Социально-экономические аспекты формирования и реализации кадровой политики предприятия в условиях реструктуризации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Ильенко, Дмитрий Андреевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Социально-экономические аспекты формирования и реализации кадровой политики предприятия в условиях реструктуризации"
Направахрукописи Ильенко Дмитрий Андреевич
СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
Специальность - 08.00.05. - Экономикаиуправление народнымхозяйством (специализация 8-экономика труда).
Автореферат
Диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
МОСКВА - 2005
Диссертация выпонена на кафедре менеджмента в социальной сфере Государственного университета управления
Научный руководитель
доктор экономических наук, профессор Сидоров Николай Исаевич
Официальные оппоненты
доктор экономических наук, профессор Матирко Владимир Иванович
кандидат экономических наук Андреев Алексей Вячеславович
Ведущая организация
Московская академия государствен ного и муниципального управления
Защита состоится 2005 года в 14 часов на заседании
диссертационного Совета Д 212.049.03 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата экономических наук Государственного университета управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Зал заседаний Ученого Совета.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.
Автореферат разослан
Ученый секретарь Диссертационного Совета
к.э..н., доцент Е.В. Каштанова
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования
Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи современного производства. Разрешению данной проблемы дожна способствовать продуманная система кадрового обеспечения работы с персоналом и его социальной защиты. В настоящее время на характер и содержание этой работы влияют, прежде всего, следующие изменения: кардинальные преобразования в системе управления и принципиально изменившиеся взаимоотношения предприятий между собой; исчезновение многих координирующих методических центров, помогавших предприятиям формировать кадровый состав и проводить работу с персоналом; отсутствие общей методологической и методической базы кадровой политики в отраслях экономики.
В этих условиях особенно возрастает роль кадровых служб предприятий (корпораций). Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства: взаимосвязанных социально - экономических, организационных, социологических, психологических и эргономических методов. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду.
Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, решение которых требует использования специальных методов, в настоящее время находящихся в стадии становления.
Рациональная кадровая политика предприятия дожна базироваться на понимании того, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и их влияния на экономические результаты функционирования предприятия - одна из ведущих задач управления персоналом. Таким образом, формирование кадровой политики и профессиональное управление персоналом предприятия являются важнейшими предпосыками для принятия правильных решений в сфере управления производством.
Энергетика как часть системы общественного производства образована из частных подсистем, таких как технологическая, экономическая, социальная, кадровая, управленческая и др. Эти подсистемы тесно связаны между собой и взаимозависимы. Так, например, решение кадровой задачи о мобильности и воспроизводстве поноценных трудовых ресурсов в процессе реструктуризации предприятия невозможно без анализа всей социально - экономической (социально - производственной) системы.
Понятно также, что все указанные подсистемы являются функциональными. Их связывает материальное единство всего процесса производства. Отличие этих подсистем состоит в том, что каждая из них фиксирует особый функциональный аспект социотехнической системы более высокого уровня.
Предприятие, как система (подсистема), рассматривается нами в единстве различных этапов существования: 1) создание (проектирование и строительство), 2) поноценное функционирование - эксплуатация и 3) преобразование (реструктуризация) или даже ликвидация. На каждом из этих этапов меняется содержание задач, решаемых предприятием в целом и отдельными функциональными подсистемами. Кадровая служба на первом этапе решает задачи определения количества и качества будущего производственного персонала; на втором этапе обеспечивает качество и комплексность штатного состава; на третьем -юридически и социально корректное перемещение, сокращение и увольнение высвобождаемого персонала.
Социально - экономические аспекты формирования кадровой политики проявляются на всех этапах существования предприятия.
На первом этапе поставщиком кадров для энергетического производства является общество в целом и различные сообщества в отдельности (профтехучилища, коледжи, ВУЗы, биржи труда). Поэтому предприятию необходимо постоянно отслеживать системы подготовки специалистов в учебных заведениях, проводить профориентационную работу, повышать престиж энергетических профессий и интерес к ним среди молодежи и трудоспособного населения, осваивать новые методы оценки будущего персонала.
На втором этапе, обеспечивая качество и комплексность штатного состава в соответствии с экономическими задачами предприятия, кадровая служба в сотрудничестве с руководителями структурных подразделений и профсоюзной организацией призвана отслеживать уровень заработной платы, условий труда, всей системы социально - трудовых отношений и качество социальных услуг в обществе с тем, чтобы не было нежелательного оттока специалистов в другие отрасли. Каждый работник энергетического комплекса имеет весьма высокую социальную стоимость, и уход специалиста в частную фирму наносит ощутимый ущерб производству.
Кроме того, высокий уровень требований к качеству работника и безопасности труда обусловливает необходимость непрерывного переобучения и повышения квалификации персонала, поэтому руководители предприятий, службы кадров вынуждены отслеживать социально - экономическую эффективность средств, затрачиваемых на новые знания работников, заниматься оценкой и аттестацией специалистов и руководителей.
И, наконец, современная кадровая политика не может проводиться успешно без налаженной системы психологического, социологического и эргономического обеспечения на каждом предприятии, что вошло теперь под такими общими терминами как "гуманитарная деятельность", "гуманитарное обеспечение", "гуманизация труда". Для кадровых служб гуманитарное обеспечение реализуется как в виде дискретных, так и непрерывных процессов, и прежде всего оно сопровождается регулярными обследованиями.
Социально - экономические аспекты кадровой политики на этапе реструктуризации предприятия (третий этап) занимают преобладающее место в деятельности как кадровых служб, так и руководства предприятия в целом. Здесь требуется с их стороны не только корректное перемещение или сокращение специалистов на основе соблюдения положений Трудового кодекса, но и продуманная система мер, направленных на обеспечение социальной защиты высвобождаемых сотрудников, их переподготовки и трудоустройства. Такая работа дожна проводиться в сотрудничестве с профсоюзами, службами занятости, местными органами власти, с сообществами предпринимателей.
Таким образом, социальная составляющая кадровой политики современного предприятия заметно увеличивается.
Обозначенные выше социально - экономические аспекты формирования и реализации кадровой политики предприятия предопределили цель, задачи и структуру диссертационного исследования.
Целью настоящего диссертационного исследования является исследование социально - экономических аспектов формирования и реализации кадровой политики предприятия, разработка методических и научно - практических рекомендаций по совершенствованию управления кадровой работой и социально-трудовыми отношениями на предприятии в процессе реструктуризации. В соответствии с этой целью в диссертации был поставлен ряд задач и предложены конкретные пути их решения. К числу этих задач относятся следующие:
Х рассмотреть основные понятия, категории и принципы современной кадровой
политики предприятия в системе управления производством и персоналом;
Х провести анализ формирования кадровой политики предприятия и программы ее реализации в аспектах возрастающей роли человеческого фактора и социального развития;
Х провести анализ кадрового состава предприятия в период реструктуризации, обосновать план его оптимизации и систему реформирования профессиональной подготовки переподготовки и повышения квалификации персонала (на примере РАО ЕЭС России);
Х сформулировать методические и научно - практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия;
Х обосновать системно-аналитический подход к оценке персонала предприятия и аттестации кадров;
Х рассмотреть вопросы социальной адаптации персонала, высвобождаемого в результате реструктуризации предприятия;
Х разработать рекомендации по совершенствованию социально-трудовых отношений и социальной защиты в условиях реструктуризации предприятия.
Объект исследования - кадровая политика предприятия и система ее обеспечения, социально-трудовые отношения и социальная защита персонала в процессе реструктуризации (на примере электроэнергетического комплекса).
Предметом исследования являются социально - экономические и организационно -управленческие аспекты формирования и реализации кадровой политики в условиях реструктуризации предприятия.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления персоналом и кадровой политики на предприятии. Среди них работы Авдеева В.В., Борисовой ЕА., Вогина Н.А., Гаки В.В., Дятлова ВА., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Катульского Е.Д., Кибанова А.Я., Клейнера Г.Б., Курбатовой М.Б., Литвака Б.Г., Магуры М.И., Матирко В.Н., Мескона М, Миляевой Л.Г., Мищерякова С.В., Оганесяна И.А., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Сидорова Н.И., Щербакова В.Е., Яккокка Ли и других. В исследовании также обобщаются материалы к годовым отчетам РАО ЕЭС России, отраслевого (тарифного) соглашения, ежегодных конференций, посвященных вопросам реформирования электроэнергетической отрасли, исследования институтов РАН, Независимого социального института, НИИ труда и социального страхования и др.
При выпонении работы обобщены результаты научных исследований, материалы периодической печати, научно-практических семинаров и конференций, статистическая
информация по проблемам формирования кадровой политики в условиях реформирования предприятия.
Методологической основой исследования стал системный подход к анализу кадровой политики предприятия в условиях перевода предприятий электроэнергетики в режим устойчивого развития на базе применения прогрессивных технологий и рыночных принципов функционирования. Применение разнообразных методов исследования (системно-целевого подхода, абстрактно-логического, функционально-стоимостного, статистико-вероятностного методов, методов прогнозирования, программирования, системно-аналитического метола) способствовало решению поставленных в исследовании задач.
Научная новизна диссертации состоит в комплексном исследовании социально-экономических аспектов формирования и реализации кадровой политики предприятия, уточнении ее основных понятий, категорий и принципов, разработке методических рекомендаций по совершенствованию форм и методов ее реализации в системе управления производством и персоналом в процессе реструктуризации предприятия. На защиту выносятся следующие основные результаты, обладающие научной новизной:
Х разработаны концепция и методические положения по формированию и реализации современной кадровой политики предприятия в условиях реструктуризации как фундаментальной основы роста производства и развития человеческого капитала; определены ее цели, принципы, этапы формирования и ожидаемые результаты;
Х разработаны и апробированы методические и научно-практические рекомендации по оптимизации количественного и качественного состава персонала на основе комплексного анализа производственных задач и кадрового состава предприятий электроэнергетики (на примере РАО "ЕЭС России");
Х развита, конкретизирована и адаптирована методическая база системы опережающего обучения, переподготовки, повышения квалификации и оценки персонала реструктурируемых предприятий, обеспеченная соответствующей инвестиционной и социальной политикой РАО "ЕЭС России";
Х разработаны методические рекомендации по рационализации социально-трудовых отношений и социальной защите работников, в частности, по управлению социальной адаптацией персонала, высвобождаемого в процессе реструктуризации предприятий, которые апробированы в электроэнергетическом комплексе;
Х разработаны методические рекомендации по совершенствованию агоритма работы кадровой службы предприятия с учетом усиления социальной составляющей ее деятельности.
