроме того, совершенно из поля зрения руководства выпало важнейшее подразделение хладокомбината - технологический цех. Для него не был выявлен клиентурный рынок. Таким образом, не принося ранее получаемого дохода, данная служба, достаточно затратная по своей эксплуатации (при этом по технологии нельзя временно останавливать ее функционирование ради экономии издержек) превратилась, по сути, в стратегическую бизнес-единицу собаку и стала оттягивать значительные средства у фабрики мороженого, ставшей для всего предприятия дойной коровой.
На наш взгляд, все перечисленные причины снижения эффективности деятельности предприятия скрывают за собой еще более глубокую причину неудач компании - отсутствие системы планирования на хладокомбинате в период с 1995 по 2000г. Для устранения данного недостатка фирмы, повышения ее конкурентоспособности и улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности, нами была предложена модифицированная модель стратегического планирования, основанная на построении системы управления трудно имитируемыми конкурентными преимуществами компании в догосрочной перспективе. Во-первых, были осуществлены исследования отрасли и внутренних характеристик Ульяновского хладокомбината, позволившие выделить конкурентные преимущества фирмы для формирования ее потенциала и построения оптимальной стратегии. Во-вторых, были выделены стратегические бизнес-единицы компании, осуществлен их анализ и выявлены направления их развития. Применительно к каждой бизнес-единице были определены деловые стратегии, подкрепленные функциональными. Кроме того, определение основных направлений роста стратегических бизнесединиц и знание конкурентных преимуществ компании позволили сформировать последовательность действий по наращиванию стратегического потенциала организации в догосрочной перспективе и выпонению ее миссии. В то же время была уточнена формулировка миссии компании в соответствии с ее стратегическим потенциалом (см. Приложение). Наконец, совместно с сотрудниками компании был разработан детальный Бизнес-план фирмы на 2001-2002 гг. и рассчитаны основные плановые показатели на 2003-2005 гг. для реализации стратегических решений по развитию предприятия. Дадим более подробную характеристику проделанной работе по формированию стратегии фирмы и оценим достигнутые результаты.
Прежде всего, анализ внешней среды фирмы позволил выявить, что отрасль (называемая практиками "индустрией холода), в которой на сегодняшний день функционирует Ульяновский хладокомбинат, складывается из трех взаимосвязанных групп субъектов хозяйствования: предприятий-производителей продукции, фирм-поставщиков и торговых посредников. Важнейшая группа - это предприятия-производители мороженого, численность которых достигает сегодня 300 компаний. Их совокупные производственные мощности позволяют выпускать до 800 тысяч тонн мороженого в год. Количество занятых в данной сфере - около 25 тысяч человек. Причем, совокупные объемы производства данных производителей растут значительными темпами. Так, если по итогам 1999 года в целом по России выработка мороженого составила 350 тысяч тонн мороженого, в 2000 году - 355.5 тысяч тонн, то в 2001 году она увеличилась до 560 тысяч тонн продукции, и к июню 2002 года этот уровень вырос на 3,5%. Мы выделяем четыре отличных друг от друга вида организаций, являющихся производителями мороженого на сегодняшний день:
1) "традиционные" производители - 164 хладокомбината, расположенные практически во всех районах России, на долю которых приходится 70% объема производства российского мороженого. Наиболее крупной системой среди них является РТПК ОАО "Росмясомоторг", в составе которой находится 73 хладокомбината. Наиболее успешными компаниями среди традиционных производителей мороженого на сегодняшний день являются ОАО Айс-Фили и ОАО Сервис-Холод (г. Москва), ОАО Петрохолод (г. Санкт-Петербург), Липецкий, Бегородский, Новокузнецкий хладокомбинаты, ОАО Пензахолод, Хладокомбинат № 3 (г. Екатеринбург) и АО Холод (г. Пятигорск), Пермский хладокомбинат и др.;
2)предприятия молочной промышленности, которые наряду с производством молока и кисломолочных продуктов питания освоили выпуск мороженого. Данные организации находятся в ведении Минсельхозпрода России. Общая их численность достигает 56 компаний. Совокупный объем производства мороженого данными организациями превысил в 2002 году 100 тысяч тонн продукции в год;
3)около восьмидесяти образованных частных предприятий-производителей мороженого. Это отечественные фирмы, накопившие капитал в первые годы перестройки и вкладывающие средства в создание новых фабрик мороженого (причем, многие из них вышли из разряда торговых посредников - клиентов хладокомбинатов системы Росмясомоторга, и, что интересно, что у них же они, как правило, и обучались технологиям производства продукции). Среди таких предприятий можно выделить фирму Яга-Холод (г. Саранск), СамПо (г. Самара), ООО Метелица (Московская область), ООО Смайл и др. Данная группа делится на 2 вида производителей: производители, стремящиеся к получению сиюминутной прибыли и, как результат, мало уделяющие внимания качеству продукции и использующие основное конкурентное преимущество - ценовое лидерство, например, компания "Яга-Холод" (г. Саранск); производители, использующие достаточно новое (в основном импортное) и прогрессивное оборудование, изучающие инновации в мировой индустрии холода и делающие ставку на качество, уникальность производимой продукции и стремящиеся максимально расширить товарный ассортимент для предложения дифференцированных товаров различным сегментам потребителей. Данные компании, как правило, стараются использовать собственные (утвержденные в контролирующих организациях) Технические Условия по производству мороженого, организуют комплексные мероприятия по продвижению товарных марок на рынке, создают развитые дилерские сети и значительные средства тратят на рекламу (что не могут позволить себе, например, "традиционные" производители). Среди подобных организаций особое место занимают ООО Метелица, ООО СамПо, компания "АльтерВест", ООО Смайл и др. 4)иностранные конкуренты-производители, которых можно подразделить на следующие подгруппы: упоминавшиеся ранее нами производители, которые после августовского кризиса 1998 года на целом ряде российских предприятий-производителей установили свои технологические линии по производству мороженого, (например, компания "NESTLE-Жуковское мороженое"), так как непосредственный импорт мороженого, основанный до августа 1998 года на демпинговом ценообразовании, стал невозможен в современных условиях ввиду роста издержек обращения, а девальвация рубля резко усилила конкурентные позиции отечественного производителя; производители-импортеры мороженого, которые после августа 1998 года значительно сократили объемы продаж на российском рынке. Так, на российском рынке к началу 2002 года остались компании лMARS, лBOUNTY, а такие как лUNILEVER, лVALIO и т.п. лушли с него; также упоминавшиеся ранее зарубежные производители, передавшие право использования своей торговой марки отечественным предприятиям путем заключения франчайзинговых договоров для распространения своей продукции на территории РФ, в частности, компания "Баскин Роббинс";
5)организации других отраслей, приступившие к производству мороженого в рамках стратегии диверсификации ввиду имеющихся финансовых возможностей для наращивания производственных мощностей и в связи с наличием хорошо зарекомендовавшей себя на рынке торговой марки (так, Одинцовская кондитерская фабрика к лету 2001 года выпустила мороженое под маркой Коркунов, которая в свое время зарекомендовала себя на рынке кондитерских изделий). Соответственно, на российском рынке мороженого сегодня сформировалось основных 5 видов конкуренции:
1)конкуренция между региональными и московскими производителями, которая привела к уменьшению удельного веса в общем объеме производства мороженого продукции хладокомбинатов Москвы и увеличению доли региональных производителей (например, выпуск мороженого московскими производителями в 1999 году снизися по сравнению с 1998 годом на 12%, в то время как в Западной Сибири увеличися на 53,6% и в 2001 году вырос на 21,48% по сравнению с 2000 годом. Причем, если до 1999 года 19% общего объема российского производства мороженого приходилось на Москву и Московскую область (при 10% населения страны в данном регионе), то к 2001 году высокой концентрации производства достигли несколько областей Уральского экономического района (где две республики - Башкортостан и Удмуртия обеспечивают 5% общероссийского производства) и ЗападноСибирского экономического района (где предприятия Атайского края, Кемеровской, Новосибирской и Омской областей суммарно дают на сегодняшний день 12,5 % мороженого РФ), а 29% российского мороженого стали давать производители Центрального экономического региона (где проживают 20% населения страны). Стремление региональных производителей в Москву неслучайно - данный сегмент привлекателен высоким уровнем реальных доходов населения, а, следовательно, высокой платежеспособностью. Основными конкурентными преимуществами регионалыциков в данном случае стали цена и уникальные потребительские свойства товара, так как эти производители достигли уровня технической оснащенности, что и у москвичей;
2)конкуренция региональных производителей между собой, которая имеет следующие особенности: выпуск сходных продуктов и использование сходного оборудования для производства продукции; более консервативный и менее денежный, чем в г. Москве, потребитель; по важности потребители зачастую ставят цену товара на первое место, а качество мороженого - на второе, и наряду с ценовой конкуренцией ведется активная конкуренция сервисом (предоставлением посредническим структурам торгового холодильного оборудования, осуществлением поставок мороженого собственным транспортом и т.п.);
3)конкуренция между отечественными и зарубежными производителями, при этом, в то время как отечественные производители стали наращивать объемы производства, часть иностранных марок-конкурентов значительно уменьшила объемы импорта мороженого, (если в 1996 году доля импорта мороженого марок лOpal Fruits, лBounty и т.п. составляла 13%, то в 2001 году она снизилась до уровня 3%, а в 2002 году - составила около 1%. При этом экспорт отечественного мороженого увеличися (с 1998 года, когда он составлял 5,7 тысяч тонн мороженого, он вырос в 2001 году до 11,1 тысячи тонн продукции в год);
4)конкуренция хладокомбинатов с производителями мороженого, относящимися по роду своей деятельности к другим видам промышленности, при этом хладокомбинаты являются более конкурентоспособными;
5)конкуренция мороженого как продукта с другими товарами-субститутами - кондитерскими изделиями, безакогольными напитками, пивом, чипсами, спрос на которые поддерживается агрессивной рекламой, в том числе телевизионной. Так, потребление мороженого в течение 2000-2002 гг. увеличивалось в год лишь на несколько процентов, а, например, потребление пива в 2001 году выросло в 1.5 раза. И в 2000 году школьники Москвы в возрасте 7-13 лет потратили на пиво, газированную воду, чипсы и тому подобные товары $76 мн., что на 18% больше, чем в 1999 году. Проблема осложняется и тем, что размеры рекламных бюджетов, которые могут позволить себе данные конкуренты, намного превышают суммы, которые производители мороженого тратят (или могут потратить) на рекламу. Кроме того, данные предприятия не отягощены по сравнению с хладокомбинатами проблемами, связанными со значительными затратами на хранение и транспортировку продукции, требующей низкотемпературного режима. Меньше у них и проблем с сырьевым обеспечением. Поэтому в данном случае, только объединенные усилия мороженщиков России и поддержка со стороны государства способны исправить создавшееся положение и изменить культуру потребления продуктов питания в России, воспитывая отечественного потребителя (например, приобретать в кафе не пиво, а мороженое). Неслучайно, что многие производители мороженого, в том числе и Ульяновский хладокомбинат, объединились 4 апреля 2000 года в единый "Союз мороженщиков России" для того, чтобы защищать совместную деятельность на рынке и отстаивать общие интересы в государственных органах (например, по вопросам льготного налогообложения и т.п.).
