Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Система управления эффективностью бизнеса как метод реализации стратегии энергетической компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Горскова, Юлия Олеговна
Место защиты Москва
Год 2011
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Система управления эффективностью бизнеса как метод реализации стратегии энергетической компании"

На правах рукописи

00500000л

Горск'ова Юлия Олеговна

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА КАК МЕТОД РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ЭН Е РГЕ ГИ Ч ЕСКО Й КОМ ПАН И И

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации па соискание ученой степени кандидата экономических паук

1 7 НОЯ 2011

Москва 2011

005000860

Работа выпонена на кафедре Международною нефтегазового бизнеса Российского Государственного Университета нефти и газа имени И.М.Губкина.

Научный руководитель - кандидат экономических паук, доцент

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

Уланов Владимир Леонидович; - кандидат экономических наук, доцент Штопаков Игорь Евгеньевич. Ведущая организация - Открытое Акционерное Общество "Российская Инновационная Топливно-Энергетическая Компания".

Защита состоится "13" декабря 2011 г. в ^.00 на заседании диссертационного совета Д 212.200.02 при Российском Государственном Университете нефти и газа имени И.М.Губкина по адресу: 119991. Москва, В-296, ГСП-1, Ленинский проспект 65, аул 1318.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина.

Автореферат разослан "07" ноября 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

доктор экономических наук, ^г В.Д.Зубарева

Клаас Ольга Олеговна

профессор

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Сегодня крупнейшие российские энергетические компании, обладая мощной сырьевой базой, сравнимой с лидерами отрасли (ЭксонМобил, РояДатчШел, БиПи, другие), существенно уступают им по прибыльности бизнеса, капитализации, положению в финансовых рейтингах. Являясь недооцененными рынком, компании России фокусируют стратегические цели на вхождении в состав значимых мировых энергетических игроков и наращивании своей стоимости.

Современный энергетический бизнес характеризуется высокой динамичностью развития вследствие влияния фундаментальных факторов -стабильного роста спроса на энергию, обусловленного бурным развитием мировой экономики последних лет, замедлившегося в 2008-9 годах в связи с мировым финансовым кризисом, и ограниченностью нефтяных запасов. При этом кризис, проверив бизнес на прочность, скорректировал стоимость компаний, предоставив им шанс занять место вчерашнего конкурента.

В условиях высоковолатильной внешней среды сложно обеспечить достижение заявленных стратегических целей. Наиболее известные методы управления подразумевают координацию лишь части управленческого процесса, позволяя решать определенную задачу - оценить инвестиционный проект, разработать стратегию развития, обеспечить эффективное оперативное управление. Например, управление на основе стоимости (Value Based Management, VBM) формирует решения сегодня с учетом генерируемыми ими будущих финансовых потоков, не принимая во внимание влияние внешних факторов. Сбалансированная Система Показателей (Balansed ScoreCard, BSC) ввела управление внешними факторами, используя стратегическую карту и конечный набор показателей, не давая конкретной "оцифрованной" оценки возможным инициативам. То есть ни одна хорошо известная концепция не имеет возможности координировать весь цикличный управленческий процесс, включающий в себя несколько этапов - разработку стратегии, выработку

способов ее реализации, мониторинг их осуществления, анализ получаемых результатов для сопоставления со стратегией в целях актуализации заданного курса и снова - разработку стратегии. В начале 2000х годов в менеджменте появися новый подход, решающий обозначенный вопрос, - управление эффективностью бизнеса - ВРМ (Business Performance Management).

ВРМ - результат эволюционного развития мировых систем управления. Основная задача ВРМ состоит в реализации стратегии компании наиболее эффективным способом. Компания как бы становится разумным подвижным организмом, способным оперативно реагировать на внешние изменения. Использование ВРМ является актуальным для компаний России, объективно имеющих меньший опыт работы в условиях рыночной экономики. Цели и задачи исследования. Основная цель работы состоит в расширении понятия ВРМ-системы, разработке ее элементов и их применении для реализации стратегий российских энергетических компаний.

В соответствии с заданной целью в исследовании обозначены и решены следующие задачи:

1. изучить текущее положение российских энергетических компаний на мировом рынке в сопоставлении с их стратегиями;

2. доказать, что приоритетным способом достижения стратегических целей является применение качественной системы управления, способной оставаться эффективной в условиях высоковолатильной внешней среды;

3. провести обзор развития систем управления для обоснования того, что ВРМ сегодня является результатом эволюции управленческих концепций;

4. расширить понятие ВРМ, сформулировать подходы к формированию ее элементов, разработать рекомендации по успешному ее внедрению;

5. решить практическую задачу с использованием ВРМ по выработке стратегически эффективного оперативного решения для энергетической компании по преодолению негативного влияния изменений внешней среды в отношении коэффициента утилизации нефтяного газа проекта 'Северный'.

Объект исследования - деятельность российской международной энергетической компании, ориентированной на наращивание рыночной стоимости и догосрочную успешную работу на мировом рынке. Предмет исследования - методы оперативного, тактического, стратегического управления энергетической компании.

Методологическая основа работы представлена исследованиями российских и зарубежных аналитиков и специалистов в области управления бизнесом, развития мирового рынка нефти, энергетического рынка. Это труды Ю.В.Амириди, О.С.Виханского, М.Горского, А.Гершуна, А.Дайле, К.Друри, Д.Нортона, Р.Каплана, др.

В качестве информационной базы в работе были использованы теоретические и практические исследования и разработки, посвященные рассматриваемой проблеме; материалы периодической печати и статистических органов; отчеты энергетических компаний и агентств.

Научная новизна диссертационного исследования. Разработка элементов системы корпоративного менеджмента энергетической компании, позволяющих принимать оперативные управленческие решения, наиболее эффективные со стратегической точки зрения. Результаты, полученные автором и представленные к защите:

Ч расширено понятие ВРМ, описан способ формирования ее элементов, даны рекомендации для ее внедрения в энергетическом секторе;

Ч с помощью концепции ВРМ разработан комплексный подход с применением нескольких управленческих систем для оценки и преодоления негативного влияния изменений внешней среды на показатели деятельности проекта 'Северный', энергетической компании в целом;

Ч выработаны принципы построения и внедрения ВРМ для энергетической компании.

Практическая и теоретическая значимость диссертационной работы.

Теоретическая значимость заключается в применении разработанного подхода

при создании и внедрении эффективных методов управления производственным предприятием, стратегического менеджмента, смежных дисциплинах, а также при подготовке соответствующих специалистов.

Практическая значимость состоит в возможности применения ВРМ компаниями для осознанного создания стоимости путем принятия стратегически эффективных оперативных управленческих решений, совмещения оперативного и стратегического уровней управления. Апробация работы и публикации. Практические результаты и методические рекомендации диссертационной работы используются Главным управлением экономики и планирования ОАО "ЛУКОЙЛ", экономическими службами ОАО "РИТЭК".

Основные положения исследования были доложены на второй конференции EMBRI (Euro Mediterranean Business Research Institute), прошедшей 28 октября 2009 года в г. Салерно, Италия.

По теме работы автором было опубликовано 5 печатных работ, в том числе 4 статьи в журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки России. Структура диссертационной работы. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы, приложений. Содержит 27 рисунков, 9 таблиц, 6 приложений. Общий объём диссертации 123 страницы. Список использованной литературы содержит 94 наименования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Изучено текущее положение российских энергетических компаний на мировом рынке в сопоставлении с лидерами отрасли (ЭксонМобил, РояДатчШел, БиПи, другие). Обобщены стратегии их развития.