Практическая значимость работы
Диссертационный материал представляет значимость при разработке концепций, программ и планов социально-экономического развития, может быть применен в научно-педагогической работе при преподавании в учебных заведениях дисциплин Экономика труда и Управление персоналомû. Методические и научно-практические рекомендации, разработанные в исследовании, могут быть использованы в работе по формированию и реализации кадровой политики и совершенствованию социально-трудовых отношений в условиях реструктуризации.
Апробация результатов исследования
Результаты исследования доложены на международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления - 2004" в Государственном университете управления, ноябрь 2004 г.
Публикации по теме диссертационного исследования
По теме диссертационного исследования было опубликовано 3 научные статьи. Общий объем - 1,2 печатных листа.
Объем и структура диссертации
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. Работа изложена на 144 страницах основного текста, оформлены: 11 таблиц, 11 рисунков.
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, формулируется логическая схема социально - экономических аспектов формирования и реализации кадровой политики предприятия, рассматриваются труды отечественных и зарубежных авторов, определяются объект, предмет, цель и задачи исследования, методология исследования, приводятся характеристики научной новизны и практической значимости работы.
В первой главе диссертации "Теоретические и методологические основы формирования кадровой политики предприятия" исследуются основные понятия, категории и принципы современной кадровой политики предприятия в системе управления производством и персоналом; проводится анализ развития кадровой политики и социальных факторов ее эволюции; формулируются методические рекомендации по формированию кадровой политики предприятия.
Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны.
"Управление" - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.
С учетом сказанного кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.
Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного колектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.
Современная кадровая политика призвана охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с собственниками и администрацией, с профсоюзами и другими общественными организациями. При этом возрастает позитивная роль социальных программ, осуществляемых работодателем в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала.
Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:
Х научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
Х комплексность, когда дожны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
Х системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
Х необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, возможных негативных последствий того или иного мероприятия;
Х экономическая эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области дожны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой
сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса.
Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:
Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.
Во-вторых, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в колективе. В идеале они дожны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника.
Иерархия подчинения двух понятий луправление персоналом и кадровая политика зависит от конкретной ситуации их использования. В общем смысле одной из составляющих управления персоналом является кадровая политика. В то же время управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. В этом случае задачи управления персоналом в основном распространяются на оперативные области, поскольку речь идет о повседневной реализации принятой кадровой политики. При этом одним из важных моментов управления персоналом является оказание помощи руководителям различных уровней при выпонении ими своих функций по руководству предприятием и его структурными подразделениями.
В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, дожно происходить согласование следующих аспектов:
Х разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
Х организационно-штатная политика Ч планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
Х информационная политика Ч создание и поддержка системы движения кадровой информации;
Х финансовая политика Ч формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
Х политика развития персонала Ч обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
Х оценка результатов деятельности Ч анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). Появляется возможность на основании анализа принимать обоснованные решения,
обеспечивающие развитие человеческого капитала предприятия.
Процесс формирования кадровой политики в организации включает три основных этапа: первый - нормирование (согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития); второй -программирование (разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом конкретных существующих условий и возможных изменений); третий - мониторинг персонала (разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации).
На наш взгляд, можно выделить два способа разработки кадровой политики как самостоятельного публичного документа: первый - на основе намерений руководства организации; второй -на основе первичных нормативных документов (регламентов, положений и т. п.).
Методические основы подготовки кадровой политики на основе намерений руководства относительно подробно описываются в литературе по управлению персоналом. Основы же разработки кадровой политики на базе первичных нормативных документов организации не нашли достаточного отражения в отечественной литературе. Реализация данного методического приёма требует радикальной переработки всех существующих в организации локальных нормативных актов (регламентов, положений, технологий), регламентирующих процессы управления персоналом. Суть изменений заключается в том, что в основе каждого внутрифирменного документа дожна лежать конкретная политика. В этом случае Кадровая политика (как самостоятельный документ) будет представлять собой сумму отдельных политик (политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений). Подготовленный таким образом документ может содержать не только принципы осуществления отдельных функций управления персоналом, но и ссыки на внутрифирменные документы (положения, планы, инструкции), где эти принципы реализованы.
В связи с этим в общем виде методические и научно-практические рекомендации по формированию кадровой политики предприятия могут заключаться в следующем. При планировании потребности предприятия в персонале предстоит:
Х определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
Х провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
Х определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально -квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выпонения производственной программы);
Х определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).
Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров следует:
Х оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
Х разработать критерии отбора персонала;
Х распределить новых работников по рабочим местам.
Для организации работ по руководству персоналом необходимо:
Х определить содержание работ на каждом рабочем месте;
Х обеспечить безопасные и благоприятные условия труда;
Х определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
Х осуществлять оперативный контроль за работой персонала;
Х организовать на плановой основе профессионально-квалификационное развитие персонала.
В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки важно осуществлять:
Х планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
Х выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с
кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
Х планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
Х определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.
При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии следует предусмотреть:
Х планирование затрат на персонал;
Х разработку и внедрение систем заработной платы на предприятии;
Х определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.
В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала необходимо:
Х анализ причин высвобождения персонала;
Х выбор вариантов высвобождения персонала;
Х обеспечение социальных гарантий высвобождаемым работникам предприятия. Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в управлении организацией,
вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, повышенными требованиями к социальной ответственности государства - являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы на предприятиях. Речь идет о следующих сдвигах в сфере человеческих ресурсов, которые невозможно стало не учитывать в кадровой политики: от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу Ч к широким профессиональным и дожностным профилям; от спланированного карьерного пути Ч к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития; от ответственности менеджеров за развитие персонала Ч к ответственности самих работников за собственное развитие; от контроля над проблемами, с которыми стакиваются работники, Ч к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника; от уклонения от обратной связи с подчиненными Ч к ее активному поиску; от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов Ч к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их запонения.
Во второй главе "Анализ формирования кадровой политики предприятия и программы ее реализации в аспекте возрастающей роли человеческого фактора (на примере реформируемого электроэнергетического комплекса России) рассмотрены вопросы современного управления персоналом, этапы формирования кадровой политики, проведен анализ реального кадрового состава в период реструктуризации и обоснованы мероприятия по оптимизации численности, а также по реформированию системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.
Изучение теории управления человеческими ресурсами, зарубежного и лучшего отечественного опыта работы по управлению персоналом предприятий и организаций позволяет сделать ряд практических выводов, реализация которых поможет относительно безболезненно перейти большинству крупных промышленных предприятий от учетной работы с кадрами к современной системе управления персоналом.
Тема эта сегодня чрезвычайно актуальна для энергетических компаний по целому ряду причин. Ее актуальность определяется, во-первых, необходимостью формировать новые подходы к управлению энергетическим комплексом, где создаются новые бизнес-единицы в соответствии со стратегией реформирования одной из крупнейших компаний страны РАО ЕЭС России, появляется основное конкурентное преимущество, заключающееся в умелом формировании человеческого капитала. Во-вторых, энергетика является базовой отраслью, своего рода становится хребтом экономики государства, и от того, насколько успешно пройдет этап реформирования отрасли и сформируются современные человеческие ресурсы компании, не в последнюю очередь зависит и благосостояние государства в целом. В третьих, энергетика - высокотехнологичная отрасль, требующая наличия системы управления, и в том числе управления человеческими ресурсами, соответствующей ее уровню и задачам производства. Необходимо найти механизм, способный создать и запустить в действие программу внедрения современной системы управления персоналом, отвечающей задачам динамично развивающейся компании.
Есть два возможных пути совершенствования работы с персоналом организации. Первый - это традиционный путь, по которому идет большинство кадровых служб отечественных компаний. Суть его заключается в совершенствовании технологии работы с персоналом, т.е. отдельных направлений деятельности кадрового менеджмента (развития персонала, найма и учета персонала, кадрового планирования и маркетинга персонала, социального развития и т.д.). Другой же путь - это внедрение комплексной системы управления персоналом компании, которая неизбежно придет к пониманию совершенствования и отдельных ее подсистем. Начинать движение по этому пути придется с решения задач, имеющих на первый взгляд весьма отдаленное отношение к кадровой работе,
а именно - с разработки стратегии развития организации в целом. Ибо без четкого понимания задач, стоящих перед компанией на ближайшую перспективу (минимум 3- 5 лет), невозможно серьезно говорить о какой бы то ни было системе работы с персоналом. Работа с персоналом дожна быть органично связана с задачами производства и управления компанией. Построение кадровой политики как основы формирования стратегии управления персоналом предприятия осуществлялась в энергетической компании РАО по следующим основным этапам, (рис. 1).
На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Второй этап состоит из трех блоков:
Х качественные требования к персоналу компании, которые определяются исходя из дожностных инструкций и требований к претенденту на дожность;
Х количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по дожностям, квалификационным характеристикам и т.п.;
основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке кадров, формированию и подготовке резерва на управленческие дожности, оценке степени компетентности, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.
На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования.
На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные испонители этих мероприятий.
Х В качестве примера в диссертации приведена программа внедрения системы управления персоналом в энергетической компании. В нее включены следующие десять пунктов.
1. Создать приказом по предприятию проектную группу по разработке и внедрению в акционерном обществе системы управления персоналом (далее - Проект) в составе наиболее подготовленных руководителей и специалистов, в которую включить руководителя службы управления персоналом (руководитель Проекта), специалиста по управлению персоналом, юриста.
2. Разработать и утвердить у генерального директора Положение о проектной группе, которое бы включало в себя все вопросы организации деятельности данной группы, пономочия, порядок взаимодействия между рабочей группой и испонительным аппаратом общества и условия мотивации.