Кроме того, в 2000 году проявилась и новая для российского рынка мороженого форма конкурентной борьбы - так называемая "информационная война", которая способна привести к маркетинговой агрессивности производителей (как, например, была обвинена компания "Nestle" в реализации на территории РФ импортного мороженого, зараженного бактерией листерией, в то время как на сегодняшний день компания "Nestle-Жуковское" не импортирует в нашу страну мороженое вообще, а занимается производством мороженого на территории РФ из сырья местных производителей).
Следующий элемент отрасли - фирмы-поставщики. Данная группа компаний складывается из следующих групп предприятий: /^отечественные и зарубежные поставщики дорогостоящей высококачественной упаковки (кэшированной фольги, полипропиленовой пленки) для мороженого, в частности, для Ульяновского хладокомбината такими поставщиками являются ООО "Интерпласт" (г. Санкт-Петербург), "Комус-упаковка"(г. Москва), ООО Интраграфика (г. Москва), ОАО Полипринт (г. Тольятти), Курский завод полипропиленовых изделий и др. Основной характеристикой данных поставщиков является ввиду близости технических характеристик материалов, предоставляемых ими производителям мороженого, ценовая конкуренция за потребителя и конкуренция уровнем дизайна продукции;
2) отечественные производители бумажной упаковки для мороженого, ведущие активную борьбу за потребителей как ценой, так и качеством продукции, что, в свою очередь, дает возможность хладокомбинатам диктовать условия поставок по снижению цен при сохранении качества поставляемых упаковочных материалов. Такими поставщиками для Ульяновского хладокомбината являются ОАО Ульяновский Дом Печати, типография Нисса-Пресс, Ульяновский Печатный Двор, Мастер-Студия и др.; ^отечественные и зарубежные производители оборудования для производства мороженого и выпечки вафельных изделий, в частности, фирма "Оскон" (г. Глазов, Удмуртия), завод холодильного оборудования "Лига" (г. Саратов), лTetra Laval Food Ноуег (Дания). Зарубежное оборудование, как правило, является более производительным, обеспечивающим значительную экономию живого труда и времени на производство продукции. Кроме того, оно позволяет одновременно выпускать достаточно широкий ассортимент продукции, постоянно совершенствуя и дифференцируя как форму и внешний вид мороженого, так и его вкусовые свойства. Но оборудование отечественных заводов, значительно уступающее по качеству импортному, существенно превосходит последнее по цене. Неслучайно, что традиционные производители ввиду нехватки оборотных средств приобретают отечественные технологические линии, а частные производители мороженого Ч зарубежные. Что касается Ульяновского хладокомбината, то данное предприятие сотрудничает и с отечественными, и с зарубежными производителями. В частности, установлены партнерские отношения с Саратовским заводом
Лига, специалисты которого постоянно помогают модернизировать технологические линии хладокомбината в соответствии с меняющимися запросами покупателей. К тому же, была закуплена у данного завода и установлена линия по производству мороженого в брикетах. А у компании "Tetra Laval Food Hoyer" хладокомбинатом было приобретено оборудование для производства мороженого в вафельных фунтиках;
4)зарубежные и отечественные поставщики торгового оборудования (пластиковой мебели, тележек, холодильных прилавков и т.д.), например, компания "Примекс" и фирма "Корнер" (г. Москва), лDerby (Дания) и др. В связи с высоким уровнем конкуренции в данной группе поставщиков эти компании стараются идти на уступки отечественным производителям мороженого, например, предоставляя им значительные ценовые скидки и товарные кредиты при приобретении оборудования, поэтому, например, у Ульяновского хладокомбината не возникает особых проблем при установлении с подобными поставщиками хозяйственных связей. Единственным ограничивающим фактором выступает внутренняя характеристика предприятия - его платежеспособность;
5)поставщики сырья для мороженого. При этом, лишь 30% в общих затратах на сырье у отечественных мороженщиков приходится на российскую продукцию (сгущенное молоко и др.), в остальном средства производителей мороженого тратятся на импортную продукцию (сливочное масло, фруктовые напонители и добавки, стабилизаторы). Неслучайно, что в 2000 году импорт сырья для мороженого в Россию составил $250 мн. Это связано с целым рядом проблем отечественной сырьевой базы для мороженого. Так, в России сегодня наблюдается глубокий провал по качественным и количественным показателям производства соответствующего сырья: молочное стадо в РФ за годы реформ сократилось на 20-25%, а надои молока уменьшились на 33%. Качество молока-сырца стало очень низким. Даже сухое молоко иногда не подходит по органолептическим показателям. Наряду с этим наблюдается ярко выраженная сезонность в производстве молока. В целом производимого в стране количества сырья недостаточно для покрытия потребностей отечественных мороженщиков. Повышенным спросом пользуется высококачественное сливочное масло, производство которого с 828 тысяч тонн в 1990 году сократилось до 271 тысячи тонн в 1998 году. Само же качество предлагаемого на российском рынке масла оставляет желать лучшего - отечественное сливочное масло 82% жирности стало настоящим дефицитом, что заставляет мороженщиков приобретать более дорогое импортное сырье (в частности, масло из Новой Зеландии). К тому же, некоторые виды сырья сегодня в России не производятся - современные стабилизаторы и эмульгаторы, пищевые красители и др. Среди ведущих поставщиков сырья в РФ можно выделить следующих - Алексеевский молочный комбинат, ТК "Сантос", ООО "Гиорд-пищевик", "Езагош'ХАвстрия) и т.д. Причем, несмотря на общие сырьевые проблемы в отрасли, Ульяновским хладокомбинатом с конца 2000 года налаживаются хозяйственные связи именно с ведущими поставщиками сырья для мороженого. Кроме того, Ульяновский хладокомбинат для развития собственных конкурентных преимуществ в конце 2001 года объединися с Ульяновским молочным заводом Милан и рядом сельскохозяйственных предприятий Николаевского и Новоспасского района Ульяновской области в Ульяновский молочный союз для обеспечения бесперебойных поставок молока и масла требуемого качества и снижения зависимости производства от диктата поставщиков; 6)поставщики электроэнергии, ГСМ, топлива, воды и т.п. материалов. Для российских производителей данные поставщики ввиду своего монопольного положения являются диктаторами условий и цен поставок и значительно ограничивают их деятельность.
В сфере торговых посредников наблюдается тенденция увеличения стремительными темпами числа розничных посредников по сравнению с крупными дилерами мороженого - темп роста данных торговых организаций в 2000 году составил 20%.