В работе рассмотрено современное положение энергетических компаний России на мировом рынке в сравнении с лидерами отрасли (ЭксонМобил, РояДатчШел, БиПи, другие) по обладаемым ими ресурсам углеводородов,

положению в рейтингах по капитализации и доходу. По показателям ресурсной базы компании России входят в состав крупнейших мировых производителей, по рыночной стоимости (капитализации) они пока значительно уступают конкурентам. Следует заметить, что по данным рисунка I присутствует разрыв в уровнях производственных и рыночных показателях российских компаний. Иными словами в настоящее время они недооценены рынком.

ЕЕЗЧ-03-Ш-Ш-50--ПЗ

Exxon RDShell BP Chevron Conoco Total Gazprom Rosneft LUKOIL

лио О grata? e * И

и на конец 2007 г. и на конец 2008 г. о на конец 2009 г.

ЧуЯЧ запасы углеводородов, мрд.бнэ.

Рисунок 1. Капитализация (ирд.дол.) и запасы углеводородов (мрд.бнэ.)

Источник: Российская торговая система, Наймекс (КУМЕХ), публичные отчеты компаний. Однако в стратегиях развития компаний России обозначены цели

становления в качестве глобальных энергетических компаний - лидеров [

отрасли, что предполагает существенное наращивание капитализации.

2. Доказано, что приоритетным способом достижения стратегических

целей является применение качественной системы управления, способной

оставаться эффективной в условиях высоковолатильной внешней среды.

Для определения приоритетных направлений создания стоимости ,

компаний России, автор обращается к исследованию внешних условий их

работы - мировому рынку нефти, тенденциям его развития, так как понимание |

внешней среды позволит лучше оценить способы реализации стратегий. В работе рассмотрено текущее состояние мирового рынка нефти спроса и предложения с использованием исследований иностранных (МЭА, КЭРА, Платте) и российских (ОМА, ИНОсми) агентств, отчетов о деятельности и пресс-релизов энергетических компаний (БиПи, ЭксонМобил, ГАЗПРОМ, Роснефть, ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР). Тенденции развития энергетического рынка свидетельствуют о том, что в ближайшие 20-30 лет при доминировании нефти в качестве основного энергоносителя потребление иных энергоносителей, в особенности природного газа, также будет расти. При таких условиях российские компании, обладающие значительными ресурсами углеводородов, становящимися все более дефицитными в мире, могут стать мировыми лидерами рынка, реализовав цели своих стратегий.

Далее, автор, обратившись к истории развития лидеров современной энергетической промышленности - нефтегазовых компаний, делает вывод, что основным фактором их успеха являлись своевременные эффективные решения, принятые менеджерами компаний, к примеру:

Ч решение Дж.Рокфелера о скупке нефтеперерабатывающих активов в США в период кризиса определило будущее лидерство Стандарт Ойл;

Ч решение о сотрудничестве российской нефтедобывающей компании братьев Ротшильд и английской транспортной Шел привело к их победе в конкурентной борьбе за рынки сбыта близ России с самой Стандарт Ойл;

Ч решение о создании странами-производителями нефти картеля (ОПЕК) обеспечило их глобальную роль в мировом предложении нефти.

Сегодня для успешного развития компании своевременно выработанные управленческие решения необходимо еще и эффективно реализовывать, при необходимости, внося в них корректировки. Вследствие все убыстряющегося развития внешней среды возникает риск потери актуальности еще недавно эффективных решений. Более того, высокая волатильность современной внешней среды, обусловленная фундаментальными факторами и ставшая

неотъемлемой характеристикой энергетического рынка, предъявляет новое требование своим участникам - компаниям, которые желая быть успешными, обязаны своевременно и наилучшим образом реагировать на внешние изменения. Автор убежден, что достижение обозначенного результата в качестве постоянной положительной практики, а не случайно удачно принятых разовых эффективных управленческих решений, невозможно без построения соответствующей системы корпоративного управления. Качественное улучшение менеджмента за счет повышения его эффективности дожно стать существенным конкурентным преимуществом энергетических компаний России и поспособствовать достижению их стратегических целей. В настоящее время задачу эффективной реализации стратегии в реальных условиях может решить ВРМ.

3. Проведен обзор развития систем управления для обоснования того, что ВРМ является результатом эволюции управленческих концепций.

Система управления эффективностью бизнеса - Business Performance Management (ВРМ) является результатом развития теорий и информационных систем управления. В этой связи в диссертации описаны наиболее популярные: S концепции управления - управленческий учет, позднее сформировавший концепцию контролинга; система управления, основанная на Контрольных Показателях Деятельности КПД (Management Ву Objectives - МВО); концепция создания стоимости (Value Based Management); Система Сбалансированных Показателей (ССП - Balanced ScoreCard, BSC);

S управленческие информационные системы - многообразные транзакционные ERP-системы (Enterprise Resource Planning), постепенно автоматизировавшие производственные процессы и бухгатерский учет (бэк-офис); области продаж, оказания услуг, маркетинга (фронт-офис); перекрестные процессы (взаимоотношения с клиентами); и апогей автоматизации бизнес-процессов - автоматизация корпоративного управления,

позволяющая проводить оперативно и точно сложные многомерные анализы (технология ОЛАП, OLAP - On-Line Analytical Processing).

Таким образом, менеджмент за последние 20 лет XX века смог пройти путь от автоматизации отдельных оперативных бизнес-процессов до автоматизации стратегического корпоративного управления (рис.2).

Рисунок 2. Развитие программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов. Источник: Амириди Ю., "Что такое ВРМ-система?"

4. Расширено понятие ВРМ, сформулированы подходы к

формированию ее элементов.

ВРМ-система имеет двойственную природу. С одной стороны, ВРМ Ч это концепция, подход к принятию/реализации управленческих решений, исключающая выработку/ принятие изолированных решений и нацеленная на синхронизацию всех уровней управления - стратегического, тактического, оперативного. С другой, ВРМ - это информационная система, реализующая идеологию концепции ВРМ на практике.

Концепция ВРМ, регулируя полный цикл управления, имеет 4 последовательных этапа - разработка стратегии (№1); планирование

CRM ' SFA

управление, автома-

Бизнес-процессы

деятельности (№2); мониторинг и контроль испонения бюджетов (№3); анализ полученных результатов для корректировки имеющейся стратегии (№4).

При разработке стратегии (этап №1) ВРМ использует систему сбалансированных показателей Д.Нортона и Р.Каплана, обеспечивающей настроенность всех подразделений компании на достижении заданной стратегии. Как правило, стратегии разрабатываются на 5-10 лет.

Этап планирования (№2) осуществляется с временными горизонтами от 13 года, 1 год, поквартально и на базе имеющейся стратегии с применением инструментов планирования и бюджетирования.

Следующий этап №3 мониторинга и контроля испонения бюджетов возможен при условии настройки в компании формирования управленческой отчетности. Практически это означает, что по итогам отчетного периода из транзакционных информационных систем, с помощью которых осуществляется ведение оперативного и бухгатерского учетов, берется срез информации и поступает в качестве "быстрого факта" в систему управленческого учета. Поступившие фактические данные являются основой для проведения анализа испонения планов и бюджетов, выявления резервов, диагностирования возможных проблем, что, в конечном итоге, является причиной для пересмотра стратегии - этап №4.

Очевидно, что современное управление представляет собой непрерывный, повторяющийся процесс, который через обратную связь между составляющими его компонентами позволяет наращивать эффективность бизнеса. Его можно сравнить с движением по спирали - процесс повторяется, но всегда на качественно другом уровне. Чем лучше и слаженнее работает ВРМ, тем качественно выше следующий виток спирали.