3. Разработать стратегию развития управления персоналом в компании.
Рис 1. Основные этапы формирования кадровой политики энергетической компании
Составить стратегический план работы с персоналом на пять лет, выделив в нем основные направления по внедрению системы управления персоналом, сроки и конкретных испонителей. Конкретизировать данный план в ежегодно составляемом оперативном плане работы с персоналом.
4. Проработать все вопросы, связанные с внедрением системы управления персоналом, в рамках проектной группы, устранить все спорные положения.
5. Вынести на широкое обсуждение разработанные мероприятия, организовать разъяснительную работу через экономическую учебу, семинары, встречи в колективах. Заручиться поддержкой большинства наиболее влиятельной части персонала. По результатам обсуждения внести в Проект необходимые коррективы.
6. Во время всего периода внедрения системы управления персоналом вести активную работу по подготовке персонала к работе в новых условиях. Первостепенное внимание уделить подготовке главных испонителей Проекта - специалистов службы управления персоналом, руководителей линейных и функциональных подразделений.
7. Обеспечить поэтапный контроль и отчетность руководителей отдельных направлений Проекта.
8. Придать работе по внедрению Проекта статус особо важного задания. Утвердить Проект в Совете директоров компании.
9. Обеспечить внедрение Проекта финансовыми ресурсами, проведя при необходимости корректировку бизнес-плана и программы по управлению издержками.
Реализация предложенного проекта координировалась подразделением по управлению персоналом, которое обеспечивало оказание квалифицированной специализированной помощи руководителям структурных подразделений, а также контролировалась Советом директоров Общества.
Целями реструктуризации электроэнергетики Российской Федерации являются: 1) обеспечение устойчивого функционирования и развития экономики и социальной сферы, 2) повышение эффективности производства и потребления электроэнергии, 3) обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей.
Начало реформ было ознаменовано выводом непрофильных видов бизнеса (ремонтного и хозяйственного обслуживания) за пределы энергетических компаний. Это повлекло за собой целый ряд последствий, суть которых сводится к оптимизации кадрового потенциала, которая имеет стратегическое значение и является одной из ключевых программ экономии. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших
функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и отдела человеческих ресурсов.
Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала -определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. Произведено детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определено несоответствие между ними как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие было положено в основу плана оптимизации численности. Оптимизация численности персонала также преследуют цель стимулировать молодые кадры. Между тем РАО ЕЭС России удается безболезненно и бесконфликтно высвобождать персонал ремонтных и сервисных подразделений, непрофильных производств дочерних предприятий.
Из диаграммы 1 видно, что в целом уровень текучести (увольнение работников по собственному желанию и за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей) очень низкий. Это обусловливается соответствующей затраченному труду оплатой, разумной кадровой и социальной политикой Общества. Администрацией принимались меры по трудоустройству высвобождаемых работников в порядке перевода.
Диаграмма 1. Причины высвобождения персонала на РАО "ЕЭС России"
Ш-в порядке перевода по сокращению штата по собственному желанию
- по соглашению сторон - по иным причинам
Чтобы снять возможную социальную напряженность, РАО ЕЭС России заключило с Всероссийским электропрофсоюзом отраслевое тарифное соглашение на 2002 год, которое по взаимной договоренности было пролонгировано и на 2003-2004 годы. Это важнейший документ в сфере социально-трудовых отношений в энергетике. В нем заложены гарантии для работников энергопредприятий: заработная плата, размер льгот, компенсаций,
материальной помощи, а также выплаты при прекращении трудовых отношений. Поэтому, высвобождение персонала энергопредприятий сопровождается выплатой компенсации, размер которой выше установленной действующим законодательством. Таким образом, управление человеческими ресурсами на основе социально-ответственного поведения предприятия приобретает не только административное, но и стратегическое значение.
Одним из факторов, обеспечивающих развитие умений, навыков, установок, необходимых для решения поставленных задач, является обучение персонала. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.
Развитие персонала включает оценку его профессиональных качеств, планирование карьеры, подготовку и повышение квалификации, выдвижение на вышестоящую дожность или перемещение на равную дожность с большим объемом работы.
Внедрение новых технологий в управление персоналом привело к осознанию необходимости реформирования существующей системы профессиональной подготовки персонала.
Факторами и условиями, определяющими необходимость такого реформирования
Х образование новых энергетических компаний в ходе реформ в энергетике обусловило значительный рост численности персонала, который необходимо обучать;
Х появление новых предметных областей подготовки (коммерческие диспетчера, специалисты по конкурсным торгам, по парогазовым энергетическим установкам и т.д.), по которым не было ни школ подготовки, ни преподавателей;
Х резкое смещение приоритетов в системе подготовки персонала в сторону финансового, экономического и управленческого блока дисциплин в условиях рыночных отношений в энергетике, что потребовало создания эффективной системы обучения персонала в этой области;
Х структурные преобразования в организации самой системы управления обучением персонала в ходе реформ в энергетике (образование новых компаний, выделение образовательных учреждений АО-энерго в самостоятельные юридические лица, предполагаемые изменения в испонительном аппарате РАО ЕЭС России).
Идея построения системы развития человеческих ресурсов заключается в том, что подготовка персонала дожна быть одним из видов консолидированной деятельности Ходинга и образуемых на его базе компаний.
Основными направлениями создания системы развития человеческих ресурсов РАО "ЕЭС России" являются:
Х создание системы формирования заказа на профессиональную подготовку персонала в соответствии с бизнес-целями компаний;
Х формирование системы непрерывной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
Х адаптация корпоративной системы подготовки персонала к новым условиям функционирования в условиях рынка образовательных услуг;
Х создание сервисной компании - Корпоративного образовательно-научного центра (КОНЦ);
Х создание современной информационной инфраструктуры развития персонала.
В рамках реформирования электроэнергетики в РАО "ЕЭС России" подготовлена и принята Программа реформирования системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ходинга РАО ЕЭС Россииû. Профессиональная подготовка включает в себя систему профессионального образования, находящуюся в ведении Минобразования и систему подготовки (повышения квалификации и переподготовки) персонала энергетических компаний. В процессе реализации принятой Программы реформирования системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала Ходинга, путем выделения из АО-энерго были созданы 28 образовательных организаций, которые прошли корпоративную аккредитацию и успешно работают на рынке образовательных услуг. По решению Совета директоров РАО "ЕЭС России" создан и приступил к работе Корпоративный образовательный и научный центр Единой энергетической системы. Динамику подготовки и повышения квалификации кадров отражает диаграмма 2.
Диаграмма 2. Динамика по формам обучения по годам в процентах от численности охваченных всеми видами обучения
2001 2002 2003
Обучение в ВУЗах, техникумах Повышение квалификации руководителей и специалистов В Подготовка и повышение квалификации рабочих
Предлагаемая программа определяет структуру и направления бизнес -проектирования системы подготовки персонала, а также является базой для обоснования тарифов в Федеральной Энергетической Комиссии (ФЭК) Российской Федерации. Программа определяет пути реформирования системы профессиональной подготовки РАО ЕЭС России с использованием накопленного опыта и существующих возможностей, целевым состоянием реформ является работа системы в соответствии с целями компаний.
На наш взгляд, для оценки эффективности повышения квалификации персонала необходимо использовать следующие методы:
Собеседование дает возможность получить более поную характеристику процесса повышения квалификации, однако требует много времени и определенной подготовки со стороны тех, кто проводит собеседование и имеет субъективный характер.
Анкетирование дает возможность выяснить отношение опрашиваемых к различным аспектам процесса обучения. Ответы на хорошо составленные вопросы легко поддаются обработке, в том числе статистической. Однако четко определенный круг вопросов сужает возможность получения важной допонительной информации.
Тестирование позволяет проверить объем знаний, которые были приобретены слушателем во время повышения квалификации. Достоинство тестирования в том, что его можно использовать для оценки широкого круга вопросов (фактического материала, аналитических способностей слушателя и т.д.).
Экспертная оценка представляет собой исследование сложных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, в целях формулирования выводов и рекомендаций. Надежность и достоверность решений, принимаемых на основе оценок группы экспертов, в значительной мере зависят от организации процедуры сбора, анализа и статистической обработки этих оценок.
Наблюдение включает в себя изучение поведения работника до, во время и после обучения. Этот способ состоит в рассмотрении объективных характеристик личности сотрудника по его документам, позволяет получить данные, связанные с продвижением работника по службе, его образованием, квалификацией и т.д., но практически не дает информации об уровне развития личностно-деловых качеств.
Немаловажное значение имеет и интенсификация учебного процесса. Применение новых информационных технологий (телекоммуникационных, компьютерных и др.), основанных на использовании локальных вычислительных сетей, электронной почты, телеконференций, видеокурсов, позволит проводить повышение квалификации без отрыва от производства.
Третья глава "Оценка персонала и социальная защита как важные составляющие кадровой политики предприятия". Здесь автором рассмотрены методы оценки персонала и вопросы социальной адаптации работников, разработаны рекомендации по совершенствованию социально-трудовых отношений в условиях реструктуризации предприятий (на примере электроэнергетической отрасли).
Автором обоснован системно-аналитический метод оценки персонала предприятия. Основные требования, которым дожны удовлетворять результаты оценки деятельности сводятся к следующим:
Х результаты оценки дожны выражаться количественно. К этому обязывает само слово лоценка. Следует иметь в виду, что результаты оценки работников дожны использоваться для сравнения успешности их деятельности. Поэтому отнесение к одному из двух состояний годен или не годен по канонам науки - не оценка, а классификация. По этой причине процедура аттестации, как выбор решения из двух альтернатив: соответствует занимаемой дожности - не соответствует занимаемой дожности, принципиально не может отождествляться с оценкой.