Также для разработки стратегии фирмы было проведено исследование клиентурной среды предприятия. В частности, на основе изучения подхода потребителя к принятию решения о покупке, было выявлено, что мороженое относится к товарам повседневного спроса, и спрос на данный вид продукции носит ярко выраженный сезонный характер. Так, коэффициент превышения покупок мороженого летом по сравнению с зимой составил в 2002 году 4.25, причем, особенно сокращают в осенне-зимний период года потребление мороженого люди среднего и пожилого возраста (например, потребление мороженого людьми в возрасте 35-55 лет сокращается зимой в 4.99 раза, а покупатели в возрасте 56-65 лет уменьшают свои запросы мороженого более чем в 5 раз). Менее всего, зимой сокращается уровень потребления мороженого детьми (от 12 до 17 лет) и молодежью 19-24-х лет, которые едят мороженого меньше в 3.68 раза. Местами наиболее частых покупок являются стационарные киоски на улице (где приобретают продукцию 35.9% опрошенных респондентов), холодильные прилавки уличной мекорозничной торговли (27.3%) и обычные розничные магазины (27%). Следует отметить, что отличительной чертой Ульяновского хладокомбината является наличие у него всех видов торговых точек (прилавков, киосков), наиболее используемых для покупки мороженого. Мороженое может выступать, как товаром импульсивной покупки (около 60% покупателей принимают решение о покупке в тот момент, когда в их поле зрения попадает киоск или лоток с мороженым), так и товаром для особого случая. В первом случае покупатель в летний период времени, как правило, приобретает мекофасованное мороженое, а в зимний -крупнофасованное. Во втором - торты и пирожные из мороженого. Причем, отличительной компетенцией Ульяновского хладокомбината является высокое качество выпускаемых тортов из мороженого. Кроме того, Ульяновский хладокомбинат был первым производителем на российском рынке мороженого, освоившим выпуск крупнофасованного мороженого в полиэтиленовых пакетиках и тортов, украшенных шоколадной глазурью и ягодами. В области вкусовых приоритетов чуть более половины (54.3%) любителей мороженого предпочитают пломбирные сорта, но и сливочное для себя считает лучшим почти половина потребителей (48.4%). Около 45 % опрошенных при анализе клиентурной среды потребителей предпочитают мороженое без добавок и напонителей, среди остальных 55 % больше всего (39.9%) склонны покупать мороженое с шоколадными добавками и ингредиентами типа карамели (12.8%), джема (10.6%), орехов (10.3%). В структуре потребления преобладают наименее дорогие виды мороженого в вафельном стаканчике (47% потребителей в 2000 году), на втором месте по популярности находится эскимо (20.6% клиентов), а на третьем - брикет на вафлях (4.9%). Следует отметить, что резкая дифференциация в доходах населения значительно отражается на приверженности покупателей к тем или иным видам и сортам мороженого. Причем, чем выше жизненные стандарты населенных пунктов, тем меньше доля дешевых сегментов мороженого в предпочитаемом потреблении. Так, например, в 2000 году при превышении потребительских расходов стоимости минимальной потребительской корзины в 7.87 раз в г. Москве доля предпочтения мороженого в вафельных стаканчике другим видам мороженого составляла всего 24.1%, в то время как в южных районах Повожья 37.9% при коэффициенте уровня жизни 2.09, а в Северо-Западных регионах 54.3% при коэффициенте - 1.91. Кроме того, на изменение потребления мороженого влияет снижение рождаемости в стране и старение населения. В частности, по сравнению с 1990 годом в Ульяновской области изменилась возрастная структура потребителей мороженого: доля детей и молодежи в общем числе потребителей с 68% сократилась к 2002 году до 38-40 %, что кроме ранее рассмотренных факторов связано и со снижением естественного прироста населения области в динамике (так, если в 1990 году естественный прирост населения на 1000 человек составлял 2.9, то в 2001 году он составил минус 7.5 (убыль населения)).
Весь клиентурный рынок потребителей мороженого Ульяновского хладокомбината можно разделить на шесть основных географических сегментов: Ульяновская область, Самарская область, республика Татарстан, Оренбургская область, Вогоградская область и Казахстан. Следует отметить, что все выше перечисленные виды конкуренции характерны для этих целевых рынков Ульяновского хладокомбината. Основными стратегическими конкурентами предприятия являются: Набережноченинский хладокомбинат, ООО СамПо, компания Яга-Холод (г. Саранск), ООО Метелица, Коломенский хладокомбинат, ОАО Айс-Фили, ОАО Сервис-Холод, компания лNTSTLE-Жуковское мороженое, Оренбургский хладокомбинат, ООО Смайл и ОАО Петрохолод. У перечисленных конкурентов имеются свои преимущества перед Ульяновским хладокомбинатом: московские предприятия и производители из г. Самары, Санкт-Петербурга, Набережных Ченов осуществляют выпуск мороженого эскимо, чего не может себе пока позволить Ульяновский хладокомбинат, к тому же, Саранский хладокомбинат Яга-Холод имеет ценовое лидерство перед всеми региональными производителями практически по всем ассортиментным группам товаров (но при этом качество саранской продукции достаточно низкое). Тем не менее, сравнение внутренних характеристик компании с данными о конкурентах и оценка марок-конкурентов потребителями дала нам возможность выделить следующие конкурентные преимущества компании: 1) высокое качество выпускаемой продукции при относительно низких ценах, что обусловлено такими отличительными компетенциями фирмы, как а) умение находить поставщиков, неукоснительно выпоняющих договорные обязательства с хладокомбинатом, предоставляющих относительно низкие цены поставок и оперативно реагирующих на меняющиеся потребности предприятия в сырье и комплектующих; б) использование натурального высококачественного сырья и осуществление жесткого входного контроля качества поступающей продукции; в) постоянные лабораторные проверки качества каждой выпускаемой партии товара; г) высокая квалификация, глубокие знания и богатый накопленный практический опыт, постоянное стремление к совершенствованию и улучшению ассортимента производимого товара, присущие производственному персоналу хладокомбината; д) постоянные вложения в НИОКР на предприятии, что позволило технологам фабрики в 2001 году разработать собственные Технические Условия для производства мороженого, утверждение и регистрация которых в Центре стандартизации, метрологии и сертификации создали защитный барьер для имитации ульяновских рецептур и видов мороженого конкурентами и позволили выпускать продукцию с более высокими вкусовыми и питательными свойствами, но с более низкой себестоимостью; е) использование рационализаторских предложений производственно-технического персонала для устранения лузких мест производства; ж) улучшение материально-технической базы компании (например, в 2000г. был приобретен и введен в эксплуатацию дозатор на сумму 150 тысяч рублей для производства крупнофасованного мороженого в пластикой упаковке, заливаемого в виде розочек, что значительно повлияло на улучшение и расширение ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с меняющимися запросами потребителей); з) уникальная организационная культура предприятия, сплоченность колектива, преемственность поколений и верность традициям русских мороженщиков; и) эффективная мотивационная и кадровая политики, способствующие росту производительности труда и повышению квалификации персонала; 2) относительная приверженность потребителя к продукции хладокомбината на рынке, что обеспечивается, кроме высокого качества продукции, развитием таких конкурентных преимуществ, как активизирующаяся с 2001г. рекламная деятельность хладокомбината по повышению известности торговой марки и созданию имиджа компании; 3) образование круга новых оптовых клиентов хладокомбината, нацеленных на продожительное взаимовыгодное сотрудничество преимущественно с данным предприятием по сравнению с его стратегическими конкурентами как результат совершенствования сбытовой деятельности компании и повышения уровня сервисного обслуживания (в частности, хладокомбинатом приобретены транспортные средства с холодильными установками (на сумму более 400 тыс. руб.) для доставки продукции оптовикам, закуплены и предоставлены в пользование клиентам низкотемпературные прилавки (на сумму 354.6 тыс. руб.) для торговли мороженым, ускорена технология обслуживания оптовиков (оформление документов, погрузочные работы) и др. Соответственно, важным источником данных отличительных компетенций хладокомбината является потенциал административно-управленческого и торгового персонала предприятия, а также умелое руководство компанией по своевременному наращиванию материально-технической базы фирмы.
Анализ же портфеля предприятия в зависимости от относительной доли каждого производственно-хозяйственного подразделения на рынке и от темпа роста самого рынка показал, что к концу 2000 года такая стратегическая бизнес-единица как фабрика мороженого по-прежнему оставалась для всего предприятия дойной коровой, в то время как технологический цех ввиду отсутствия у него реального клиентурного рынка и высокой затратности на содержание данного подразделения стал восприниматься руководством компании, как допонительный источник расходов, т.е., как стратегическая бизнес-единица-неудачник (или собака), являясь на самом деле трудным ребенком, требующим формирования и развития целевых рыночных сегментов потребителей и вложений в развитие данного цеха (например, на приобретение свежемороженной рыбы, мясных продуктов, масла и т.д. для осуществления оптово-розничных продаж).
Таким образом, использование методов и инструментов модифицированного стратегического планирования позволило выявить, что для сохранения и повышения конкурентоспособности компании необходимо осуществить одновременно мероприятия по двум направлениям: найти пути повышения объемов производства мороженого, что, например, в условиях ограниченности ресурсов к началу 2001 года нельзя было решить путем закупки и запуска линии по производству мороженого эскимо и создать спрос на услуги технологического цеха; заняться освоением тех сфер деятельности, которые позволили бы выровнять сезонный характер производства, давали бы стабильный доход, не были бы слишком затратными при приобретении и запуске соответствующей новой технологии, которая, в свою очередь, была созвучна в техническом или маркетинговом плане используемым предприятиям технологиям.