ВРМ, как информационная система, имеет 3 основных блока:

1. информационное хранилище данных;

2. инструменты для поддержки технологий управления предприятием;

3. средства ОЛАП (OLAP - On-Line Analytical Processing) (рис.3).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Аналитические отчеты (ОЛАП)

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ (Бизнес-приложения) Сбалансированная система Система

показателей управления Система управления

стоимостью рисками

Система управяен ия эффективностью Система контроля

инвестиций затрат

ERP-системы

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Моделирование Прогнозирование. Планирование. Учет Анализ Бюджетирование.

IT ПЛАТФОРМА (БАЗА) ВРМ

Хранилище данных

Рисунок 3. Информационная архитектура ВРМ-системы, Источник: разработка автора.

Информационное хранилище данных, содержащее структурированную

информацию о деятельности компании, выпоняет функцию базиса ВРМ. Оно является единственным, надежным источником получения данных о работе компании. Инструменты для поддержки технологий управления предприятиям индивидуальны для каждой компании. Средства ОЛАП позволяют оперативно получать нужную информацию в удобном для пользователя формате, что повышает качество подготовки аналитического материала для выработки управленческих решений, позволяя уделять больше времени качественному анализу, а не техническому сбору и выверке данных.

По сути ВРМ - это сумма известных методов, концепций управления. Но, не любая сумма методов - это ВРМ. Единственный аспект, позволяющий позиционировать ВРМ, как качественно новый подход к управлению, - это корректная взаимная интеграция индивидуально подобранных для каждой компании управленческих методов, систем. Именно интеграция обеспечивает возникновение положительного синергического эффекта, который позволяет

эффективно реализовывать стратегию. Созидающая ВРМ способна ответить на

сложный вопрос - "Как принимаемое сегодня оперативное решение может

отразиться на реализации стратегии?" или "Что нужно сделать сейчас, чтобы

минимизировать негативное текущее изменение внешней среды, продожая

реализовывать заданную стратегию?". Схематично ВРМ - это навигатор,

определяющий результаты действий в секторе №1 на сектор №2 (рис.4). Организационный уровень

-' о Стратегический с. уровень (3-10 лет) ВРМ -] Сектор №2

с Таюгический уровень л (1-3 года) ВРМ ВРМ _)

= Операционный 3 уровень (до I года) Сектор №1

о. Нижний уровень -проект/ дочернее общество Средний уровень Ч вид бизнеса (Геологоразведка и добыча, Переработка и сбыт, прочее) Верхний уровень -Компания

Рисунок 4. Схема навигационной функции ВРМ в процессе подбора оперативных решений, эффективных со стратегической точки зрения. Источник: разработка автора.

5. Разработаны рекомендации по успешному внедрению ВРМ.

В России ВРМ используется в банковском секторе в силу необходимости управления эффективностью деятельности банков, обусловленной высокой конкуренцией в секторе и существенном влиянием колебаний рынка. Кроме того, внедрение ВРМ в сфере финансовых услуг осуществить сравнительно проще, нежели в производственной.

В энергетическом секторе, в т.ч. и в нефтегазовом, поное внедрение ВРМ неизвестно. По мнению автора это связано с отсутствием острой необходимости управления эффективностью в силу стабильной востребованности энергоносителей, сложностью автоматизации в производственном секторе. При этом, в энергетическом секторе активно используются дорогостоящие системы автоматизации (продукты SAP, Business Object, Oracle, др.) для решения отдельных задач - автоматизации оперативного, бухгатерского, налогового, управленческого учетов. С позиции ВРМ это элементы одной общей системы управления эффективностью бизнеса. Соответственно, интегрировав уже работающие информационные продукты

между собой и активно используя методы многомерного анализа ОЛАП, энергетические компании смогут перейти от управления отдельными бизнес-процессами к управлению эффективностью бизнеса в целом, что в настоящее время уже также стало актуальным для энергетических компаний. Именно существенное наращивание эффективности управления во многом позволит компаниям России реализовать заданные цели стратегий.

Таким образом, по мнению автора, принципы построения и внедрения ВРМ для энергетической компании заключаются в следующем:

1. рассматривать компанию как единый организм, принимая управленческие решения по отдельным существенным вопросам с позиции компании в целом;

2. объединить имеющиеся информационные системы управления, решающие отдельные задачи, в общую ВРМ-систему, допонив ее, при необходимости допонительными элементами (рис.5).

К возможным недостаткам ВРМ можно отнести текущую дороговизну поддерживающих ее технологий, услуг аналитиков по ее созданию, настройке. Поэтому в целях минимизации возможных крупных убытков нужно предотвратить риск неудачного внедрения на самой ранней стадии. Основной причиной неудачного внедрения ВРМ-системы может стать неготовность компании к ее использованию, связанная с:

Ч недостаточной информационной обеспеченностью, отсутствием серьезных информационных систем управления - базовыми составляющими ВРМ;

Ч неготовностью руководства, персонала использовать столь прогрессивный управленческий инструмент, выражающийся в неиспользовании ОЛАП.

Управление компании дожно "дорасти" технически и организационно до использования ВРМ. Иначе компания рискует вложить ресурсы на внедрение (деньги, труд, время) и не получить желаемого эффекта.

Становление в качестве лидера среди глобальных _энергетических компаний_

Аналитические отчеты (ОЛАП)

Бизнес-приложения Системы управления эффективностью

(производством, размещения ресурса (углеводородов, энергии), инвестиций. операционных затрат, нормирование оборотного капитала, пр.)

Учетные системы

(производственный, бухгатерский,

налоговый, управленческий)

Системы планирования

(стратегические карты, декомпозиция стратегии, бюджетирование)

Системы прогнозированиям оценки рисков

(моделирование, вариантный анализ)

Инфраструктурные системы

(электронный документооборот, внутри корпоративный портал.

управлениезнаниями)

1Т ПЛАТФОРМА (БАЗА) ВРМ

Хранилище данных

Рисунок 5. Информационная архитектура ВРМ-системы для энергетических компаний.

Источник: разработка автора.

6. Решена практическая задача с использованием ВРМ подхода по выработке стратегически эффективного оперативного решения для энергетической компании по преодолению негативного влияния изменений внешней среды.

В работе разработан комплексный подход с использованием ВРМ по оперативной оценке и преодолению негативного влияния неожиданных изменений внешних условий на реализацию заявленной стратегии лидерства энергетической компании, основным видом деятельности которой является добыча и переработка углеводородов. Портфель рассматриваемой компании включает несколько нефтегазодобывающих проектов в странах, периодически вносящих коррективы в законодательство. Рассмотрен случай кардинальной корректировки законодательства страны-владельца ресурса, где компания имеет проект 'Северный', в рамках которого осуществляется добыча нефти, попутного и природного газа. Для примера изменения законодательства взята

известная инициатива - закон об утилизации попутного нефтяного газа, предусматривающий ввод штрафов при коэффициенте утилизации попутного газа менее 95%. В работе экспертно ставка штрафа определена в размере 300 $/тыс.мЗ. В рамках проекта 'Северный' часть добываемого попутного газа используется для собственных нужд (выработка электроэнергии), а большая часть сжигается, что обусловлено текущей убыточностью его переработки. Текущий коэффициент утилизации попутного проекта (Кут) составляет 65%. Очевидно, если Кут останется на данном уровне, то компания будет вынуждена платить крупные штрафы. В сложившейся ситуации менеджменту необходимо оценить риск невыпонения стратегии в связи с уплатой незапланированных штрафов, в случае определения существенного риска разработать управленческие решения для минимизации штрафов и реализовать их.

Для оценки риска невыпонения стратегии в работе проведены расчеты (табл.1) по изменению операционного дохода до уплаты расходов по налогу на прибыль и процентов по кредитам с учетом износа и амортизации (EBITDA).