Х результаты оценки дожны в поной мере отражать степень соответствия работника требованиям дожности/рабочего места с учетом перспектив развития. Иначе говоря, оценка дожна быть комплексной, отражать истинную ценность работника для производства: его знания, умения, навыки, готовность к внедрению новых технологий, качество производственных операций, коммуникативные способности, способности быть испонителем или и руководить. Более того, при вычислении параметров оценки необходимо учитывать степень важности отдельных качеств для успешного выпонения обязанностей.
Х результаты оценки дожны быть несмещенными, т.е. свободными от систематических ошибок (отклонений), порождаемых методическими просчетами и предвзятостью экспертов.
Х результаты оценки дожны быть эффективными, т.е. дожны иметь минимальную ошибку в сравнении с ошибками вычислений, которые могут быть получены иными способами (по иным агоритмам).
Х результаты оценки дожны приводить к конкретным оперативным решениям (управляющим воздействиям), а также к четким программам развития, обучения и самосовершенствования работника.
Всем указанным требованиям отвечает программно-методический комплекс (система) Персона, в совершенствовании которой принимал непосредственное участие автор. Система Персона используется в энергетике 10 лет в качестве средства оценки кадров.
Основная функция системы - оценка руководителей и специалистов: определение количественных мер соответствия работников требованиям деятельности (рейтингов). Комплекс Персона обеспечивает реализацию современных принципов кадрового менеджмента, находит применение как в производствах различного типа (в том числе -сложных и опасных), так и в органах государственного управления.
Персона - автоматизированная система советующего типа, обеспечивающая выпонение предаттестационной оценки на основе экспертных данных. Процедура оценки никак не нормирована, и в этом - ее неожиданное достоинство. В том случае, когда оценка не имеет целью обоснование решений при аттестации, она используется для выявления резерва на выдвижение, принятия решений о перемещениях, поощрениях, для присвоения разрядов (категорий), дифференциации оплаты труда, уточнения программ обучения и повышения квалификации и т. д. Иначе говоря, оценка - средство обратной связи, рабочий инструмент управления персоналом. На предприятиях, где система Персона используется в штатном режиме, практикуется ежегодная оценка руководителей и специалистов.
Однако, как бы хорошо ни была испонена система оценки деятельности, в силу односторонности информации она не может претендовать на абсолютный статус. На каждом предприятии имеется еще множество ценных и важных сведений: результатов обучения, тренажа, сдачи экзаменов, данных медицинских, психофизиологических и социологических обследований, конкретных показателей (итогов) производственной деятельности. Совершенно необходимо объединение всех данных, их системный анализ и комплексная непрерывная оценка деятельности и потенциала отдельных работников и колективов. В настоящий момент проблема управления на основе системной комплексной оценки персонала приобрела особую остроту и актуальность.
Реформирование отрасли оказывает прямое воздействие на социально - трудовые отношения, и достижение целей реформирования требует адекватного изменения этих отношений, эффективность и взаимовыгодность которых оказывает влияние на деятельность Общества и результаты реформ, на развитие человеческого ресурса.
Основными проблемами в области социально-трудовых отношений в период реформирования отрасли, выявленными нами в исследовании, являются следующие: несоблюдение требований законодательства при перемещении значительного числа работников между работодателями в ходе реорганизации АО-энерго и создании объединенных компаний; недостаточная мотивация персонала на выпонение задач организаций, создаваемых в процессе реформирования; трудность согласования (синхронизация) обязательств работодателей перед работниками в случаях слияния
компаний; проблематичность выработки и реализации согласованной позиции работодателей электроэнергетики на рынках труда; трудность оптимизации рабочих мест.
Обеспечение нормальных и безопасных условий труда, соответствующих государственным и отраслевым требованиям - важнейшее направление ведения современного бизнеса. Это обеспечивается за счет комплекса мероприятий, таких как обучение, инструктаж, стажировка персонала, применение сертифицированных средств индивидуальной и колективной защиты, разработка отраслевых правил и инструкций, проведение аттестации рабочих мест, обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев, прохождение периодических медицинских освидетельствований.
РАО ЕЭС России, определив основные направления реформ в энергетике, придает необходимое значение управлению социально-трудовой сферой реформируемых энергетических компаний, которая становится определяющей при проведении всего блока мер по реформированию отдельных энергетических компаний.
Естественным и объективно экономически необходимым с точки зрения основного собственника РАО ЕЭС России- государства является вывод непрофильных видов бизнеса за пределы энергетических компаний, что влечет за собой возможную социальную напряженность, снизить которую призваны уже испытанные во всем мире технологии обеспечения самозанятости высвобождаемого в ходе реформ персонала через развитие малого бизнеса и предпринимательства.
Усилия автора направлены на разработку методов управления социальной адаптацией трудящихся, высвобождаемых в ходе реформ в энергетике. В ходе достижения этой цели решены следующие задачи: определены процессы и тенденции в социально-трудовой сфере, вызванные реформами в энергетике; сформированы принципы и методы управления социальной адаптацией трудящихся, высвобождаемых в ходе реформ; разработаны и экспериментально проверены методики управления процессами социальной адаптации.
Для организации этой работы автором был изучен зарубежный опыт успешного реформирования энергетических компаний и неоднозначно оцениваемый опыт реформирования угольной отрасли России. На основании анализа была сформулирована гипотеза о необходимости формирования механизмов обеспечения занятости высвобождаемого персонала за счет создания условий для развития малого бизнеса и опережающей переподготовки его к работе в рыночных условиях. Анализ показал необходимость консолидации усилий и ресурсов возможных участников процессов социальной адаптации высвобождаемых работников. Был признан перспективным путь обеспечения самозанятости высвобождаемого персонала. Результатом ряда итераций на этом пути явилось Соглашение между Министерством образования Российской Федерации, РАО
ЕЭС России, Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства и Всероссийским Электропрофсоюзом, заключенное в 2002 году. Оно стало юридической, организационной и методической базой проводимых работ.
Начальными и граничными условиями работ по созданию системы социальной адаптации высвобождаемого персонала являются:
Х наличие нормативно правовой базы по проблемам реформирования электроэнергетической отрасли и условий создания рабочих мест;
Х существующий российский и зарубежный опыт социальной адаптации высвобождаемых работников и их трудоустройства в условиях реформируемых отраслей;
Х в целом определившийся механизм развития социального партнерства в области создания и сохранения рабочих мест;
Х достижение принципиальных договоренностей о совместном финансирования проектов.
В соглашении закреплены следующие принципы решения поставленных задач:
Х научная обоснованность применяемых методов;
Х системность решения проблем поддержки развития малого предпринимательства и самозанятости населения;
Х комплексный подход к решению задачи переподготовки высвобождаемых рабочих и специалистов реформируемых предприятий электроэнергетики;
Х консолидация усилий и ресурсов федеральных и местных органов власти, крупного и малого бизнеса для решения задач социальной адаптации высвобождаемого персонала.
Перечисленные принципы были воплощены в методе управления социальной адаптацией трудящихся, высвобождаемых в ходе реформ в энергетике. Суть этого метода сводится к обеспечению занятости высвобождающихся работников в условиях реформирования за счет формирования эффективной системы создания рабочих мест по непрофильным, вспомогательным и сопутствующим видам деятельности, использование потенциала малого предпринимательства в сфере наукоемких технологий для сохранения кадрового состава в сочетании с опережающими мерами по профессиональной подготовке и переподготовке высвобождающихся кадров и обучению их новым профессиям и специальностям.
Очевидно, что, решая стратегическую задачу реформирования электроэнергетики, необходимо также ставить задачу развития малого и среднего бизнеса в конкретной
местности, как бизнеса, сопутствующего крупно-корпоративному. Именно эта идея заложена в Комплексной программе сотрудничества.
Сформулированные принципы управления процессами обеспечения занятости высвобождаемых работников позволили выстроить способы, а их обобщение -сформулировать метод управления социальной адаптацией работников, высвобождаемых в ходе реформ в энергетике. Разработанные на базе предложенного метода конкретные социальные технологии были применены в ряде региональных энергетических компаниях. В результате проведенного исследования по вопросам третьей главы сделаны следующие выводы:
Х реформирование крупных социально значимых компаний, таких как РАО ЕЭС России, дожно включать в себя блок управляемых изменений в социально-трудовой сфере;
Х процессы высвобождения персонала реформируемых региональных энергетических компаний дожны допоняться процессами его социальной адаптации. В этих целях в системе РАО ЕЭС России эффективно используется потенциал малого предпринимательства сфере наукоемких технологий для сохранения кадрового потенциала энергетики в сочетании с опережающими мерами по профессиональной переподготовке высвобождаемых кадров и обучению их новым профессиям и специальностям.
В заключительной части диссертации излагаются основные выводы по результатам исследования. Они охватывают теоретико-методологические вопросы кадровой политики и управления персоналом, методические вопросы совершенствования социально-трудовых отношений и социальной защиты в условиях реструктуризации предприятий.
Общая цель новой кадровой политики Ходинга РАО ЕЭС России и его предприятий заключается в том, чтобы превратить управление персоналом из рутинной процедуры в систему средств реализации и формирования стратегии предприятия. Оперативная корректировка социальной стратегии и кадровой политики предприятия дожна производиться сугубо на основе данных кадрового мониторинга и рекомендаций психологического, социологического и эргономического обеспечения. Это позволит вывести кадровую политику на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам энергетики.
Переход от существующей системы работы с персоналом к новой дожен осуществляться в соответствии с принципами управленческого реинжиниринга, суть которого заключается в том, чтобы радикально была перестроена кадровая служба для
достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного предприятия показателях результативности, как эффективность, надежность, уровень обслуживания потребителей и оперативность в принятии решений. Новая система формирования и реализации кадровой политики и кадрового управления призвана в свою очередь положительно повлиять на протекание транформационных процессов в энергетике, повысить их результативность, избежать ошибочных решений, ослабить негативные социальные последствия реструктуризации.
Начало реформ было ознаменовано выводом непрофильных видов бизнеса (ремонтного и хозяйственного обслуживания) за пределы энергетических компаний, что напрямую связано с оптимизацией численности персонала. Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. Необходимо при этом детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определение несоответствия между ними как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие становится основой плана оптимизации численности. Исследование возможных способов социальной адаптации высвобождаемых работников привело к формированию механизмов самозанятости путем развития различных форм малого и среднего бизнеса и инновационного предпринимательства.