Другими словами, анализ внешней и внутренней среды компании, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития, выявили необходимость осуществления диверсификации производства. Поэтому в 2000 году в качестве корпоративной стратегии нами была предложена, а руководством фирмы принята стратегия диверсифицированного роста компании, а в качестве основных бизнес-стратегий применительно к имеющимся на предприятии бизнес-единицам нами были определены: стратегия выхода и более глубокого внедрения на рынок для технологического цеха; стратегия развития товара и рынка для фабрики мороженого в целях продления жизненного цикла товара (мороженого) на рынке. Соответственно, данные деловые стратегии было предложено подкрепить функциональными стратегиями (стратегиями конверсионного маркетинга и синхромаркетинга, и др.). Реализация же этих стратегий была основана на следующих мероприятиях, ведущих к развитию конкурентных преимуществ фирмы:
1) для формирования рынка и более глубокого внедрения на нем услуг технологического цеха была начата закупка продуктов питания для торговли в фирменных розничных торговых точках; стали осуществляться оптовые закупки мороженого эскимо других российских производителей для напонения товарного ассортимента компании и осуществления оптово-розничных продаж; активизировались работы по поиску клиентов для оказания им услуг хранения продукции в низкотемпературных складских камерах (в частности, ряд складских камер были предоставлены в аренду оптовым компаниям г. Ульяновска, ведущим торговлю свежемороженой рыбой в Ульяновской области);
2) для развития товара и рынка фабрики мороженого были осуществлены следующие мероприятия: улучшена материально-техническая база компании (например, приобретен джемопитатель к линии M6-OJI2B на сумму 190 тыс.руб., закуплен и введен в действие упаковочный автомат для мороженого в вафельных стаканчиках на сумму 395 тыс.руб.), начася выпуск мороженого новых рецептур (Лазурного и др.) на основе собственных Технических Условий, что создало допонительный барьер для имитации конкурентами товаров фирмы и др.
В рамках горизонтальной диверсификации для получения допонительного дохода и выравнивания сезонности производства, руководством было решено создать новую стратегическую бизнес-единицу предприятия - пельменный цех, реализация продукции которого предусматривалась на уже освоенном рынке (в Ульяновской области). Для создания данной бизнес-единицы был осуществлен анализ среды потенциальных конкурентов, поставщиков, посредников и клиентуры, оценены возможности и угрозы макросреды и выявлены те отличительные особенности, которыми дожна обладать создаваемая стратегическая бизнес-единица и ее продукция, чтобы быть конкурентоспособной на рынке. Прежде всего, ввиду характерных для рынка мясных полуфабрикатов Ульяновской области ценовой и неценовой конкуренции, необходимо было предложить рынку либо качественный продукт с раскрученным брэндом, либо относительно дешевый продукт, либо попытаться совместить эти конкурентные преимущества товара. Основой выбранной стратегии по развитию рынка стали создаваемые и развиваемые следующие преимущества: относительно высокое качество продукта при конкурентоспособных ценах на него. Источниками данных преимуществ стали следующие отличительные особенности фирмы: строительство пельменного цеха в соответствии с международными стандартами качества (что было высоко оценено УЦСМС и УЦСЭН, которые отметили, что по своему оснащению и санитарно-техническим характеристикам созданный на хладокомбинате пельменный цех является лучшим по Ульяновской области); приобретение и установка современного оборудования (мощностью 400 кг в смену на общую сумму 593.2 тыс. руб.); подбор высококвалифицированного производственного персонала для данного цеха; нахождение поставщиков качественного сырья по доступным ценам и установление с ними продожительных партнерских отношений; использование натуральных ингредиентов для выпуска продукции по рецептурам, не допускающим добавления растительных жиров и беков в состав продукта; жесткий контроль качества выпускаемой продукции; приобретение специального холодильного оборудования (на сумму 56 тыс. руб.) для торговли мясными полуфабрикатами в фирменных торговых точках. Более того, была проведена на договорной основе московскими специалистами работа по разработке внешнего вида упаковки ульяновской продукции и подбору упаковочных материалов, увеличивающих сроки хранения товара и сохраняющих его вкусовые свойства; осуществлены действия по защите авторских прав на используемый дизайн упаковки, что создало допонительные трудности для имитации конкурентами данных отличительных характеристик продукта. Как результат формирования и развития отличительных компетенций организации, объем реализации продукции вновь созданной стратегической бизнес-единицы (пельменного цеха) стал расти значительными темпами (объем реализации в натуральном выражении мясных полуфабрикатов в 2002 году увеличися до 117 тонн с 81 тонны в 2001 году, т.е., на 44.4%, а в стоимостном выражении с 3318 тысяч рублей до 4898 тыс. руб., т.е. на 47.6%). И данная бизнес-единица постепенно из разряда трудных детей стала переходить в разряд звезд. Проведенный опрос потребителей подтвердил, что именно качество (как основное конкурентное преимущество продукции пельменного цеха) оценивается покупателями по максимальным оценкам по сравнению с другими марками-конкурентами на Ульяновском рынке. Кроме того, в 2002 году началась работа по созданию рыбного цеха на предприятия для производства соленой рыбы, рыбы горячего и холодного копчения, т.е., началось формирование еще одной стратегической бизнес-единицы, которая при соответствующих целенаправленных мероприятиях по выводу продукции на рынок и привлечению потребительского спроса, в перспективе может из трудного ребенка превратится в бизнес-единицу - звезду.
В целом, анализ финансово-хозяйственной деятельности хладокомбината в течение 2001-2002гг. показал, что формирование системы управления конкурентными преимуществами компании привело к следующим результатам: увеличилась выручка от реализации продукции, товаров, услуг на 30% (по сравнению с 69082 тыс. руб. в 2000г.) и на 11.1% (по сравнению с 81268 тыс. руб. в 2001г.) и составила 90271 тыс. руб., в том числе за счет увеличения объемов реализации мороженого на 23% (т.е., на 13881 тыс. руб. по сравнению с 2000 г.) и 10.9% (на 7228 тыс. руб. в 2001г.); за счет роста объемов продаж мясных полуфабрикатов на 47.6% в 2002г. по сравнению с 2001г.; за счет оптово-розничных продаж привозного мороженого эскимо (в рамках развиваемого клиентурного рынка технологического цеха) и продуктов питания на уровне 6446 тыс. руб. в 2001 году и 6556 тыс. руб. в 2002г.; за счет увеличения доходов от хранения продуктов в складских камерах на 75% (или на 2137 тыс. руб.) в 2001 году по сравнению с 2000 годом и относительно стабильным удержанием достигнутого уровня в 2002 году (4967 тыс. руб., соответственно, снижение в 2002 г. составило всего 0.3% по сравнению с 2001 г.). При этом чистая прибыль предприятия в 2002 году составила 4106 тыс. руб., что на 55.9% выше, чем в 2001 году и выше на 97.2%, чем в 2000 г. Возросла и среднемесячная зарплата работников предприятия: при относительно неизменном количественном составе сотрудников хладокомбината (так, среднесписочная численность увеличилась в 2002 г. всего на 0.3% по сравнению с уровнем 2001 г. в 393 чел.) среднемесячная зарплата составила в 2002 г. 3463 руб., что на 14% выше, чем в 2001г. и на 57.6% выше уровня 2000г. Улучшились и показатели рентабельности деятельности компании: рентабельность продукции в 2002 году по сравнению с 2000 г. выросла на 5.2% и составила 5.97%; рентабельностельность основной деятельности - на 2.12%; значительнее выросли рентабельность собственного капитала (на 4.92%) и чистая рентабельность (на 6.91%>), а также рентабельность активов (на 7.11%). Тем не менее, анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности хладокомбината в динамике показывает, что технологический цех, несмотря на рост его клиентурного рынка, все еще остается трудным ребенком для компании (уровень продаж услуг данного цеха вырос стремительно в 2001 г. по сравнению с 2000 г., но темп роста в 2002 году не увеличися, и объем продаж остася примерно на том же уровне, что и в 2001г.). Кроме того, несмотря на рост объемов продаж фабрики мороженого в стоимостных показателях, уровень продаж в натуральном выражении в 2002г. по сравнению с 2001г. также почти не изменися и составил 2562 тонны мороженого (что только на 2.2% выше уровня 2001г.). Следовательно, стратегия дальнейшего развития хладокомбината дожна предусматривать допонительные меры по доведению технологического и рыбного цехов - трудных детей до статуса звезд и нахождению способов по совершенствованию фабрики мороженого, чтобы максимально увеличить срок ее функционирования как стратегической бизнес-единицы - дойной коровы предприятия, либо попытаться вернуть фабрику мороженого к статусу звезды, что еще лучше для конкурентоспособности компании. Поэтому для дальнейшего развития фирмы в конце 2002 года были определены допонительные стратегические направления деятельности компании на период до начала 2008г. (например, создание цеха замороженных овощей и ягод, цеха по производству сухого льда, цеха по производству мороженого эскимо), выявлены реальные и потенциальные сильные стороны компании и предложена соответствующая иерархическая структура стратегий предприятия (см. схему 7).
Причем, с учетом сложившейся ситуации в отрасли и в соответствии с ресурсными возможностями компании формирование и развитие новых стратегических бизнес-единиц видится в следующей последовательности: цех по производству замороженных ягод и овощей (требует согласно проведенным расчетам вложений в размере не менее 800 тысяч рублей) Чцех по производству сухого льда (3 мн. рублей) Чцех по выпуску эскимо (для открытия которого необходимо 25 мн. рублей согласно разработанному в конце 2002г. ООО Инфо-Аудит Бизнес-плану).