Таблица 1. Оценка влияния изменения законодательства страны - владельца ресурса

на EBITDA компании.

Хап/п Наименование показателя Ед. изм. 2011 год ожид. 2012 год прогноз 2015 год прогноз 2021 год прогноз

Параметры нефтегазодобывающего npoeicra 'Северный'

1 Добыча попутного нефтяного газа мрд.мЗ 4,00 4,40 5,28 7,92

2 Коэффициент утилизации % 65 65 65 65

3=1*2 Товарный попутный нефтяной газ мрд мЗ 2,60 2,86 3,43 5,15

4=1*9 5%-3 Сжигаемый попутный нефтяной газ сверх нормы 5% -//. 1,20 1,32 1,58 2,38

5 Штрафные санкции за коэффициент утилизации попутного газа менее 95% дол.т/ тыс.мЗ 300 300 300 300

6=4*5 Штрафные санкции мрз. ЛОЛ л. 0,36 0,40 0,48 0,71

Стратегия энергетической компании

7 Операционный доход EBITDA мрд дол 15 16 20 25

8 Капитализация энергетической (нефтегазовой) компании мрд. дол. 80 90 140 200

Влияние изменения внешней среды на стратегию компании

9 Операционный доход EBITDA с учетом изменения законодательства страны - владельца ресурсов мрд. дол. 14,24 15,6 19,4 23,6

10=(9- W Оценочное влияние изменения законодательства страны -владельца ресурсов на операционный доход EBITDA Компании % -2,5 -2,5 -2,4

-2,9

Компания определила в стратегии цель достигнуть уровня EBITDA в размере 25 мрд.дол. к 2021 году (строка 7). Оценка штрафов при Kjt в размере 65% (строка 6) снизит EBITDA до 23,6 мрд.дол. к 2021 году (строка 9), что меньше на 2,9% (строка 10) от стратегической цели. Снижение EBITDA негативно повлияет на оценку рынком акций компании, вероятно капитализация компании не достигнет 200 мрд.дол. к 2021 году (строка 8). Так, изменение законодательства страны-владельца ресурсов обусловило возникновение существенного риска невыпонения стратегии компании. Иными словами, при текущем ведении бизнеса (KJT=65%), компания разрушает ценность (value), создавая меньший ее прирост (EVA). В работе проведена теоретическая оценка влияния показателя EBITDA на стоимость компании VALUE и на экономическую добавленную стоимость EVA. Получив формулы: VALUE = (EBITDA - Tax exp. - DA) * (1 - p) / WACC, 2021

EVA = ( EBITDA, - DAt - WACC, * 1С, ), 1 = 2011

где Tax exp. - расходы по налогу на прибыль; DA - отчисления на износ, амортизацию; р - коэффициент реинвестирования (доля реинвестированной чистой операционной прибыли); WACC - средневзвешенная стоимость капитала компании; 1С - инвестированный капитал; наглядно видно, что создаваемый компанией EBITDA напрямую влияет на VALUE и EVA.

Для преодоления существенного риска невыпонения стратегии необходимо разработать управленческие решения по повышению KJT до 95%. При росте уровня использования попутного нефтяного газа (Кп) будет расти уровень товарного попутного нефтяного газа. Главная задача, которую предстоит решить, состоит в определении наилучшего способа использования этого объема. Нахождение оптимального решения осложняется многогранностью проекта 'Северный', в рамках которого компания также добывает природный газ. Т.е. нужно рассматривать возможные варианты использования попутного нефтяного газа в совокупности с имеющимися схемами продажи природного газа. Таким образом, задача выработки

управленческих решений для выпонения стратегии становится шире - нужно не только повысить К5Т ,но оптимизировать весь газовый бизнес проекта 'Северный'.

С позиции ВРМ решения разрабатываются с помощью Системы Сбалансированных Показателей (ССП), результатом чего является стратегическая карта по повышению эффективности газового бизнеса проекта 'Северный'. На карте представлены четыре блока - "Результаты", "Заинтересованные стороны", "Внутренние процессы", "Обучение, инновации и рост", содержащие конкретные мероприятия по оптимизации элементов газового бизнеса - процессов добычи, продажи газа (попутного, природного) и продуктов газопереработки (рис.6).

Фокусируясь на целях карты "3.1.1. Эффективная реализация газа и газопродуктов" и "3.1.3. Оптимизировать баланс газа и газопродуктов", и руководствуясь ВРМ, автор методом подбора определяет инструменты: ^ для разработки оптимального плана производства, стратегии сбыта газа/ газопродуктов целесообразно использовать концепцию создания стоимости (УВМ), оценивающую будущую эффективность инициатив;

для оптимизации баланса газа, газопродуктов необходимо оценить полученный результат (оптимальный баланс газопереработки) совместно с балансом природного газа, применив возможности многовариантного анализа "что если?", создавая аналитические отчеты с помощью ОЛАП.

Рисунок 6. Карта сбалансированных показателей (СГ1) оптимизации газового бизнеса проекта 'Северный1

Источник: разработка автора.

Результаты

1.2. Минимизация негативного влияния изменений внешней среды

1.1. Повышение эффективнос ти газового бизнеса

1.3. Увеличить коэффициент утилизации попутного газа

1.4. Оптимизировать операционные затраты

1.5. Максимизировать эффективный объем продаж

Заинтересованные стороны

2.1. Эффективно представлять интересы компании в регионе

2.2. Добиться статуса экологически ответственной нефтегазодобывающей компании в регионе

Снижать удельные затраты и потери

3.3.1. Обеспечить экологическую ответственность бизнеса

3.1.1. Эффективно реализовывать газ и газо продукты

.2. Оптимизировать капитальные вложения

3.1.2. Обеспечить требуемое качество газа и газопродуктов

3.3.2. Улучшать имидж компании в регионе

3.2.3. Использовать эффективные технологии

3.1.3. Оптимизировать баланс газа и газопоодуктов

4.1. Повышать уровень знаний персонала о процессах добычи и переработки газа и их передовых методах

4.2. Реализация 1Т-разработок, позволяющих комплексно оптимизировать газовый бизнес, проводить производственный учет, контроль

Целевой баланс попутного газа проекта 'Северный' дожен предполагать К;т=95%, при котором риск возникновения штрафов сводится к минимуму. В результате, объем товарного попутного газа равен 4,2 мрд.мЗ, из состава которого 1 мрд.мЗ будет использован на выработку электроэнергии. Оставшийся товарный попутный газ в размере 3,2 мрд.мЗ. предполагается отправить на переработку (табл.2).

Таблица 2. Целевой прогноз баланса попутного нефтяного газа проекта 'Северный' на 2012 год.

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Прогноз на 2012 год

1 Добыча попутного нефтяного газа мрд.мЗ 4,4

2 Коэффициент утилизации % 95

3 Товарный попутный нефтяной газ мрд.мЗ 4,2

3.1 на выработку энергии мрд.мЗ 1,0

3.2 на переработку газа мрд.мЗ 3,2

Далее, необходимо выбрать целевой план переработки попутного газа и перспективы сбыта газопродуктов (цель 3.1.1 стратегической карты). В работе проведена оценка трех возможных вариантов газопереработки с помощью УВМ, отличающихся номенклатурой выпуска газопродуктов (табл.3).