Подготовка персонала стала одним из видов консолидированной деятельности Ходинга РАО ЕЭС России и его предприятий. Механизм осуществления опережающей и непрерывной профессиональной подготовки предполагает организацию взаимодействия компаний с корпоративными образовательными учреждениями, техникумами, вузами, а также совершенствование системы внутрифирменной подготовки без отрыва от производства. Реальное управление персоналом невозможно без комплексной оценки деятельности, без использования системно-аналитических методов и новых компьютерных технологий. В связи с этим появляется возможность на основании анализа принимать обоснованные решения, обеспечивающие рост главного капитала предприятия -человеческого.
Системный подход позволил построить многоплановое определение кадровой политики и управления персоналом. Но одновременно мы увидели, что и объект (люди, колективы), и субъект (служба кадров) кадрового управления утратили свою традиционную пространственно - временную однозначность. Эта теоретическая сложность отразилась и в практической актуализации кадровой службы: распределение задач кадровой политики производится зачастую неформально, отсутствуют четкие критерии качества кадровых процедур и решений. Таким образом, кадровая служба стала влиять на весь комплекс задач,
связанных с обеспечением производства трудовыми ресурсами. В этот комплекс задач и в научный фундамент современной кадровой работы, наряду с традиционными задачами оценки, подбора и расстановки кадров, дожны войти психология и социология как науки об активности работника и колективов. Следовательно, речь идет о комплексной природе задач кадровой политики, форм и методов их решения на основе взаимосвязи разных наук.
Разумеется, такой системный подход требует внедрения и использования более совершенных, современных научных и технических средств кадрового управления, а значит и адекватной подготовки и переподготовки специалистов служб кадрового обеспечения, а также руководителей предприятий и их подразделений.
С учетом социально - экономических аспектов формирования и реализации кадровой политики предприятия, все задачи, решаемые кадровыми подразделениями в соответствии с принципами их комплексной природы и системного подхода, можно классифицировать следующим образом:
Ч обеспечение высокоэффективного технологического процесса посредством оптимального подбора, оценки, расстановки, подготовки и переподготовки персонала;
Ч создание условий для поноценной профессиональной деятельности сотрудников (от внешних условий до эргономических факторов взаимодействия человека и техники);
Ч формирование жизнеспособных профессиональных колективов на основе высокой нравственности и патриотизма;
Ч обеспечение воспроизводства поноценного человеческого капитала на основе рациональных социально - трудовых отношений и высокого уровня социальной защищенности работников и их семей, создания современной социально - бытовой и социально - культурной инфраструктуры и медицинского обслуживания.
В связи со всем вышесказанным, главным смыслом диссертационного исследования является необходимость совершенствования кадровой политики предприятия на основе ее соответствия производственным задачам и задачам формирования поноценного человеческого капитала.
С этой точки зрения, важными результатами диссертации являются: системное исследование социально-экономических аспектов кадровой политики предприятия, развитие ее основных понятий, категорий и принципов; анализ этапов формирования и социальных факторов эволюции кадровой политики; формулировка методических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики предприятия в условиях возрастающей роли человеческого фактора; анализ кадрового обеспечения предприятия и обоснование программы реформирования системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ходинга РАО ЕЭС России; обоснование системно-аналитического метода оценки персонала предприятия; рассмотрение вопросов социальной
адаптации персонала предприятия; разработка рекомендаций по совершенствованию социально-трудовых отношений и социальной защиты в условиях реструктуризации предприятий.
Автор считает, что внедрение практических рекомендаций, разработанных в данном исследовании, а также вновь поставленных исследованием задач позволит существенно повысить эффективность системы социально-трудовых отношений и кадровой политики предприятия в новых условиях.
ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1. Ильенко Д.А. Совершенствование кадровой политики предприятия (на примере РАО ЕЭС России). Тезисы доклада. Материалы международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - 2004. М, ГУУ, 2004 (0,4 п.л.).
2. Ильенко Д.А. Реформирование системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ходинга РАО ЕЭС России. // Вопросы экономических наук, 2005, №1 (0,45 п.л.).
3. Ильенко Д.А. Оптимизация численности персонала как необходимый процесс в период реструктуризации организации (на примере электроэнергетики). // Аспирант и соискатель, 2005, №1 (0,3 п.л.).
Подп. в печ. 06.03.2005. Формат 60x90/16. Объем 2 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая. Тираж 50 экз. Заказ № 340
ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский центр ГОУВПО "ГУУ"
109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106
Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru
www.guu.ru
V г 5
t i"<R*
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ильенко, Дмитрий Андреевич
ВВЕДЕНИЕ (социально-экономические аспекты кадровой политики предприятия).
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
1.1. Основные понятия и категории современной кадровой политики предприятия в системе управления производством и персоналом.
1.2. Методология разработки кадровой политики.
1.3. Социальные факторы эволюции кадровой политики предприятия.
2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОГРАММЫ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ В АСПЕКТЕ ВОЗРАСТАЮЩЕЙ РОЛИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА (на примере реформируемого электроэнергетического комплекса россии).
2.1. Развитие современной системы управления персоналом предприятия
2.2. Оптимизация численности персонала как необходимый процесс в период реструктуризации организации.
2.3. Реформирование системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ходинга РАО ЕЭС России как основы повышения личностного потенциала персонала.
3. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И СОЦИАЛЬНАЯ ЗАЩИТА КАК ВАЖНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
3.1. Системно-аналитический метод оценки персонала как основа профессионального и дожностного продвижения.
3.2. Вопросы социальной адаптации персонала предприятия и совершенствования социально-трудовых отношений в условиях реформирования.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Социально-экономические аспекты формирования и реализации кадровой политики предприятия в условиях реструктуризации"
социально-экономические аспекты кадровой политики предприятия)
Актуальность темы исследования
Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи современного производства. Разрешению данной проблемы дожна способствовать продуманная система кадрового обеспечения работы с персоналом и его социальной защиты. В настоящее время на характер и роль функции управления персоналом влияют, прежде всего, следующие изменения:
- кардинальные преобразования в системе управления и взаимоотношения предприятий между собой;
- исчезновение многих координирующих методических центров, помогавших предприятиям проводить работу с персоналом;
- отсутствие общей методической и методологической базы.
В этих условиях особенно возрастает роль кадровых служб предприятий (корпораций).
Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации. Максимально поное использование трудового потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. Притом, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выпоняемых работ, финансовое положение предприятия. Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства: взаимосвязанных социально - экономических, организационных, социологических, психологических и эргономических методов. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.
Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выпоняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала выделить, оценить их фактические и потенциальные способности. Объективная оценка работника дожна служить стимулом для руководства к поощрению специалиста продожать свою деятельность в конкретной организации. Немаловажным является и то, что оценка работника позволяет определить реальные возможности предприятия по стимулированию конкретного специалиста.
Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.
Первая задача - набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределам и на внешнем рынке труда. Реально подобрать кандидатов на вакантные дожности из сотрудников предприятия можно лишь в том случае, если давать им объективную оценку. Для этого часто приходится преодолевать тот клубок интересов, симпатий и антипатий, которые не позволяют по достоинству оценить специалиста.
Вторая задача - адаптация принятых специалистов к работе и трудовому колективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на требуемый уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия. Условиями выпонения данной задачи являются стремление работника выпонять порученную работу, получение удовлетворения от ее выпонения и способность находить общий язык с окружающими. Выделение устремлений и желаний работников (фактических или потенциальных) требует использования специальных методов, в настоящее время находящихся в стадии становления.
Третья задача - выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии. Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.
Четвертая задача - эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом. Трудовой потенциал представляет собой систему, состоящую из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой, симпатий и т.д.). Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретного предприятия. Выбор метода, позволяющего выделять наиболее приоритетные для достижения производственных целей компоненты, - крайне сложная проблема в управлении персоналом. Несомненно, знания и умения принятых работников дожны в максимальной степени соответствовать их дожностям. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала по компонентам и в целом.
В экономике труда наиболее часто упоминаются: образование, опыт работы, здоровье, нравственность, дисциплина, творческий потенциал, профессионализм. Оценка совокупности наиболее значимых компонентов позволяет руководству предприятий осуществлять эффективную кадровую политику.
Рациональная кадровая политика предприятия дожна базироваться на понимании того, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и их влияния на экономические результаты функционирования предприятия - одна из ведущих задач управления персоналом.
Таким образом, профессиональное управление персоналом предприятия является важнейшей предпосыкой для принятия решений в сфере управления производством.
Энергетика как часть системы общественного производства образована из частных подсистем, таких как технологическая, экономическая, социальная, кадровая, управленческая и др. Эти подсистемы тесно связаны между собой и взаимозависимы. Так, например, решение кадровой задачи о мобильности и воспроизводстве поноценных трудовых ресурсов в процессе реструктуризации предприятия невозможно без анализа всей социально -экономической (социально - производственной) системы.
Понятно также, что все указанные подсистемы являются функциональными. Их связывает материальное единство всего процесса производства. Отличие этих подсистем состоит в том, что каждая из них фиксирует особый функциональный аспект социотехнической системы более высокого уровня.
Предприятие, как система (подсистема), рассматривается нами в единстве различных этапов существования: 1) создание (проектирование и строительство), 2) поноценное функционирование - эксплуатация и 3) преобразование (реструктуризация) или даже ликвидация. На каждом из этих этапов меняется содержание задач, решаемых предприятием в целом и отдельными функциональными подсистемами. Кадровая служба на первом этапе решает задачи определения количества и качества будущего производственного персонала; на втором этапе обеспечивает качество и комплексность штатного состава; на третьем - юридически и социально корректное перемещение, сокращение и увольнение высвобождаемого персонала.
Социально - экономические аспекты формирования кадровой политики проявляются на всех этапах существования предприятия.