Корпоративная стратегия
Бизнес-стратегии (деловые стратегии)
Страте rim д и во рс и ф и ци ро ва и но го роста предприятия Т
Стратегия развития товара и рынка для фабрики мороженого
Стратегия выхода на рынок для цеха по производству эскимо
Стратегия синхромаркетинга
Стратегия расширения границ рынка для пельменного цеха
Стратегия более глубокого проникновения на рынок для технологического цеха
Стратегия развития рынка для рыбного цеха
Стратегия разрабатывающего маркетинга функциона) ь, те стратегии
Стратегия креативного маркетинга
Стратегия выхода на рынок для цеха сухого льда
Стратегия поддерживающего маркетинга
Стратегия НИОКР
Стратегия выхода на рынок для цеха овощей глубокой заморозки
Стратегия конверсионного маркетинга
Кадровая стратегия
Стратегия финансов
Схема 7. Иерархия стратегий хладокомбината на 2003-2007 гг.
Доходность каждой из предлагаемых к созданию бизнес-единиц дожна обеспечиваться развитием соответствующих конкурентных преимуществ хладокомбината. Так, создание цеха по производству замороженных ягод и овощей - это возможность частичного использования производственного потенциала технологического цеха. Производство свежезамороженной плодоовощной и плодово-ягодной продукции сегодня является одним их наиболее перспективных направлений развития индустрии холода, неслучайно объем производства данных товаров в 1999 году в РФ составил 6.8 тысяч тонн, что на 21.4% больше уровня 1998 года. При этом уровень конкуренции в данной сфере достаточно низок: среди отечественных производителей к концу 2002 г. освоили подобные производства только ОАО Айс-Фили, компании Ледово, АльтерВест, компания Айсбит. Потребность же в замороженных ягодах и овощах в России сегодня очень высокая Ч спрос удовлетворяется только на 30%, при этом выделяются 3 группы потребителей: переработчики (кондитерские, консервные предприятия и сами хладокомбинаты); розничная торговля и сеть ресторанов и кафе; производители натуральных напонителей для молочных продуктов (йогурты, творог и др.). При этом ягодный бизнес не только хорошо сочетается с производством и продажей мороженого, но и позволяет компенсировать сезонность спроса на мороженое. Причем, внешняя среда Ульяновского хладокомбината создает допонительные возможности по формированию конкурентных преимуществ предприятия: близость к источникам сырья и относительно низкий уровень текущих и прогнозных цен на сырьевую продукцию, дожны позволить Ульяновскому хладокомбинату иметь преимущество по себестоимости товара, так как основной проблемой конкурентов-производителей овощей и ягод глубокой заморозки является сырьевое обеспечение в связи с их удаленностью от основных источников сырья (производители продукции глубокой заморозки - это, как правило, московские фирмы, закупающие сырье в Повожском регионе и Южных районах страны), а Ульяновский хладокомбинат располагается в сельскохозяйственной географической полосе страны, соответственно, у него имеется потенциальная богатая сырьевая база Ульяновской области (что, например, нельзя сказать о Московской области, где работает компания АльтерВест). Кроме того, область располагается на пересечении торговых путей следования овощей и ягод из южных районов страны. Но кроме возможного лидерства по издержкам, целесообразно предложить рынку продукцию с высоким качеством, что может быть обеспечено: ^использованием новой технологии и оборудования; 2)имеющимся практическим опытом производственного персонала предприятия по заморозке ягод (и лабораторией, и фабрикой мороженого предприятия уже проводились исследования по возможности глубокой заморозки ягод на базе технологического цеха, что делалось в периоды дефицита сырья, замороженных ягод, для украшения тортов из мороженого); 3) отработанной системой по разработке и нормативно-правовой защите авторских прав на дизайн упаковочных материалов и т.д. Предлагаемая деловая стратегия для данной бизнес-единицы - стратегия выхода на рынок, которая дожна быть подкреплена функциональными стратегиями (стратегией креативного маркетинга, активной инвестиционной стратегией и др.).
Потенциальным конкурентным преимуществом цеха сухого льда дожно стать возможное монопольное положение Ульяновского хладокомбината на рынке сухого льда в Ульяновской области и завоевание значимой рыночной доли на региональном рынке (Повожье) ввиду слабости конкуренции на нем (сухой лед производится только Тольяттинским заводом, имеющим сравнительно низкие производственные мощности и уже изношенное оборудование). Таким образом, использование нового высокотехнологичного оборудования Ульяновским хладокомбинатом позволит удовлетворить имеющийся потребительский спрос (уровень его неудовлетворенности составляет до 56%) на сухой лед для перевозки и хранения замороженных продуктов питания, для использования в медицине и т.д. Кроме того, создание данной стратегической бизнес-единицы повысит и уровень обслуживания оптовых и розничных клиентов хладокомбината, поскольку предоставит возможность использовать сухой лед взамен дорогостоящих термоустановок на автомобильном транспорте при перевозке мороженого и мясных замороженных полуфабрикатов. Деловой стратегией данной бизнес-единицы дожна также стать стратегия выхода на рынок и завоевания определенной рыночной доли, подкрепленная функциональными стратегиями (креативный маркетинг, кадровая стратегия и т.д.). Причем, создание цеха по производству овощей, ягод глубокой заморозки и цеха по производству сухого льда - это, с одной стороны, стратегии поддержания такой стратегической бизнес-единицы, как технологический цех. С другой же стороны, это две деловые стратегии роста применительно к отдельным производствам.
Цех по производству эскимо - это наиболее дорогостоящий инвестиционный проект, доходность которого дожна быть обеспечена формированием и развитием, как минимум, следующих конкурентных преимуществ: 1) высокое качество продукции при конкурентоспособных ценах (так, уже разработанные на предприятии Технические Условия позволяют выпускать мороженое эскимо высоких вкусовых свойств и различной жирности с использованием разных напонителей и добавок по 12 отличным рецептурам (Лазурное, Любимое, Снегурушка и др.), которые имеют патентную защиту и, соответственно, трудно имитируемы конкурентами); 2) разработка, формирование известности и защита соответствующих брэндов (эскимо Лазурное и т.д.); 3) использование высококачественных упаковочных материалов и запоминающегося дизайна упаковки эскимо и др. Источниками конкурентных преимуществ Ульяновского эскимо дожны стать такие отличительные компетенции компании, как использование уникального высокотехнологичного оборудования; постоянное развитие человеческих ресурсов предприятия (повышение квалификации персонала, использование новых знаний и др.); проведение своевременных и глубоких исследований по выявлению нужд и потребностей потребителей; вложения в НИОКР и т.д., т.е., постоянные инновации в деятельности и управлении организацией. Деловая стратегия данной бизнес-единицы дожна быть направлена на выход и завоевание уже освоенного компанией рынка мороженого (прежде всего, местного, а в перспективе и Самарской, Оренбургской областей и др.). Потенциальная доходность освоения производства данного вида мороженого объясняется и менее выраженной сезонностью спроса на эскимо: если спрос на мороженое в вафельном стаканчике в зимний период падает в 4 и более раз по сравнению с летним уровнем, то объем потребления эскимо уменьшается только на 35%. Кроме того, с учетом усиления неценовой конкуренции на рынке мороженого, расширение ассортимента продукции высококачественным продуктом (эскимо) значительно повысить конкурентоспособность компании на отечественном рынке мороженого. Это, в свою очередь, позволит значительно развить стратегический потенциал фирмы, тем самым, создать крепкий фундамент развития хладокомбината на догосрочную перспективу и существенно повысить конкурентоспособность и результаты финансовохозяйственной деятельности компании для выпонения ею своей миссии. В целом же последовательность наращивания стратегического потенциала Ульяновского хладокомбината в догосрочной перспективе видится нам следующим образом: Г
Конкурентные преимущества пельменного цеха (бизнес-единицы Х звезды) О
Конкурентные преимущества фабрики мороженого (бизнес-единицы - дойной коровы) ^
Стратегический потенциал 1
Конкурентные преимущества технологического цеха (трудного ребенка)
Конкурентные преимущества рыбного цеха (трудного ребенка)
Стратегический потенциал 2
Конкурентные преимущества цеха ПО заморозке овощей и фруктов (потенциальной бизнес-единицы)
Стратегический потенциал 3
Конкурентные преимущества цеха сухого льда (потенциальной бизнес-единицы)
Конкурентные преимущества цеха ПО производству мороженого эскимо потеницальной бизнес-единицы) К I
М И с с и я п р Е
Д П Р И я т и я
Стратегический потенииал 4
Схема 8. Последовательность наращивания стратегического потенциала хладокомбината.
Таким образом, опыт использования модифицированной модели стратегического планирования на Ульяновском хладокомбинате подтверждает возможность и значимость построения на российских предприятиях системы управления конкурентными преимуществами в современных условиях для улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности и повышения конкурентоспособности компаний в борьбе за потребительский спрос для достижения своих целей.
Заключение
Процесс стратегического планирования в современных условиях требует модификации путем выделения допонительного этапа по формированию конкурентных преимуществ фирмы. Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии организации необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями. При этом особое значение имеют трудно имитируемые конкурентные преимущества, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и поностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации. В качестве подобных трудно имитируемых конкурентных преимуществ могут выступать организационная культура фирмы; уникальные характеристики менеджмента предприятия; отличительные особенности человеческих ресурсов организации; качество товара, производства, системы сбыта и сервиса и т.п. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности производственного, технического, коммерческого персонала, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающееся в экономическом росте.