Таблица 3. Оценка трех вариантов производства газопродукции с помощью концепции создания стоимости (УВМ) и оценки дисконтированного денежного

потока (ОСТ).__

№ п/п Наименование показателя - Ед.изм. вариант №1 - вариант №2 вариант №3

1. Чистая операционная прибыль (NOPAT) мн.дол 279 327 258

2. Инвестированный капитал (С) мн.дол 1 035 1 600 900

VBM метод

3. (Совокупная дисконтированная EVA | мн.дол тот 1080 | 1043

DCF метод

4. NPV (чистый дисконтированный доход) мн.дол |МВ 1 080 1043

5. IRR (внутренняя ставка доходности) % кИВНви 12,3% 20,3%

В результате оценки с помощью VBM получаем, что первый вариант газопереработки имеет наибольшую EVA (1088 мн.дол.), т.е. является более предпочтительным. Более того, автор с целью проверки корректности расчетов совокупной дисконтированной экономической добавленной стоимости (EVA) за период 2012-21 годов, применяет метод оценки

дисконтированных денежных потоков (DCF). Как и дожно быть, NPV и EVA одинаковы, что подтверждает корректность расчетов EVA.

Для окончательного вывода о наилучшем варианте баланса газопереработки с позиции ВРМ, нужно рассмотреть полученные результаты переработки попутного нефтяного газа с позиции эффективности газового бизнеса проекта 'Северный' в целом, т.к. известно, что схемы реализации отбензиненного газа и природного взаимосвязаны, т.е. возможно взаимное их влияние.

Кроме того, проводя такую оценку баланса газопереработки, автор паралельно решает задачу "3.1.3. Оптимизировать баланс газа и газопродуктов". Для этого автор разрабатывает инструмент многовариантный анализ "что если?" на базе аналитического отчета, полученного с помощью технологии ОЛАП. В данном контексте вопрос будет звучать: "что произойдет с газовым бизнесом проекта 'Северный', если газопереработка будет осуществлена по первому варианту?". И далее - "... по второму варианту?","... по третьему варианту?".

Результаты расчета эффективности газового бизнеса проекта 'Северный' представлены в таблице 4.

Автор по итогам оценки трех вариантов газопереработки с позиции газового бизнеса проекта 'Северный' получает иной результат - наилучшим вариантом газопереработки является не первый, предполагающий генерирование EVA газового бизнеса в размере 2065 мн.дол., а третий с EVA газового бизнеса, равной 2117 мн.дол. (строка 10 таблицы 4).

Причиной такого результата является тот факт, что в третьем варианте предполагается выработка большего объема отбензиненного газа (п.5.2 таблицы 4), который реализовывается по одной схеме с природным в адрес крупного контрагента.

Кг п/п 2012 2021

Ед. изм. вяриа вариа вариа вари вари вари

нт 1 нт2 нтЗ акт 1 ант 2 ант 3

1. Добыча газа мрд.мЗ 8,40 12,20

1.1. попутного мрд.мЗ 4,40 7,92

1.2. природного мрд.мЗ 4,00 4,28

2. Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа % 95% 95%

3. Объем переработки газа МН.Т 3,18 5,72

4. Объем реализации природного гага мрд.мЗ 3,95 4,23

5. Объем реализации газопродуктов МН.Т. 2,9 2,7 3,0 5,0 4,7 5,2

5.1. жидкие газопродукты МН.Т. 2,3 1,5 1,2 4,0 2,6 2,0

5.2. отбензиненный газ МН.Т. 0,6 1,2 1,9 1,0 2,1 3,2

мрд.мЗ 0,6 1,3 2,0 1,1 2,3 3,5

6. Сумма объемов реализации природного газа и отбензиненного газа мдрд.мЗ 4,6 5,2 5,9 5,4 6,5 7,8

7. Чистая операционная прибыль (NOPAT) от газового бизнеса мн. дол. 526 574 505 847 958 931

7.1. газ природный мн.лол. 247 247 247 272 272 408

7.2. газопродуктьг мн .дол. 279 -327 258 574 686 523

Стоимость мн. дол.

8. инвестируемого капитала (C*WACC) 243 339 220 84 107 68

8.1. газ природный МН.ДОЛ. 67 67 67 19 19 19

8.2. газопродукты мн.дол. 176 272 153 65 88 50

Экономическая

9. добавленная стоимость (EVA) дол. 283 236 286 763 851 862

9.1. газ природный мн.дол. 181 181 181 254 254 389

9.2. газо продукты мн.дол. 103 55 509 597 473

10. Совокупная дисконтированная EVA мн. дол. 2 065 2 057 2117 X X X

ЮЛ. газ природный мн .дол. 977 977 1074 X X X

10.2. газородукгы шш.дол. 1088 1080 1043 X X X

При суммарном объеме газа (природный + отбензиненный) более 6,5

мрд.мЗ цена закупа существенно вырастает. С 2016 года суммарный объем реализации газов в варианте 3 превышает 6,5 мрд.мЗ. Так, EVA процесса "добыча и реализация природного газа" начинает расти, достигая только в третьем варианте 1074 мн.дол. (п.10.1 таблицы 4), что приводит к наивысшему уровню суммарной EVA газового бизнеса.

Итогом применения ВРМ подхода по оптимизации газового бизнеса проекта 'Северный' и повышением К.Д до 95% стала выработка

стратегически эффективного оперативного решения - выбор третьего варианта газопереработки, обеспечивающий:

Ч Кут в размере 95%, а значит и минимизацию возможных штрафов;

Ч наибольшую EVA газового бизнеса в размере 2,12 мрд.дол. (рис.7). При этом, отличительным результатом применения ВРМ является

получение синергетического эффекта - наращивание эффективности одного процесса за счет оптимизации другого процесса. Часто этот эффект обозначают, как 1+1=3.

/-^Совокупная дисконтированная EVA

газопродукты огаз природный

вариант 1

вариант 2

вариант 3

Рисунок 7. Результат использования ВРМ.

В рассмотренном проекте 'Северный' наибольшая оптимизация газового

бизнеса произошла за счет повышения эффективности реализации природного газа вследствие большей выработки отбензиненного газа. Интересно, что большую выработку отбензиненного газа предполагал на первый взгляд не самый эффективный вариант газопереработки (№3). Автор акцентирует внимание, что при любом анализе трех вариантов газопереработки с использованием одного инструмента оценки не был бы выявлен данный синергетический эффект, т.к. он возникает на стыке двух процессов - реализации природного газа и реализации продуктов газопереработки.

На практике достаточно часто проводятся анализы процессов изолированно, что не дает возможности определить данного рода синергию.

Используя же подход системы ВРМ, корректно интегрирующей различные управленческие инструменты и позволяющей оценить влияние любого фактора не просто на отдельный процесс, а на конечный общий результат, возможно определить и использовать возникновение синергии.

Таким образом, руководствуясь ВРМ-подходом, грамотно связав управленческие инструменты, автор получил оптимальный способ организации газового бизнеса проекта 'Северный' для предотвращения штрафов и оптимальной реализации стратегии. Энергетическая компания сможет перевести неконтролируемый ею фактор негативного изменения внешних условий - изменения законодательства страны-владельцев ресурса, где она реализует проект 'Северный', в контролируемую оптимизацию газового бизнеса данного проекта.

Основные положения диссертационного исследования отражены в следующих публикациях:

1. Статья "ВРМ-система - последнее достижение менеджмента", ж."Нефть, газ и бизнес", №9, 2011 год, 1,25 п.л.;

2. Статья "Система управления эффективностью (результативностью) бизнеса", ж."Нефть, газ и бизнес", №12, 2007 год, 0,75 пл.;

3. Статья "Тенденции развития мирового рынка нефти требуют эффективного менеджмента", ж."Нефть, газ и бизнес", №11,2007 год, 1,5 п.л.;

4. Статья "Концепция ВРМ (Bussiness Perfomance Management) Управление Эффективностью (Результативностью) Бизнеса", ж. "Интеграл", №11,2007 год, 0,5 пл.;

5. Статья "Когда ожидать "нефтяного пика"?", ж. "Нефть России", №10,2007 год, 1,5 пл.;

6. "Тенденции развития мирового рынка нефти", напечатана тезисами в рамках 58 конференции Студенческого Научного Общества (СНО) РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина в 2004 году, 0,25 п.л.