На первом этапе поставщиком кадров для энергетического производства является общество в целом и различные сообщества в отдельности (профтехучилища, коледжы, ВУЗы, биржи труда). Поэтому предприятию необходимо постоянно отслеживать системы подготовки специалистов в учебных заведениях, проводить профориентационную работу, повышать престиж энергетических профессий и интерес к ним среди молодежи и трудоспособного населения, осваивать новые методы оценки будущего персонала.
На втором этапе, обеспечивая качество и комплексность штатного состава в соответствии с экономическими задачами предприятия, кадровая служба в сотрудничестве с руководителями структурных подразделений и профсоюзной организацией призвана отслеживать уровень заработной платы, условий труда, всей системы социально - трудовых отношений и качество социальных услуг в обществе с тем, чтобы не было нежелательного оттока специалистов в другие отрасли. Каждый работник энергетического комплекса имеет весьма высокую социальную стоимость, и уход специалиста в частную фирму наносит ощутимый ущерб производству.
Кроме того, высокий уровень требований к качеству работника и безопасности труда обусловливает необходимость непрерывного переобучения и повышения квалификации персонала, поэтому руководители предприятий, службы кадров вынуждены отслеживать социально -экономическую эффективность средств, затрачиваемых на новые знания работников, заниматься оценкой и аттестацией специалистов и руководителей.
И, наконец, современная кадровая политика не может проводиться успешно без налаженной системы психологического, социологического и эргономического обеспечения на каждом предприятии, что вошло теперь под такими общими терминами как "гуманитарная деятельность", "гуманитарное обеспечение", "гуманизация труда". Для кадровых служб гуманитарное обеспечение реализуется как в виде дискретных, так и непрерывных процессов, и прежде всего оно сопровождается регулярными обследованиями.
Социально - экономические аспекты кадровой политики на этапе реструктуризации предприятия (третий этап) занимают преобладающее место в деятельности как кадровых служб, так и руководства предприятия в целом. Здесь требуется с их стороны не только корректное перемещение или сокращение специалистов на основе соблюдения положений Трудового кодекса, но и продуманная система мер, направленных на обеспечение социальной защиты высвобождаемых сотрудников, их переподготовки и трудоустройства. Такая работа дожна проводиться в сотрудничестве с профсоюзами, службами занятости, местными органами власти, с сообществами предпринимателей.
Таким образом, социальная составляющая кадровой политики современного предприятия заметно увеличивается.
Обозначенные выше социально Ч экономические аспекты формирования и реализации кадровой политики предприятия предопределили цель, задачи и структуру диссертационного исследования.
Цель, задачи и предмет исследования
Целью настоящего диссертационного исследования является исследование социально - экономических аспектов формирования и реализации кадровой политики предприятия, разработка методических и научно - практических рекомендаций по совершенствованию управления кадровой работой и социально-трудовыми отношениями на предприятии в процессе реструктуризации. В соответствии с этой целью в диссертации был поставлен ряд задач и предложены конкретные пути их решения. К числу этих задач относятся следующие:
Х рассмотреть основные понятия, категории и принципы современной кадровой политики предприятия в системе управления производством и персоналом;
Х провести анализ формирования кадровой политики предприятия и программы ее реализации в аспектах возрастающей роли человеческого фактора и социального развития;
Х провести анализ кадрового состава предприятия в период реструктуризации, обосновать план его оптимизации и систему реформирования профессиональной подготовки переподготовки и повышения квалификации персонала (на примере РАО ЕЭС России);
Х сформулировать методические и научно - практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия;
Х обосновать системно-аналитический подход к оценке персонала предприятия и аттестации кадров;
Х рассмотреть вопросы социальной адаптации персонала, высвобождаемого в результате реструктуризации предприятия;
Х разработать рекомендации по совершенствованию социально-трудовых отношений и социальной защиты в условиях реструктуризации предприятия.
Объект исследования - кадровая политика предприятия и система ее обеспечения, социально-трудовые отношения и социальная защита персонала в процессе реструктуризации (на примере электроэнергетического комплекса).
Предметом исследования являются социально - экономические и организационно - управленческие аспекты формирования и реализации кадровой политики в условиях реструктуризации предприятия.
Степень научной разработанности и круг источников
Диссертационная работа выпонена на базе изучения и использования большого научно-монографического материала отечественных и зарубежных ученых.
Правовую основу работы составляет конституционное законодательство Российской Федерации, федеральные законы российской Федерации, указы Президента Российской Федерации, программы, концепции и положения Правительства Российской Федерации, конвенции Международной Организации Труда.
При подготовке диссертационного исследования были использованы работы современных отечественных и иностранных исследователей, посвященные проблемам формирования кадровой политики на предприятии. Среди них работы Авдеева В.В., Борисовой Е.А., Вогина H.A., Гаки В.В., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Катульского Е.Д., Кибанова
A.Я., Клейнера Г.Б., Курбатовой М.Б., Литвака Б.Г., Магуры М.И., Матирко
B.Н., Мескона М., Миляевой Л.Г., Мищерякова C.B., Оганесяна И.А., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Сидорова Н.И., Щербакова В.Е., Яккокка Ли и других. В исследовании также обобщаются материалы к годовым отчетам РАО ЕЭС России, отраслевого (тарифного) соглашения, ежегодных конференций, посвященных вопросам реформирования электроэнергетической отрасли, исследования институтов РАН, Независимого социального института, НИИ труда и социального страхования и др.
Также была использована литература, посвященная вопросам развития реформирования и практической деятельности РАО ЕЭС России, ОАО Невинномысская ГРЭС и ОАО Пермская ГРЭС
При выпонении работы обобщены результаты научных исследований, материалы периодической печати, научно-практических семинаров и конференций, статистическая информация по проблемам формирования кадровой политики в условиях реформирования предприятия.
Методология исследования
Теоретической и методологической основой исследования стал системный подход к анализу кадровой политики предприятия в условиях перевода предприятий электроэнергетики в режим устойчивого развития на базе применения прогрессивных технологий и рыночных принципов функционирования. Применение разнообразных методов исследования (системно-целевого подхода, абстрактно-логического, функционально-стоимостного, статистико-вероятностного методов, методов прогнозирования, программирования, системно-аналитического метола) способствовало решению поставленных в исследовании задач.
В работе использованы данные и опыт практической деятельности диссертанта.
Научная новизна диссертации
Научная новизна диссертации состоит в комплексном исследовании социально-экономических аспектов формирования и реализации кадровой политики предприятия, уточнении ее основных понятий, категорий и принципов, разработке методических рекомендаций по совершенствованию форм и методов ее реализации в системе управления производством и персоналом в процессе реструктуризации предприятия. На защиту выносятся следующие основные результаты, обладающие научной новизной:
Х разработаны концепция и методические положения по формированию и реализации современной кадровой политики предприятия в условиях реструктуризации как фундаментальной основы роста производства и развития человеческого капитала; определены ее цели, принципы, этапы формирования и ожидаемые результаты;
Х разработаны и апробированы методические и научно-практические рекомендации по оптимизации количественного и качественного состава персонала на основе комплексного анализа производственных задач и кадрового состава предприятий электроэнергетики (на примере РАО "ЕЭС России");
Х развита, конкретизирована и адаптирована методическая база системы опережающего обучения, переподготовки, повышения квалификации и оценки персонала реструктурируемых предприятий, обеспеченная соответствующей инвестиционной и социальной политикой РАО "ЕЭС России";
Х разработаны методические рекомендации по рационализации социально-трудовых отношений и социальной защите работников, в частности, по управлению социальной адаптацией персонала, высвобождаемого в процессе реструктуризации предприятий, которые апробированы в электроэнергетическом комплексе;
Х разработаны методические рекомендации по совершенствованию агоритма работы кадровой службы предприятия с учетом усиления социальной составляющей ее деятельности.
Теоретическая и практическая значимость работы
Теоретическая значимость работы обусловлена, прежде всего, тем, что в диссертации содержится комплексный анализ системы управления персоналом на предприятиях электроэнергетической отрасли в условиях реформирования, исследуются годовые отчеты и соглашения по реформированию электроэнергетического комплекса.
В работе рассматривается взаимодействие Министерства образования
Российской Федерации, Российского акционерного общества энергетики и электрификации ЕЭС России, Федерального фонда поддержки малого предпринимательства и Всероссийского Электропрофсоюза при управлении социально-трудовой сферой реформируемых энергетических компаний.
В результате проведенного исследования выявлены перспективы и возможности совершенствования кадровой политики и системы трудовых отношений на предприятии.
Диссертационный материал представляет значимость при разработке концепций, программ и планов социально-экономического развития, может быть применен в научно-педагогической работе при преподавании в учебных заведениях дисциплин Экономика труда и Управление персоналомû. Методические и научно-практические рекомендации, разработанные в исследовании, могут быть использованы в работе по формированию и реализации корпоративной кадровой политики и совершенствованию
Х социально-трудовых отношений в условиях реформирования.
Апробация результатов исследования
Результаты исследования доложены на международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления - 2004" в Государственном университете управления, ноябрь 2004 г.
Публикации по теме диссертационного исследования
По теме диссертационного исследования было опубликовано 3 научные статьи. Общий объем Ч 1,2 печатных листа.
Объем и структура диссертации
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. Работа изложена на 144 страницах основного текста, оформлены: 11 таблиц, 11 рисунков.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ильенко, Дмитрий Андреевич
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При переходе от государственного управления к конкуренции, предприятия электроэнергетики стакиваются в своей деятельности со многими проблемами, включая подбор кадров. Необходимо пересмотреть весь прошлый опыт подготовки кадров, чтобы учесть новые условия, позволяющие каждому сотруднику и всему колективу справляться с новыми реальностями деловой жизни и добиться успеха в мире, отличном от прошлого. Эта задача будет достаточно трудной, и она не сможет быть разрешена одним или несколькими людьми или в ходе реализации одной-двух программ. Для того, чтобы изменилась сама компания, дожны измениться люди, которые в ней работают. Можно помочь этим людям достичь желаемых изменений, если компанией руководят сильные лидеры, если разработаны соответствующие программы по работе с кадрами. Для достижения эффективности программы по работе с кадрами, все ее составляющие дожны быть объединены в единое целое и непосредственно связаны с успешным функционированием самой компании и успешной работой каждого сотрудника.