Совокупность трудно имитируемых конкурентных преимуществ и их источников формируют стратегический потенциал компании. Соответственно, потенциально более успешной является стратегия, опирающаяся на стратегический потенциал предприятия, поскольку подобная стратегия является более конкурентоспособной и договечной.
Основу же формирования конкурентоспособной стратегии предприятия закладывает миссия организации, поскольку она раскрывает истинные функции бизнеса и устанавливает границы для усилий фирмы, задает горизонты для ее роста. По сути, сформулированная миссия предприятия позиционирует его в окружающей среде, а, соответственно, и обусловливает элементы среды фирмы, влияющие на возможности формирования и развития конкурентных преимуществ компании. Кроме того, миссия очерчивает и стратегический потенциал предприятия, поскольку отражает тот образ компании, который предприятие стремится достичь в догосрочной перспективе, и этот образ дожен быть значительно лучше текущего состояния фирмы. Именно развитие конкурентных преимуществ организации способствует достижению этого желаемого состояния организации и более эффективному выпонению компанией своей роли в окружающем мире, подчеркивая ее отличия от других элементов среды. При этом четко сформулированная миссия сама выступает трудно имитируемым конкурентным преимуществом компании. И миссия миссии компании - это стабилизация и развитие бизнеса фирмы за счет подключения предприятия к ресурсам внешнего мира, это мобилизация внутренних ресурсов путем их качественной реорганизации, что в конечном итоге содействует успешной деятельности компании и повышению ее конкурентоспособности.
Внешняя среда, в которой фирма выпоняет свою миссию, складывается из элементов микросреды и факторов макросреды предприятия. Причем, совокупностью элементов микросреды предприятия, существенно влияющих на его возможности развития конкурентных преимуществ, является отрасль, анализ которой занимает ведущее место в исследовании внешней среды фирмы в модифицированном процессе стратегического планирования. В данном случае отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров и услуг. Соответственно, отраслевой анализ объединяет в себе анализ среды поставщиков, потенциальных и реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей, клиентуры, непосредственных торговых посредников фирмы. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить ключевые факторы ее успеха и формирует базу для сравнения потенциала компании с характеристиками конкурентов.
Процесс анализа факторов макросреды организации направлен на создание информационно-аналитической базы для принятия стратегических решений, дающей представление о вероятности возникновения угроз или возможностей, которые способны повлиять на формирование и развитие конкурентных преимуществ предприятия. Причем, осуществление подобного анализа требует привлечения специалистов различных функциональных зон предприятия и не дожно ограничиваться работой лишь маркетингового подразделения фирмы. Собранная и обработанная различными функциональными подразделениями информация о состоянии внешней среды дожна поступать в стратегический центр компании, где и осуществляется ее анализ для выявления тех возможностей и угроз, которые могут повлиять на развитие (или потерю) компанией своих конкурентных преимуществ.
Для выявления конкурентных преимуществ фирмы наряду с изучением внешней среды предприятия необходимо осуществлять управленческое обследование внутреннего состояния компании. При этом важнейшей методикой стратегического анализа является портфельный анализ, который в современных условиях необходимо использовать для формирования набора бизнес-стратегий компании как основы корпоративной стратегии фирмы. Основными альтернативами в данном случае выступают следующие стратегии: уход с рынка для стратегических бизнес-единиц - собак, стратегия снятия сливою> для бизнес-единиц - коров, удержание на рынке для бизнес-единиц -проблем и проникновение на рынок или рост для бизнес-единиц - звезд. Сам же процесс анализа стратегических бизнес-единиц целесообразно проводить по следующей схеме: ассортимент продукции предприятия (или совокупность видов его деятельности) необходимо разделить на стратегические единицы бизнеса; затем определить относительную конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков; далее разработать стратегию для каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегию), при этом бизнес-единицы со схожими стратегиями целесообразно объединять в однородные группы. Затем делается оценка всех бизнес-стратегий предприятия для формирования корпоративной стратегии путем соизмерения прибыли и ресурсов, потребных каждой бизнес-единице. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решение о корректировке бизнес-стратегий, после которого строится иерархическая структура стратегий фирмы. Как правило, крупная фирма дожна иметь три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой, функциональный. Отсюда необходимо формировать и три уровня стратегий: вверху иерархической пирамиды стратегий находится корпоративная стратегия - это стратегия, характеризующая общее направление движения предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель фирмы. На уровне бизнес-единицы разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения догосрочных конкурентных преимуществ стратегической бизнес-единицы. Функциональные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Такими стратегиями являются производственная стратегия, маркетинговая, финансовая и др. При помощи функциональных стратегий обеспечивается целостность и согласованность функционирования подразделений в рамках стратегического плана и операционного бюджета. Причем, все стратегии дожны быть взаимосвязаны.
Исследование возможностей использования модифицированной модели стратегического планирования на Ульяновском хладокомбинате и ее применение показали, что российским предприятиям необходимо в современных условиях создавать системы управления конкурентными преимуществами компании для повышения конкурентоспособности и улучшения результативности финансово-хозяйственной деятельности в догосрочной перспективе. Так, определение и развитие трудно имитируемых конкурентных преимуществ Ульяновского хладокомбината, а также формирование и реализация корпоративной стратегии диверсифицированного роста, основанной на наборе деловых стратегий (подкрепленных различными функциональными стратегиями) отдельных бизнес-единиц, позволили повысить улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности компании и значительно усилили ее конкурентоспособность. Кроме того, использование модифицированного стратегического планирования создало условия для формирования и развития стратегического потенциала предприятия в догосрочной перспективе.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Белокопытова, Надежда Геннадьевна, Ульяновск
1. Абакин Л.И. Избранные труды: В 4-х т. Т. IV: В поисках новой стратегии: К цели через кризис / Вольное экономическое общество России; сост. О.М. Грибанова. М.: ОАО НПО Экономика, 2000. Ч 799с.
2. Абакин Л.И. Стратегия управления. М.: Политиздат, 1975. - 79 с.
3. АзоевГ.Л. Анализ деятельности конкурентов. М.: ГАУ, 1995. - 80 с.
4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Кн. 3. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 207 с.
5. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы / Гос. ун-т управления. М., 2000. - 255 с.
6. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. Ч М.: Наука, 1980.
7. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.-326 с.
8. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер с англ. Ч М.: Сирин, 2002. 256 с.
9. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. Ч С.112-115.
10. Ю.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1999. - 248 с.11 .Амстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. - 327 с.
11. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. 1997. № 10. - С. 34-42.
12. ХЪ.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / При содействии Э.Дж. Макдонела. СПб.: Питер Ком, 1999.-416 с.
13. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. - 519 с.
14. Банки России: рождение империй // Эксперт. 1998. № 11. - С.18 -50
15. Бардасова С. SWOT-анализ в разработке маркетинговой стратегии // Управление компанией. -2002. №4(11).-С. 15-18.
16. Басовский JJ.E. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1999. - 260 с.
17. Белый Е.М. Конкурентоспособность промышленной продукции: Учебное пособие / УГУ. Ульяновск: УГУ, 1998. - 52 с.
18. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие для вузов. Ч М.: Финансы и статистика, 2001. Ч 319с.
19. Бизнес-диагностика промышленных предприятий / Под ред. Г.В. Гренбэк, Е.А. Соломенниковой, В.Д. Марковой. Новосибирск: НГУ, 1996.21 .Бот Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. М.: МТ-Пресс, 2001. - 268 с.
20. Большой экономический словарь / Под общ. ред. А.Н. Азрилияна. Ч М.: Фонд Правовая культура, 1994. 525 с.23 .Борисов А.Б. Большой экономический словарь. Ч М.: Книжный мир, 2000. 894 с.
21. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие для вузов. -М.: Финансы и статистика, 2002. 382 с.
22. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и Биржи, 1997. - 170 с.
23. Бочкарев А. С венчиком и на процедуры (лучший стратег - это философ, владеющий техниками стратегического планирования) // Эксперт. - 1998. № 7. с. 44^5.
24. Бурков В.Н., Ириков В. А. Модели и методы управления организационными системами / Институт проблем управления; Отв. ред. В.В. Кульба. М.: Наука, 1994. - 270 с.
25. Бухаков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.-392 с.
26. В лабиринтах современного управления / Сост. Г. Райтер. М.: Экономика, 1999. - 248 с.
27. Вебер Ю., Гендель X., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2. - С. 105-110.
28. Винокуров В.А., Азоев Г.Л. Анализ организационной структуры управления предприятием и ее развитие в соответствии с требованиями рынка. М.: НПО Труд, 1990. - 68 с.
29. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании. М.: ИНФРА-М, 1996. -288 с.
30. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Возможности для будущего процветания / Пер. с англ. Н.А. Нуреева. -М.: Финпресс, 2000. 271 с.
31. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1999. - 292 с.
32. ЪЪ.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. Ч М.: Гардарики, 2002. - 527 с.
33. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. -М.: Издательский дом Дашков и К;, 2000. 308 с.
34. Воронов А. Конкуренция в XXI веке // Маркетинг. 2001. № 5. - С. 16-24.