Подписано в печать:02.11.11 Объем: 1,5 усл.п.л. Тираж: 100 экз. Заказ № 769735 Отпечатано в типографии Реглет 119526, г. Москва, пр-т Вернадского,39 (495) 363-78-90; www.reglet.ai

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Горскова, Юлия Олеговна

глава 1. вызовы современной действительности российским энергетическим компаниям.

1.1. Российские энергетические компаний на мировом<рынке.

1.2. Внешние^ условия работы российских компаний: мировой рынок нефти, тенденции развития.

1.3. История развития лидеров современной нефтегазовой промышленности.

1.3.1. Становление игроков рынка нефти.

1.3.1.1. Конец XIX - начало XX, вв. - доминирование американских и российских нефтепроизводителей.

1.3.1.2. Картель "Семь сестер".

1.3.1.3. Картель стран-производителей нефти - ОЖЕК.

1.3.1.4. Независимые производители нефти.

1.3.1.5. Новые "семь сестер".

1.3.2. Выявление некоторых факторов их успеха.

1.4. Менеджмент - важнейшая часть создания конкурентного* преимущества.

ВЫВОДЫ К ПЕРВОМУ РАЗДЕЛУ.

глава 2. система управления эффективностью бизнеса, как прогрессивнейший управленческий инструмент реализации стратегии.

2.1. Концепции управления.

2.1.1. Концепция'контролинга А Даже.

2.1.2. Система управления, основанная на Контрольных Показателях Деятельности КПД.

2.1.3. Концет{ия создания стоимости(Уа1ие Based Management).

2.1.4. Система Сбалансированных Показателей (BalancedScoreCard).

2.2. Развитие информационных систем управления.

2.3. Система управления эффективностью бизнеса (ВРМ).

2.3.1. Сущность концепции.

2.3.1.1. ВРМ, как концепция управления.

2.3.1.2. ВРМ, как информационная система.

2.3.2. Уровни управления концепции ВРМ.

2.3.2.1. Стратегический уровень.

2.3.2.2. Тактический и оперативный уровни.

2.3.3.Рекотендации по успешному внедрению ВРМ в российских энергетических компаниях.

ВЫВОДЫ КО ВТОРОМУ РАЗДЕЛУ.

глава 3. практическое использование элементов системы управления эффективностью бизнеса -разработка мероприятий для реализации стратегии энергетической компании в изменившихся условиях внешней среды.

3.1. Описание проблемы1 реализации стратегии.

3.2. Оценка влияния изменения законодательства- страны Ч владельца ресурсов на выпонение стратегии компании.

3.2.1. Оценка влияния на ценность (value) компании.

3.2.2. Оценка влияния на экономическую добавленную стоимость (economic value added - EVA) компании.

3.31 Разработка оперативных управленческих решений, эффективных со стратегической точки зрения.

3.3.1. Разработка решений по оптимизации газового бизнеса с помощью ССП Д.Нортона и Р.Каплана.

3.3.2. Применение концепции создания стоимости (Value Based Management) для достижения цели "Эффективной реализации газа и газопродуктов".

3.3.3. Применение многовариантного анализа "что если?" на базе созданных с помощью ОЛАП технологии аналитических отчетов для достижения цели "Оптимизации баланса газа и газопродуктов ".

ВЫВОДЫ К ТЕТЬЕМУ РАЗДЕЛУ.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Система управления эффективностью бизнеса как метод реализации стратегии энергетической компании"

Актуальность темы исследования. Сегодня крупнейшие российские энергетические компании, обладая мощной сырьевой базой, сравнимой с лидерами отрасли Ч компаниями ЭксонМобил, РояДатчШел, БиПи, Шеврон и другие, существенно уступают им по прибыльности бизнеса, капитализации и положению в международных финансовых рейтингах. При этом компании России обозначают в качестве основных стратегических целей становление в качестве значимых игроков мирового энергетического рынка, наращивание своей стоимости.

Современный энергетический бизнес характеризуется высокой динамичностью развития вследствие влияния фундаментальных факторов Ч стабильного роста спроса на энергию, обусловленного бурным развитием мировой экономики последних лет, замедлившегося в 2008-2009 годах в связи с мировым финансовым кризисом, и ограниченностью нефтяных запасов. При этом кризис, проверив бизнес на прочность, скорректировал стоимость компаний, тем самым предоставив им шанс не просто восстановить свой докризисный уровень, но и занять место вчерашнего конкурента.

В условиях высоковолатильной внешней среды сложно обеспечить достижение заявленных стратегических целей. Наиболее известные методы управления подразумевают координацию лишь части управленческого процесса, позволяя решать определенную задачу Ч оценить инвестиционный проект, разработать стратегию развития, обеспечить эффективное оперативное управление. Например, управление на основе стоимости (Value

Based Management, VBM) позволяет формировать управленческие решения сегодня с учетом генерируемыми ими будущих финансовых потоков, не принимая во внимание влияние на бизнес внешних факторов.

Сбалансированная Система Показателей (Balansed ScoreCard) ввела управление внешними факторами, используя в качестве основного 5 инструмента стратегическую карту и конечный набор показателей, не давая конкретной "оцифрованной" оценки возможным инициативам.

То есть используемые управленческие концепции подразумевают качественную, но самостоятельную, независимую координацию конкретной части управленческого процесса. Ни одна из них не имеет возможности естественным образом координировать весь цикличный управленческий процесс, последовательно включающий в себя разработку стратегии, выработку способов ее реализации, мониторинг их осуществления, анализ получаемых результатов, для сопоставлениял со стратегией в целях корректировки заданного' курса и снова - разработку стратегии. В1 начале 2000х годов в менеджменте появися' новый, управленческий подход, решающий обозначенный вопрос, - система управления эффективностью бизнеса - ВРМ (Business Performance Management).

ВРМ-система - результат эволюционного развития* мировых систем управления с добавлением- прогрессивных IT-решений. Она позволяет кардинально повысить управляемость компании, делая процесс разработки и принятия своевременных, стратегически эффективных оперативных управленческих решений.наглядным.непрозрачным. Этот эффект достигается за счет логичной координации всех бизнес-процессов * с использованием наиболее подходящих управленческих инструментов. В/ конечном итоге ВРМ-подход приводит к реализации стратегии наиболее эффективным способом; делая компанию разумным подвижным организмом.

Учитывая меньший опыт работы российских компаний в условиях рыночной экономики (с начала].990х) годов и необходимости достижения стратегических целей, использование ВРМ является актуальным для них. Целил и. задачи исследования. Основная цель работы состоит в расширении понятия ВРМ-системы, разработке ее элементов и их применении для реализации стратегий российских энергетических компаний.

В соответствии с заданной целью в исследовании обозначены и решены следующие задачи:

1. изучить текущее положение российских энергетических компаний на мировом рынке в сопоставлении с их стратегиями;

2. доказать, что приоритетным способом достижения стратегических целей является применение качественной системы управления, способной оставаться эффективной в условиях высоковолатильной внешней среды;

3. провести обзор развития систем управления для обоснования того, что ВРМ сегодня является результатом эволюции управленческих концепций;

4. расширить понятие ВРМ, сформулировать подходы к формированию ее элементов, разработать рекомендации по успешному ее внедрению;

5. решить практическую задачу с использованием ВРМ по выработке стратегически эффективного оперативного решения для энергетической компании по преодолению негативного влияния изменений внешней среды в отношении коэффициента утилизации нефтяного газа проекта 'Северный'. Объект исследования Ч деятельность российской международной энергетической компании, ориентированной на наращивание рыночной стоимости и догосрочную успешную работу на мировом рынке. Предмет исследования' Ч методы оперативного, тактического, стратегического управленйя энергетической компании. : Методологическая основа работы представлена исследованиями российских и зарубежных аналитиков и специалистов в области управления бизнесом развития мирового рынка нефти, энергетического рынка. Это труды Ю.В.Амириди, О.С.Виханского, М.Горского, А.Гершуна, А.Дайле, К.Друри, Д.Нортона, Р.Каплана, др.