Традиционная обстановка, существовавшая в электроэнергетике, создала такую атмосферу в рабочем колективе, при которой не понималась или не ценилась важность личной или колективной инициативы. Нельзя было отличаться от других, выпонять больше работы, чем полагается, высказать новые идеи. В этом случае инициатива наказывалась. Как сотрудники, так и общество в целом научилось всегда полагаться только на себя, бояться начальства и ставить под сомнение мотивы поведения своих колег. Часто некоторые сотрудники делали "свою работу", мало интересуясь или совсем не представляя себе, что делают их колеги, или не осознавая неизбежной взаимосвязи и взаимозависимости между своими обязанностями и работой своих колег.
Такой стиль работы и мышления не может сохраняться в условиях конкуренции со стороны международного рынка труда, где уже давно усвоили, что работа в одной команде даст много больше, чем работа каждого по отдельности. Если нет людей, материально заинтересованных в своем труде, если нет инициативы и взаимопомощи в колективе на низшем и руководящем уровнях организации, каждый из сотрудников или колектив может предпринимать действия, противоречащие результатам усилий других.
Для того, чтобы создать сильный и эффективно работающий рабочий колектив, нужно понимать цели и стратегию компании, необходимо знать, как действия одного человека влияют на производительность другого, необходимо создать доверие между членами колектива, начать открытый диалог и обмен идеями. Каждый человек дожен хотеть работать на колектив, таким образом, добиваясь личного успеха. Компания ответственности за это не несет. Необходимо найти способы уничтожить барьеры, добиться доверия и создать стимулы для повышения результатов работы для достижения общих целей.
Способствовать таким изменениям в компании дожен сильный отдел кадров, сотрудники которого владеют всеми необходимыми знаниями по работе с кадрами. Отдел кадров дожен начать свою работу с завершения "подгонки" материалов программы по работе с кадрами к условиям работы в компании и составить план действий для решения проблем, приведенных ниже. План действий дожен включать в себя конкретные мероприятия, график работ: даты начала и завершения, фамилию ответственного испонителя (фамилия человека, которому поручено выпонение конкретной задачи), фамилии помощников (фамилии сотрудников, которые будут помогать ответственному испонителю) и фамилии людей, которых нужно поставить в известность о проводимом мероприятии или которые утверждают проведение мероприятия. С целью успешной реализации программы по работе с кадрами, каждый из аспектов программы дожен получить поддержку и утверждение руководства компании.
В первую очередь речь идет об организационной структуре и укомплектовании кадрами. Предприятия РАО ЕЭС России имеют структуру, типичную для социального института, а не конкурентоспособного предприятия. Это означает, что они имеют сильно "раздутые кадры", и их сотрудники не понимают целей, стоящих перед компанией. Для того, чтобы Компания была конкурентоспособной, она дожна иметь необходимое число сотрудников, выпоняющих необходимую работу.
В связи с этим сравнительная оценка численности эффективно функционирующих компаний поможет определить оптимальное число сотрудников, необходимых для выпонения ключевых функций, и укомплектовать компанию кадрами. После определения организационной структуры и завершения сравнительной оценки, компания будет готова для реорганизации и кадровых изменений.
Для того чтобы изменить психологию сотрудников, основанную на поной зависимости и отсутствии личной инициативы и ответственности, на такой настрой, когда каждый из сотрудников несет личную ответственность, сами руководители дожны осознать эту концепцию и донести ее до каждого сотрудника.
Для того чтобы сотрудник понял, насколько хорошо он работает, его непосредственный начальник дожен создать систему обратной связи. Это может быть сделано путем реализации процедур оценки, использующих современные компьютеризированные технологии управления персоналом. Это позволяет принимать обоснованные решения, обеспечивающие рост главного капитала предприятия - человеческого.
В этом случае руководителю нужен метод, с помощью которого он поможет сотруднику продвинуться по службе, а также повысить квалификацию. Одним из факторов, обеспечивающих развитие умений, навыков, установок, необходимых для решения поставленных задач, является обучение персонала. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.
Кроме того, не следует забывать и о социально-трудовой сфере предприятия, которая при определенных обстоятельствах (особенно в период реформирования) становится определяющей. Социально ориентированная политика компании способствует созданию благоприятных условий в колективах, привлечению и удержанию высококвалифицированного персонала, мотивации труда персонала, повышению имиджа Компании, развитию корпоративной культуры.
Завершая исследование, хотелось бы подчеркнуть несколько актуальных на сегодняшний день выводов.
Общая цель новой кадровой политики Ходинга РАО ЕЭС России и его предприятий заключается в том, чтобы превратить управление персоналом из рутинной процедуры в систему средств реализации и формирования стратегии предприятия. Оперативная корректировка социальной стратегии и кадровой политики предприятия дожна производиться сугубо на основе данных кадрового мониторинга и рекомендаций психологического, социологического и эргономического обеспечения. Это позволит вывести кадровую политику на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам энергетики.
Переход от существующей системы работы с персоналом к новой дожен осуществляться в соответствии с принципами управленческого реинжиниринга, суть которого заключается в том, чтобы радикально была перестроена кадровая служба для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного предприятия показателях результативности, как эффективность, надежность, уровень обслуживания потребителей и оперативность в принятии решений. Новая система формирования и реализации кадровой политики и кадрового управления призвана в свою очередь положительно повлиять на протекание транформационных процессов в энергетике, повысить их результативность, избежать ошибочных решений, ослабить негативные социальные последствия реструктуризации.
Начало реформ было ознаменовано выводом непрофильных видов бизнеса (ремонтного и хозяйственного обслуживания) за пределы энергетических компаний, что напрямую связано с оптимизацией численности персонала. Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. Необходимо при этом детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определение несоответствия между ними как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие становится основой плана оптимизации численности. Исследование возможных способов социальной адаптации высвобождаемых работников привело к формированию механизмов самозанятости путем развития различных форм малого и среднего бизнеса и инновационного предпринимательства.
Подготовка персонала стала одним из видов консолидированной деятельности Ходинга РАО ЕЭС России и его предприятий. Механизм осуществления опережающей и непрерывной профессиональной подготовки предполагает организацию взаимодействия компаний с корпоративными образовательными учреждениями, техникумами, вузами, а также совершенствование системы внутрифирменной подготовки без отрыва от производства. Реальное управление персоналом невозможно без комплексной оценки деятельности, без использования системно-аналитических методов и новых компьютерных технологий. В связи с этим появляется возможность на основании анализа принимать обоснованные решения, обеспечивающие рост главного капитала предприятия - человеческого.
Системный подход позволил построить многоплановое определение кадровой политики и управления персоналом. Но одновременно мы увидели, что и объект (люди, колективы), и субъект (служба кадров) кадрового управления утратили свою традиционную пространственно - временную однозначность. Эта теоретическая сложность отразилась и в практической актуализации кадровой службы: распределение задач кадровой политики производится зачастую неформально, отсутствуют четкие критерии качества кадровых процедур и решений. Таким образом, кадровая служба стала влиять на весь комплекс задач, связанных с обеспечением производства трудовыми ресурсами. В этот комплекс задач и в научный фундамент современной кадровой работы, наряду с традиционными задачами оценки, подбора и расстановки кадров, дожны войти психология и социология как науки об активности работника и колективов. Следовательно, речь идет о комплексной природе задач кадровой политики, форм и методов их решения на основе взаимосвязи разных наук.
Разумеется, такой системный подход требует внедрения и использования более совершенных, современных научных и технических средств кадрового управления, а значит и адекватной подготовки и переподготовки специалистов служб кадрового обеспечения, а также руководителей предприятий и их подразделений.
С учетом социально - экономических аспектов формирования и реализации кадровой политики предприятия, все задачи, решаемые кадровыми подразделениями в соответствии с принципами их комплексной природы и системного подхода, можно классифицировать следующим образом:
Х обеспечение высокоэффективного технологического процесса посредством оптимального подбора, оценки, расстановки, подготовки и переподготовки персонала;
Х создание условий для поноценной профессиональной деятельности сотрудников (от внешних условий до эргономических факторов взаимодействия человека и техники);
Х формирование жизнеспособных профессиональных колективов на основе высокой нравственности и патриотизма; обеспечение воспроизводства поноценного человеческого капитала на основе рациональных социально - трудовых отношений и высокого уровня социальной защищенности работников и их семей, создания современной социально - бытовой и социально Ч культурной инфраструктуры и медицинского обслуживания.
В связи со всем вышесказанным, главным смыслом диссертационного исследования является необходимость совершенствования кадровой политики предприятия на основе ее соответствия производственным задачам и задачам формирования поноценного человеческого капитала.
С этой точки зрения, важными результатами диссертации являются: системное исследование социально-экономических аспектов кадровой политики предприятия, развитие ее основных понятий, категорий и принципов; анализ этапов формирования и социальных факторов эволюции кадровой политики; формулировка методических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики предприятия в условиях возрастающей роли человеческого фактора; анализ кадрового обеспечения предприятия и обоснование программы реформирования системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ходинга РАО ЕЭС России; обоснование системно-аналитического метода оценки персонала предприятия; рассмотрение вопросов социальной адаптации персонала предприятия; разработка рекомендаций по совершенствованию социально-трудовых отношений и социальной защиты в условиях реструктуризации предприятий.