35. ЪЪ.Выгодин В.А., Кладий А.Г. Новая фабрика мороженого // Молочнаяпромышленность. 1996. № 4. - С. 17-18.
36. Ъ9.Вютрих Х.А., Винтер В.Б. Конкурентоспособность глобальных предприятий // Проблемы теории и практики управления. 1995. № 3. -С. 96-98.
37. Гантер Б., Фернхам А. Типы потребителей: Введение в психографику. -СПб.: Питер, 2001.-299 с.
38. АХ.Герчикова КН. Менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001.-501 с.
39. Голованъ С.И. Бизнес планирование: Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.-318 с.
40. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 1993. - 224 с.
41. Аб.Голубков Е.П. Какое принять решение? М.: Экономика, 1990. - 189 с.
42. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финпресс, 2000. - 461 с.
43. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. 3-е изд., доп. - М.: МНИИПУ, 1998. - Т.1. - 816 е.; - Т.2. - 784 с.
44. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. -М.: Дело, 1998. -248с.
45. Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. Е. Нестерова. СПб.: Питер, 2001. - 379 с.51 .Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана. М.: Ось-89, 2000. - 576 с.
46. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. -М.: Филинъ, Рилант, 1999. 328 с.
47. Гурков И.Б. Адаптация промышленной фирмы: Теория и практика / Гос. ун-т; Высшая школа экономики. М., 1997. - 234 с.
48. Гусев Ю.В. Стратегическое управление. Новосибирск, 1995.58 .Дагаев А. Проблема формирования целей управления на приватизированных предприятиях // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 2. - С. 86-89.
49. Дамари Р. Маркетинговое планирование: философия бизнеса // Маркетинг 1995. № 1. С. 107-112.60Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект). М.: ИНФРА-М, 1997. - 280 с.
50. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. - 559 с.
51. Долан ЭДж., Линдсей Д.Е. Микроэкономика: Пер с англ. / Под ред. В.В. Лукашевича. СПб.: АО Санкт-Петербургский оркестр, 1994. - 448 с.
52. Доронин С. Вопрос о компетенции. // Эксперт. 1998. № 21. - С. 41.
53. ЮДрандина И. Палитра вкусов мороженого Айс-Фили //
54. Предприниматель. 1998. № 1. - С. 2,12.71 .Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке М.: Изд. дом Вильяме, 2001.-270 с.
55. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы. М.: Бук Чембер Интренэшнл, 1992. - 351 с.
56. Жих Е.М. и др. Маркетинг: как завоевать рынок? JI.: Лениздат, 1991. Ч 139 с.
57. ЪО.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. 2-е изд. - М.: Маркетинг, 1998. - 195 с.
58. Завьялов П.С. Конкурентоспособность и маркетинг // Российский Экономический Журнал. 1995. № 12. - С. 50т55. , и(i, WV(W4<
59. Загс С. Стратегия и экономика // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 4. - С. 111-112.
60. S3.Зайцев Б.Ф., Агурбаш И.Г., Ковалева Н.Н., Малютина О.А. Механизм создания российских региональных финансово-промышленных групп. Ч М.: Экзамен, 2000. 160 с.84.3наю Ч как! // Бриг-экспо. 1998. № 102. - С. 1.
61. Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. -2002. №1.-С. 29-43.
62. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 327 с.
63. Искусство менеджмента: практическое пособие: Пер. с англ. М.: Финпресс, 1998. - 272 с.91 .Йеннер Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -1997. № 6. С. 106-111.
64. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики: Теория и практика. Минск: МП Энис, 1992. - 167 с.
65. Кабаков B.C., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: проблемы Ч программа решение. - JL: Лениздат, 1990. - 112 с.
66. Карась Л. Управленческая диагностика основа совершенствования менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1996. № 6.
67. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер с англ. М.: Экономика, 1991. - 239 с.
68. Картышев С., Поташников И., Как оценить рыночное положение компании? // Управление компанией. 2002. № 4 (11). - С. 71-76.
69. Кац И.Я. Планомерно-рыночное регулирование экономики в условиях ее реформирования. М.: Изд-во МГУ, 1994. - 177 с.
70. Кац И.Я. Роль и задачи государственного регулирования экономики // Экономист. 1996. № 9. - С. 74-77.101 .Кац И.Я., Дружинин А. Основные уроки реформирования экономики России и его перспективы. Ульяновск: УГУ, 1998. - Ч. 1.-64 е.; Ч. 2. -75 с.
71. Квартальное В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления / Рос. межд. акад. туризма. М.: Финансы и статистика,1999. 446 с.
72. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.-М.: Прогресс, 1982.
73. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство: Учебное пособие / Пер. с англ. под ред. А.Н. Романова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с.
74. Кньш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. СПб.: Питер,2000. 283 с.
75. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. СПб.: Изд. Дом Бизнес-пресса, 1998.-315 с.
76. Козлов М.Г. Планирование экономического и социального развития промышленных предприятий / Куйбышевский гос. ун-т. Куйбышев, 1993.-95 с.
77. Ю.Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1987.-384 с.111 .Коноплицкий В., Филина А. Это бизнес: Токовый словарь экономических терминов. Киев: АльтерПресс, 1996. - 448 с.
78. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль / Пер. с англ. М. Бугаев. СПб.: Питер, 1999. - 887 с.
79. Котлер Ф. Основы маркетинга. -М.: Ростинтэр, 1996. 704 с.
80. Кохно П.А., Мирюков В.А., С.Е. Комаров Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993. - 224 с.
81. Крулис-Ранда Я.С. Фокусирование клиентуры и конкурентные преимущества // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 5. -С. 111-116.
82. Мб.Круглое М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник. М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 758 с.
83. Кузнецов С., Рожков И. Догосрочное планирование рынков в системе управления компанией // Проблемы теории и практики управления. -2000. №2.-С. 78-84.
84. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист. -1996. №6.-С. 61-67.
85. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000. - 247 с.
86. Кунц P.M. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. 1994. № 1. - С. 96-100.
87. Кураков В.Л., Хисамутдинов С.Р. Маркетинг и менеджмент: Словарь-справочник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ВУЗ и школа, 2002. - 520 с.
88. Кураков В.Л. Словарь-справочник по менеджменту. Чебоксары: ЧувГУ, 2001.-223 с.
89. Кураков Л.П. Большой токовый словарь экономических и юридических терминов. М.: ВУЗ и школа, 2001. - 719 с.
90. Кутейников А.А. Искусство быть новатором: мировой опыт рискового бизнеса. М.: Знание, 1990. - 64 с.
91. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. -М.: Внешторгиздат, 1989.12в.Ламбен Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996. - 589 с.
92. УН.Лапидус В.А. Всеобщее качество в российских компаниях / Гос. ун-т управления, НФПК. М.: Новости, 2000. - 431 с.
93. Лебедев О.Т., Канъковская А.Р. Основы менеджмента. СПб.: Изд. Дом М и М, 1998.- 192 с.
94. Леман Р. Диверсификация на базе профиля фирмы // Проблемы теории и практики управления. 1994. № 1. - С. 85-95.
95. Лэнд П.Э. Менеджмент искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента / Пер. с англ. М. Шерешевской при участии М. Орлова. -М.: ИНФРА-М, 1995. - 143 с.
96. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2000. - 375 с.
97. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. - 276 с.
98. Маккей Харви Как уцелеть среди акул: Определить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сдеки / Пер. с англ. Ю.В. Семенова. М.: Экономика, 1991.- 172 с.
99. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1995.-560 с.
100. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе / Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998. -255 с.
101. Маркова В Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996. Ч 128 с.
102. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Ч М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. 288 с.
103. Маурик Дж. Ван Эффективный стратег: Важные навыки, необходимые всем менеджерам. М.: ИНФРА, 2002. - 207 с.
104. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. Ч М.: Финансы и статистика, 1990. 136 с.
105. Менеджмент. М.: Изд-во ПРИОР, 1999 - 192 с.
106. Менеджмент / Пер. с англ. М.Н. Гребнева, Д.В. Дубровской, В.Н. Егорова. М.: Олимп-Бизнес, 1999. - 694 с.
107. Менеджмент (Современный Российский менеджмент): Учебник для вузов / Под ред. Ф.М. Русинова, M.JI. Разу. М.: Изд. Дом ФБК-Пресс, 2000. - 502 с.
108. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2002. - 704 с.
109. Методы исследования сложных систем управления. М.: 1989.
110. Минцберг Г., Алъстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. - 336 с.
111. Моисеева Н. К., Анаскин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Ч М.: Внешторгиздат, 1993.-Т.1 -222 е.;-Т. 2.-304 с.
112. Ноздрева Р.В., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. Ч М.: Финансы и статистика, 1991. 304 с.
113. Общий менеджмент: Учебное пособие / Под Ред. А.К. Казанцева. Ч М.: ИНФРА-М, 1999.-251 с.
114. Одкорн Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Предисл. к рус. изд. Е.П. Голубкова. М.: Финпресс, 1999. - 320 с.
115. Оптимальное распределение ресурсов в планировании развития предприятия / МО и ПО РФ, ВГПУ; Отв. ред. М.П. Файнгольд. -Владимир: ВГПУ. 8 с.
116. Организация, планирование и управление промышленными предприятиями: Учебник / Под ред. В.Э. Кохмана, В.А. Мицкевича, И.А. Минаева, Н.С. Шумова. М.: Высшая школа, 1982. - 287с.