В качестве информационной базы в работе были использованы теоретические и практические исследования и разработки, посвященные рассматриваемой проблеме; материалы периодической печати и статистических органов; отчеты энергетических компаний и агентств. Научная новизна диссертационного исследования. Разработка элементов системы корпоративного менеджмента энергетической компании, позволяющих принимать оперативные управленческие решения, наиболее эффективные со стратегической точки зрения.

Результаты, полученные автором и представленные к защите: расширено понятие ВРМ, описан способ формирования ее элементов, даны.рекомендации для ее внедрения в энергетическом секторе; с помощью концепции ВРМ разработан комплексный подход с применением нескольких управленческих систем для оценки и преодоления негативного влияния изменений внешней среды на показатели деятельности проекта 'Северный1, энергетической компании в целом; выработаны принципы построения* и внедрения ВРМ для энергетической^ компании.

Практическая и теоретическая значимость диссертационной работы.

Теоретическая значимость- заключается в применении разработанного подхода при- созданиил, и внедрении- эффективных методов управления производственным предприятием, стратегического менеджмента, смежных дисциплинах, а также при подготовке соответствующих специалистов.

Практическая1 значимость состоит в возможности применения ВРМ' компаниями для осознанного-создания стоимости компании путем принятия; стратегически, эффективных оперативных управленческих решений, совмещенияюперативного и стратегического уровней управления. Апробация работы и публикации. Практические результаты и методические рекомендации диссертационной' работы используются Главным управлением экономики и планирования ОАО' "ЛУКОЙЛ", экономическими службами ОАО "РИТЭК".

Основные положения исследования были доложены на второй конференции EMBRI (Euro Mediterranean Business Research Institute), прошедшей 28 октября. 2009 года в г. Салерно, Италия.

По теме работы автором было опубликовано 5 печатных работ, в том числе 4 статьи в журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки России.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Горскова, Юлия Олеговна

ВЫВОДЫ КО ВТОРОМУ РАЗДЕЛУ

Системы управления бизнесом, пройдя догий путь эволюционного развития, логично совершенствовались, рассматривая сначала предприятие как механизм по извлечению прибыли, после - как живой организм (управленческий учет, концепция контролинга). В. дальнейшем, разработчики концепций управления, уделяя внимание растущей зависимости развития и деятельности предприятий от факторов внешней среды, например, привлечение инвесторов во многом зависит от динамики капитализации, компании, стали пытаться управлять созданием стоимости компании (Управление Стоимостью/Ценностью Компании, VBM). Позднее стало возможным учитывать и не финансовые аспекты, также влияющие на создание стоимости компании (Система Сбалансированных Показателей).

Кроме того, для обеспечениям своевременной, качественной информации' о работе компании для управленцев.любого уровня, с середины 1980х годов стали активно развиваться информационные системы. Поэтапно происходила автоматизация бизнес-процессов Ч бэк-оффис (производственные процессы и бухгатерский учет), фронт-оффис (продажи, оказание услуг, маркетинг),-перекрестные процессы (взаимоотношения с клиентами, цепочки поставок), корпоративное управление.

Таким образом, к концу XX века существовало множество решений, позволяющих отдельно координировать различные уровни управления Ч стратегический, тактический и оперативный. Попытка их обобщения в начале 2000х годов аналитической компанией АйДиСи (IDC) привела к созданию концепции Системы Управления Эффективностью Бизнеса -Business Performance Management (ВРМ).

ВРМ объединяет в себе управленческие концепции и методы управления, координирующие все уровни управления, логично их выстраивает для достижения высокой эффективности управления, в т.ч. за счет синергетического эффекта.

глава 3. практическое использование элементов системы управления эффективностью бизнеса -разработка мероприятий для реализации стратегии энергетичекой компании в изменившихся условиях внешней среды

В настоящее время универсальным измерителем успешности деятельности компании является ее ценность (value). Подавляющее большинство крупных компаний, включая энергетические, в качестве стратегической цели ставят перед собой задачу ее максимизации. Но есть определенная сложность в измерении ценности компании и, соответственно, в измерении ее приращения в результате принятия менеджментом компании управленческих решений.

В соответствии с теорией оценки активов. (САРМ) на эффективном рынке ценность (value)'совпадает с капитализацией (рыночной, стоимостью) компании. Ценность многофакторного бизнеса, включающего в себя несколько производственных переделов! - добыча сырья; транспортировка, частичная продажа и/или переработка, реализация потребителю продуктов переработки, прочее - обеспечивается вкладом ценности каждого передела. Причем, ценность бизнеса в целом складывается- не просто из их арифметической суммы. Эффективно организовав сами переделы и правильно их связав, можно добиться общей ценности, превышающей арифметическую сумму составляющих - синергетического эффекта.

Но практика показывает, что как бы эффективно не был организован бизнес, внешние изменения могут оказать негативное влияние, что повлечет как минимум частичную потерю ценности.

Единственным способом минимизации негативного влияния изменений внешней среды является способность бизнеса быстро и правильно

3 Основными характеристиками эффективного рынка согласно теории оценки активов САРМ является совершенная конкуренция, общедоступность информации для всех участников рынка и разумность инвесторов. реагировать посредством принятия своевременных управленческих решений, эффективных с позиции стратегии. Именно их выработка и реализация являются качественными характеристиками современного менеджмента.

Бесспорно, подготовка корректных управленческих решений в нужное время является достаточно сложной задачей, особенно для менеджеров крупных компаний в силу большого количества данных, сложности процессов.

Техническое упорядочение информации о бизнесе с помощью информационных систем позволяет не просто лучше чувствовать текущий бизнес компании, но, с применением* методов моделирования вкупе с управленческими концепциями, дает возможность выработать сами эффективные управленческие решения. Проблему своевременности можно решить, используя дожным образом информационные системы, интегрированные в ежедневную текущую операционную деятельность компании.

В настоящей главе разработан комплексный подход с использованием элементов ВРМ, действие которого продемонстрировано на процессе выработки оперативного управленческого решения эффективного со стратегической точки зрения для энергетической компании, направленного на преодоление негативного влияния неожиданных изменений внешних условий.

Под внешними изменениями в работе понимается корректировка законодательства страны Ч владельца ресурсов, в которой энергетическая компания имеет проект по добыче нефти и газа, что ставит под сомнение реализацию ранее заявленной стратегии лидерства данной компании.

Исходным условием является наличие у рассматриваемой энергетической компании выстроенного с помощью концепции и информационной системы ВРМ корпоративного управления.

3.1. Описание проблемы реализации стратегии >

Рассматриваемая энергетическая компания в своей стратегии заявляет: "целью компании является становление в качестве лидера среди глобальных энергетических компаний и достижение к 2021 году капитализации в размере 200 мрд.дол.". Текущая капитализация компании в середине 2011 года составляет 80 мрд.дол. Реализация стратегии предполагается за счет активного вхождения в новые добывающие проекты, увеличения производства продуктов с большей добавленной стоимостью, участия в энергетических разработках и оптимизации бизнеса в целом, включая' повышение эффективности управления.