Внедрение практических рекомендаций, разработанных в данном исследовании, а также вновь поставленных исследованием задач позволит существенно повысить эффективность системы социально-трудовых отношений и кадровой политики предприятия в новых условиях.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ильенко, Дмитрий Андреевич, Москва
1. Документы и нормативно-правовые акты
2. Федеральный закон РФ "О внесении изменений в Федеральный закон "Об энергосбережении" от 5 апреля 2003 г. Ж2-ФЗ
3. Федеральный закон РФ "О внесении изменений и допонений в Федеральный закон "О естественных монополиях"" от 26 марта 2003 г. Ш9-ФЗ
4. Федеральный закон РФ "О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации" от 14 апреля 1995 г. N 41-ФЗ
5. Федеральный закон РФ "О внесении изменений и допонений в часть вторую гражданского кодекса Российской Федерации" от 26 марта 2003 г. Ю7-ФЗ
6. Федеральный закон РФ "Об электроэнергетике" от 26 марта 2003 г. Ш5-ФЗ
7. Постановление Правительства РФ от 21 декабря 2001 года №881 "О критериях отнесения магистральных линий электропередачи и объектов электросетевого хозяйства к единой национальной (общероссийской) электрической сети"
8. Постановление Правительства РФ от 11 июля 2001 г. №526 "Основные направления реформирования электроэнергетики"
9. Постановление Правительства РФ от 24 октября 2003 г. № 643 "О правилах оптового рынка электрической энергии (мощности) переходного периода"
10. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 01.09.2003 г. № 1254р О формировании генерирующих компаний оптового рынка электроэнергии
11. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 25.10.2004 г. № 1367-р О формировании 7-й генерирующей компании оптового рынка электроэнергии, создание которой предусмотрено Распоряжением Правительства Российской Федерации от 01.09.2003 №1254-р
12. План мероприятий первого этапа реформирования электроэнергетики Российской Федерации от 3 августа 2001г. №1040
13. План мероприятий по реформированию электроэнергетики на 2004-2005 годы
14. Правила определения размеров земельных участков для размещения воздушных линий электропередачи и опор линий связи, обслуживающих электрические сети
15. Письмо Минтруда РФ от 17.12.2002 N 8494-ВЯ О продлении действия отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетическом комплексе Российской Федерации1.. Специальная литература. Книги, монографии, сборники
16. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие / В. В. Авдеев. М.: Финансы и статистика, 2002. - 543с.
17. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П. и др., Валесько С.Е., Ройш П. УМО. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352с.
18. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова. СПб.: Питер, 2002. - 256с. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
19. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе М.: Юристъ, 2001.- 495 с.
20. Документы по персоналу предприятия / Сост. Басаков М.И. Ростов н/Д: Изд. центр "МарТ", 2001. - 272с.
21. Дубейковская Я. С. Стоп. Кадры!: Управление персоналом для умных -Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2000.- 237 с.
22. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. УМО, 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720с.
23. Екина О.С., Половинко B.C. Экономическое поведение работников на рынке труда / О.С. Екина, B.C. Половинко, Омский гос. университет, 2001. -278с.
24. Журавлев П.В. и др. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учеб. пособие / П.В. Журавлев и др., Ю.Г.Одегов, Н.А.Вогин. УМО. - М.: Экзамен, 2002. - 448с.
25. Кадры предприятия. 300 образцов дожностных инструкций: Практ. пособие / Сост. Щур Д.Л., Труханович Л.В. М.: Дело и Сервис, 2000. - 880с.
26. Карташова Л.В. и др. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова и др., Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина.- УМО. М.: ИНФРА-М, 2003. - 220с. - (Серия "Высшее образование").
27. Карташова С.А. и др. Рекрутинг. Найм персонала: Учеб. пособие / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. УМО. - М.: Экзамен, 2002. - 320с.
28. Кибанов А .Я. Основы управления персоналом: Учебник / АЛ.Кибанов -УМО. М.: ИНФРА-М, 2002. - 304с. - (Серия "Высшее образование").
29. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие / Б.Г. Мазманова. УМО. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 368с.
30. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании / Магура М.И., Курбатова М.Б., М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.- 192с.
31. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведения аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б., 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 176с.
32. Модели и методы управления персоналом: Российско-Британское учеб. пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. УМО. - М.: ЗАО "Бизнес-школа-Синтез", 2001. - 464с. - (Библиотека журнала "Управление персоналом").
33. Оганесян И.А. Управление персоналом организации /Оганесян И.А. -УМО. Мн.: Амафея, 2000. - 256с.
34. Одегов Ю.Г., НиконоваТ.В. Аудит и контролинг персонала: Учеб. пособие / Ю.Г.Одегов, Никонова Т.В. УМО. - М.: Экзамен, 2002. - 448с.
35. Одегов Ю.Г., Карташова JI.B. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие / Одегов Ю.Г., Карташова JI.B. М.: Экзамен, 2002. - 256с.
36. Основы управления персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Яновского Р.Г, Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 480с. - (Серия "Учебники и учебные пособия").
37. Пошерстник и др. Заработная плата в современных условиях / Пошерстник и др. 7-е изд. перераб. и доп. - М., СПб.: Издательский дом Терда", 2001. - 464с.
38. Пызин В. А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. Политическая профессиология.- М.: Б. и., 1999.- 262 с.
39. Региональное управление и кадровая политика: проблемы совершенствования государственной и муниципальной службы: Тез. докл. межрегион, науч. -практ. конф.- Екатеринбург: Б. и., 1999.- 235 с.
40. Руководство сотрудниками фирмы: Учеб. пособие / Под ред. Крылова A.A., Цыпкина Ю.А. УМО. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 352с.
41. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник /Смирнов Э.А. УМО. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 271с.
42. Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на дожность): Учеб. пособие /Соловьев Д.П. -Самара: СГЭА, 2003. 80с.
43. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие /Спивак В.А. Спб.: Питер, 2000. - 416с. - (Серия "Учебники для вузов").
44. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практ. пособие / Травин В.В., Дятлов В.А. М.: Дело, 1998. - 272с.
45. Удальцова М.В. Социология управления: Учебник /Удальцова М.В. -УМО. М., Новосибирск: ИНФРА-М, НГАЭиУ, 2002. - 144с.
46. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. УМО, 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560с.
47. Управление персоналом: Учебно-практ. пособие / Под ред. Кибанова А.Я., Ивановской JI.B. М.: Приор, 1999. - 352с.
48. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия / Под ред. Пула М., Уорнера М. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 1200с.
49. Человеческие факторы промышленного производства (на примере электроэнергетики) Печати. М.: ЦЭМИ РАН, 2003
50. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие /Шекшня C.B. 5-е изд. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368с.
51. Щур Д.Л., Труханович JI.B. Кадры предприятия. 300 образцов дожностных инструкций: Практическое пособие / Щур Д.Л., Труханович Л.В. -3-е изд. стереотип. М.: Дело и Сервис, 2001. - 912с.1.I. Статьи
52. Барсукова С. Малый бизнес: контуры кадровой политики // Проблемы теории и практики управления.- 1999.- N 6. С. 104-107.
53. Букин М. С. Новые технологии управления персоналом в российском банке // Банковские технологии.- 2002.- N 3. С. 50-53.
54. Вартанян И. П. О кадровой политике и работе с персоналом в коммерческом банке // Деньги и кредит,- 1998.- N 4. С. 34-45.
55. Васенина И. , Сорокина Н. Кадровая политика вузов в современных условиях // Высшее образование в России.- 1999.- N 6. С. 48-49.
56. Гаращенко А. , Пикалин Ю., Башкатов В. Кадры решают все: О кадровой политике, проводимой на Свердловской железной дороге. // Человек и труд.- 2001.- N 5. С. 14-16.
57. Гришкова Н. И. Кадровая политика фирмы "Mezloni Electrodomestici Spa": Производителя бытовой техники известных марок "Indesit", "Aristn". //Управление персоналом.- 2000.- N 5. С. 60-61.
58. Догушкин Н. Основные направления кадровой политики в АПК // АПК: экономика, управление.- 1999.- N10.-0. 20-25.
59. Дубейковская Я. Менеджер по персоналу: за и против: О кадровой политике. // Директор.- Екатеринбург, 2000.- N9.-0. 107-108.
60. Елин А. Персонал-технологии в системе управления // Служба кадров.-2001.-N9.-С. 9-14.
61. Ю.Колобов В. В управлении персоналом нет универсальных решений: О кадровой политике на комбинате "Североникель". // Человек и труд.-1999.-N12.-С. 51-52.
62. П.Корнилов М. Некоторые особенности организации и управления производством и персоналом в современной Японии // Управление персоналом.- 1999.- N10.-0. 30-38.
63. Лапин А. Формирование системы управления персоналом: (Региональный и микроэкономический аспекты) // Проблемы теории и практики управления.- 2000.- N5.-0. 83-87.
64. Мельников В. Кадровые службы в России: Особенности их становления и эволюции / В. Мельников // Служба кадров.- 2000.- N2.-0. 43-46; N 3. С. 23-27.
65. Никиенко А. Кадровая политика "Системы": Она обеспечивает стратегию развития // Служба кадров,- 2002.- N4.-0. 92-97,- Окончание следует.
66. Новак А. Взвешенная кадровая политика дает феноменальные результаты: О кадровой политике на Норильском горнометалургическом комбинате. // Человек и труд.- 1999.- N 12. С. 38-39.
67. Паршков В., Посадский А.Подбор персонала: как найти кадры, которые решают все // Консультант директора.- 1998.- N 11. С. 19-20.
68. Радько С. Г. , Афанасьева А. И.Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика.- 2001.- N8.-0. 111-113.
69. Сагитдинов M. Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы (региональный опыт) // Деньги и кредит,- 2000.- N 1. С. 36-44.
70. Степанов Е. "Кроты" на фирме: (Персонал и конфиденциальная информация)// Предпринимательское право.- 1999.- N 7/8. С. 52-57.
71. Турчинов А. Нужна ли теория?: Эффективность государственной кадровой политики. // Служба кадров.- 2001.- N 7. С. 8-14.
72. Шеломенцев А. Г. Кадровая политика на промышленных предприятиях Урала: Анализ деятельности 40 предприятий Свердловской области в период с 1992 по 1999 г. // ЭКО.- 1999.- N 9. С. 93-102.
Похожие диссертации
- Кадровая политика предприятия
- Механизм формирования и использования кадрового потенциала предприятия в переходной экономике
- Социально-экономические аспекты формирования целеполагания в организациях потребительской кооперации
- Формирование факторов конкурентоспособности продукции машиностроительных предприятий в условиях глобализации экономики
- Формирование и реализация инвестиционной политики на промышленных предприятиях