117. Паскъе М. Диверсификация и эффективность // Проблемы теории и практики управления. 1994. № 3. - С. 79-82.
118. Петров А.Н. Стратегические альянсы: теория и зарубежный опыт. Ч М.: Пресс-сервис, 1997. 127 с.
119. ПидичДж. Путь к покупателю. М.: Прогресс, 1991.
120. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Ч М., 1986.
121. План основных мероприятий по техническому перевооружению Ульяновского хладокомбината на 1998-2002 гг.
122. Плэтт В. Стратегическая разведка. Основные принципы. М.: Изд. Дом ФОРУМ, 1997. - 376 с.
123. Попова Ю.Ф., Соренсен О.Ю. Маркетинг на российских предприятиях: Стратегия, организация, развитие. Сыктывкар: Сыктывкарский ун-т, 1998.-47 с.
124. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. -М.: Вильяме, 2000. -495с.
125. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. Пер с англ. / Под ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.
126. Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего) / Отв. ред. Ю.Б. Рубин. М.: СОМИНТЭК, 1996. - 736 с.
127. Пояснительная записка к годовому бухгатерскому отчету ОАО "Ульяновский хладокомбинат" (за 1996 г. 2002 гг.).
128. Практическое руководство по организации сбыта продукции (работ, услуг). Т. 1. / Под ред. Р.Ф. Галимзянова. Уфа: Эксперт, 1996. - 223 с.
129. Пригожим А. Организационная диагностика // Маркетинг. 1997. № 4. -С. 98-105.
130. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Под ред. Т.Г. Морозовой и А.В. Пикулькина. М.: ЮНИТИ, 2000. - 318с.
131. Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2002. - 376 с.
132. Работаем на благо России (об ОАО Росмясомоторг) // Предприниматель. 1998. № 1. - С. 3.
133. МЪ.Рекунов С. Четыре новых шага для увеличения доли на рынке // Управление компанией. 2002. № 4 (11). - С. 11-14.
134. Реструктуризация предприятий и компаний / Под ред. И.И. Мазура. -М.: Высшая школа, 2000. 587 с.
135. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеминов. 2-е изд. - М.: Приор, 2001. -319 с.
136. Российская экономика на современном этапе: стратегия развития, инновационная политика / Под ред. И.Я. Каца. Ульяновск: УГУ, 2000. -390 с.
137. Российский маркетинг на пороге третьего тысячелетия: Практика крупнейших компаний / Под ред. А.А. Бравермана. М.: Экономика, 2001.-422 с.
138. Рубин Ю.Б., Шустов В.В. Конкуренция: реалии и перспективы. Ч М.: Знание, 1990.-64 с.
139. Рыночные условия диктуют новую стратегию // Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4. - С. 61-63.
140. Рябова Т.Ф., Филатов O.K. Проблемы конкуренции предприятий: стратегия и тактика. М.: Пищепромиздат, 1999. - 120 с.
141. Саймон Г. А. Рациональность как процесс и продукт мышления // Thesis. 1993.
142. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998. - 420 с.
143. Ъ.Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6. - С. 78-86.
144. Симионова Н.Е. Методы анализа рынка: Учебное пособие. М.: Экспертное бюро, 2000. - 123 с.
145. Современный менеджмент в России: 4.2 / Под общ. ред. A.M. Омарова. -М.: РАГС, 1998.-320 с.
146. Современный менеджмент ключ к экономическому подъему: В 3-х ч. Ч. 3. / Под общ. ред. С.В. Пирогова. - М.: РАГС, 2000. - 215 с.
147. Соломатин Е. Customer Relationship Management Ч игра в бисер или прагматичный выбор? // Управление компанией. 2002. № 4 (11) - С. 3139.
148. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 1996. - 704 с.
149. Стати М. Разработка миссии и структуры целей компании // Консультант директора. 1997. № 24. - С. 27-32.
150. Степанов М.В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США (на материалах машиностроения). М.: Наука, 1990. - 143 с.
151. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. -М.: Наука, 1990.
152. Стратегическое планирование: Учебник / Ассоциация авторов и издателей Тандем под ред. Э.А. Уткина. М.: ЭКМОС, 1998. - 438 с.
153. Стрижов С.Г., Азоев Г.Л. Стратегия управления японских компаний. -М.: НПО Труд, 1990. 54 с.
154. Тацуно Ш. Стратегия технополисы: Пер с англ. - М.: Прогресс, 1989. -344 с.
155. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2001. - 411 с.
156. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
157. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы: Пер с англ. М.: БИНОМ, 1998.-554 с.
158. ТраутДж. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2000. - 190 с.
159. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. -М.: Изд-во ПРИОР, 2002. 288 с.
160. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. Ч 1997. № 4. -С. 104-109.
161. Уваров В.В., Пятибратов И.Н. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики: Учебное пособие. М.: МУБиУ, 2001. -281 с.
162. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988.
163. Уош К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - 359 с.
164. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. -668 с.
165. Уткин Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. М.: Фонд Экономического просвещения, 1996. Ч 180 с.
166. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Менеджмент. Вопросы и ответы: Учебное пособие. М.: ИКФ ЭКМОС, 2002. - 240 с.
167. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. Ч М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1995. 55 с.
168. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: Дело, 2001. - 447 с.
169. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. с англ. / Общ. ред. В.И. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1987. - 272 с.
170. Хазбиев А. Мороженое едят даже зимой // Эксперт. 1998. № 7. - С. 46.
171. Х.Хайем А. Маркетинг для чайников. Киев: Диалектика, 1998.
172. Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров // Проблемы теории и практики управления. -1997. №1.-С. 111-115.
173. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. / Общ. ред. В.Рыбакина. М.: Международные отношения, 1993. - 352 с.
174. Хрупкая монополия // Эксперт. 1998. № 17. - С. 27-29.
175. Черемных О. Как нам обустроить компанию: корпоративная инфраструктура управления // Менеджмент сегодня. 2002. № 1. - С. 1428.21 в.Шагиев P.P. Интегрированные нефтегазовые компании. М.: Наука, 1996.
176. Шаманов А. Российские мороженщики объединяйтесь // Предприниматель. 1998. № 1. - С. 1.
177. Швец В.Е. Об управлении конкурентоспособностью продукции на предприятии. JL: общество Знание, 1990. - 32 с.
178. Шеин В.К, Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент: опыт России и США / Гос. ун-т управления, НФПК. М.: Новости, 2000. -278 с.
179. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 4. - С. 44-54.221 .Шпак Н. Миссия.миссии компании // Менеджмент сегодня. 2002. №1. - С. 44-55.
180. Щиборщ К., Оценка инвестиционной привлекательности отрасли // Управление компанией. 2002. № 4 (11). Ч С. 66-70.
181. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1999. - 589 с.
182. Яновский A.M. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. -1997. № 2. С.43Ч44.
183. Японская экономика в преддверии XXI века. М.: Наука, 1991.
184. AnsoffI. Strategies for Diversification // Harvard Business Review. 1957. September-October. - P. 15-17.
185. Cyert R.M., March J.G. A behavioral theory of the film avec la contribution de Clarkson, G.P.E. etautres, Englewood Cliffs. N.Y.: Prentice-Hall, 1963. -302 p.
186. Hannan M.T., Freeman J. Structural inertia and organizational change // American Sociological review. 1984. No 2, April, vol.49. - P. 149-164.
187. Ice Cream Statistics 1996. - Tetra Laval Food Hoyer, Denmark, 1997. -10р.
188. Lawrence P., Lorsch J. Organizations and environment. Homewood I.L., Irwin, 1990.-267 p.
189. Miles R.E. and Snow C.C. Organizational strategy structure and process. -N.Y.: McGraw-Hill, 1978.-418 p.
190. Miller D.C. лTotal marketing Ч Management's Point of View, III Regional Industrial Marketing Conference, AMA. Columbus, Ohio, March 31, 1960. -P.131-151.233 .Porter M. Competitive Advantage of Nations. N.Y.: The Free press, 1990. -855 p.
191. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing industries and Competiors. 3-ed. - N.Y.: The Free press, 1990. - 396 p.
192. Porter M. What is strategy? // Harvard Business Review. 1996. November-December. - P. 61-78.
193. Pfeffer J., Salancik G. The external control of organizations. N.Y.: Harper & Row, 1978.-428 p.
194. Robbins St.B. Organization behaviors: concepts, controversies and applications. 6-ed. - Proverbial-Hall, 1993. - P. 500.
195. Thompson J.A. Organization in action. -N.Y.: McGraw-Hill, 1967. 318 p.
196. Wendell R.S. Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies // Journal of Marketing. 1966. July. - P. 3-8.
197. Whellen Т., Hunger D. Strategic Management & Business Policy. N.Y.: Addisson -Wesley Publishing Company, Inc., 1992. - 407 p.
Похожие диссертации
- Стратегическое планирование воспроизводства минерально-сырьевой базы региона в условиях формирования рыночных отношений
- Стратегическое планирование развития торговли в крупном городе
- Обеспечение устойчивости развития предпринимательских структур как основа стратегического планирования фирмы в условиях реформирования ЖКХ
- Стратегическое планирование сельскохозяйственного производства
- Совершенствование стратегического планирования социально-экономического развития муниципального района