Основным видом деятельности рассматриваемой! компании в настоящее время (2011 год) является- добыча углеводородов (нефти, газа), их переработка и продажа нефте-, газопродуктов: При этом портфель компании включает несколько нефтегазодобывающих и газодобывающих проектов в странах, законодательство которых подвержено изменениям (к примеру, Россия; Казахстан, Венесуэла). Рассмотрим более подробно один из них.

В ^ рамках проекта 'Северный' разрабатываютсяг как крупные нефтегазовые, так и газовые месторождения: Как известно, добыча нефти сопровождается извлечением попутного нефтяного газа, а при разработке газовых месторождений добывается так называемый природный газ. В данном проекте попутный нефтяной газ частично используется для внутренних нужд добывающих предприятий (выработки электроэнергии, выработка газопродуктов), а большая его часть сжигается, так как продажа сырого попутного нефтяного газа и его переработка является убыточной и не приносит активу и, соответственно, компании допонительного дохода. Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа проекта 'Северный' в среднем составляет 65%.

В целях рационального потребления национальных ресурсов и с учетом мировых тенденций удорожания углеводородных ресурсов по причине их дефицитности владелец недр (страна) принимает закон об утилизации попутного нефтяного газа, вводя высокие штрафы при коэффициенте утилизации газа менее 95% в размере, эквивалентном 300 дол./тыс.мЗ. Таким образом, независимо от действий компании, кардинально изменяются внешние условия работы проекта 'Северный'.

В сложившейся ситуации менеджменту компании необходимо:

1. оперативно оценить будущий риск невыпонения принятой стратегии;

2. разработать меры - эффективные со стратегической точки зрения оперативные управленческие решения Ч для предотвращения негативного влияния изменений внешней среды (возникновения штрафных санкций) и утраты деловой репутации добросовестного разработчика недр;

3. реализовать разработанные управленческие решения.

Иными- словами, компании нужно обеспечить выпонение принятой ранее стратегии - достижение капитализации * к 2021 году в размере 200s мрд.дол. - несмотря на изменившиеся внешние условия.

3.2.Д Оценка; влияния изменения законодательства страны Ч владельца ресурсов на выпонение стратегии компании

Одним из основных показателей^ деятельности бизнеса является генерируемый им операционный доход - EBITDA (Earning before Interest & Tax expenses, including Depreciation & Amortization - доход до уплаты расходов по налогу на прибыль и процентов по кредитам с учетом износа и амортизации). Его величина и динамика изменений является для инвесторов важной характеристикой при выборе инвестирования в ценные бумаги Ч акции компаний, а значит, оказывает существенное влияние на уровень ее капитализации. Для проведения оценки влияния,изменения внешних условий проекта 'Северный' автором сделаны следующие расчеты изменения показателя EBITDA:

S проведен расчет суммы штрафных санкций, которые неизбежно возникнут при текущем уровне утилизации попутного газа проекта 'Северный';

S учтена полученная величина в операционном доходе компании, который планировалось сгенерировать в рамках разработанной и принятой ранее стратегии;

S оценено минимальное4 влияние ухудшения внешней среды в процентах (%) путем отнесения операционного дохода с учетом влияния к операционному доходу, заложенному в стратегию компании.

Результаты описанных расчетов приведены в таблице №4. Предварительная оценка показала заметное влияние вводимых штрафных санкций за сжигание попутного нефтяного газа более 5% от добытого проекта 'Северный'- около 2,4-2,9% операционного дохода (EBITDA) компании.

4 Минимальное влияние учитывает только отчисления денежных средств по штрафам. При этом, могут возникнуть допонительные риски, связанные с негативным влиянием на репутацию компании, вплоть до отзыва прав на разработку активов проекта 'Северный' страной - владельцем ресурсов.

Более низкое значение операционного дохода (EBITDA) относительно заявленного в стратегии негативно повлияет на рыночную стоимость акций компании, а значит и на уровень ее капитализации.

Таким образом, доказано, что изменение законодательства' страны -владельца ресурсов поставило под угрозу невыпонения достижения стратегических значений операционного дохода и капитализации рассматриваемой компании, то есть возник риск не выпонить стратегию.

Иными словами, при текущем ведении-, бизнеса - сохранении коэффициента утилизации попутного газа проекта 'Северный' в размере 65%, компания частично разрушает свою ценность (value), создавая меньший ее прирост (EVA). Оценим величину потерянной ценности (стоимости).

3.2.1. Оценка влияния на ценность (value) компании

При условии устойчивого развития*, компании, справедлива формула определения ценности компании по Перпетуитету [11]:

VALUE = FCF / WACC, (40 где FCF - свободный денежный поток, генерируемый компанией^ отчетном периоде;

WACC - средневзвешенная стоимость капитала компании.

При этом, свободный денежный поток [11,] можно представить, как

FCF = NOPAT * ( 1 - р ), (2) где NOP AT (net operating profit after tax) - чистая операционная прибыль после налогообложения,

Р Ч коэффициент реинвестирования, показывающий, какая доля чистой операционной прибыли (NOPAT) реинвестируется.

В свою очередь, NOP AT можно представить с использованием показателя EBITDA:

NOPAT = EBITDA - Tax expenses - DA, (3) где Tax expenses - расходы по налогу на прибыль,

DA - отчисления на износ и амортизацию.

Итак, подставив формулу (3) в формулу (2), а затем полученное выражение в первоначальную формулу (1), получим:

VALUE = (EBITDA - Tax exp. - DA) * (1 -p)/WACC (4)

Из полученной формулы наглядно видно,, что создаваемый компанией операционный доход прямопропорционально влияет на стоимость компании. А в случае заведомого снижения будущего показателя EBITDA на 2,4-2,9% ежегодно, будет, наблюдаться снижение капитализации компании в целом.

3.2.2. Оценка влияния на экономическую добавленную стоимость (economic value added - EVA) компании

Согласно теории Б.Стерна и Д.Стьюарда, экономическая; добавленная стоимость за период времени, описанной в стратегии,, с 2011 по 2021 годы будет равна [7]:

EVA = ICt * ( ROICt - WACCt), (5) t = 2010 где 1С - инвестированный капитал, ; :

ROIC - рентабельность инвестированного капитала; WACC - средневзвешенная стоимость капитала.

В тоже время, рентабельность инвестированного капитала равна [14]:

ROIC = EBIT / 1С, (6) где EBIT Ч операционный доход до уплаты налогов и расходов по процентам.

При этом, EBIT можно представить, как:

EBIT = EBITDA -DA, (7) где EBITDA - операционный доход по уплаты налогов и расходов по процентам; с учетом отчислений на износ и амортизацию;

DA - отчисления на износ и амортизацию.

Таким образом, подставив формулу (7) в формулу (6), а после полученное выражение в формулу (5), получим: приборные панели" руководителей различных уровней. В рассматриваемом случае автор создает карту компании, отражающую не поностью ее деятельность, а только часть - газовый бизнес, на который негативно повлияет введение нового закона об ужесточении требований по утилизации попутного нефтяного газа. Результаты проведенной работы будут отражены в приборных панелях. Стратегическими задачами разрабатываемой ССП по оптимизации газового бизнеса автор определил: ^ минимизацию негативного влияния внешней среды; повышение эффективности газового бизнеса. Далее, для разработки самой карты сбалансированных показателей определяются перспективы и цели - направления деятельности, которые необходимы для реализации заданных стратегических задач. Для этого принимаем в качестве перспектив: результаты; ^ заинтересованные стороны; ^ внутренние бизнес-процессы; обучение, инновации, рост. Следующим этапом является формулирование текущих/ тактических целей в соответствии' с обозначенными стратегическими задачами по четырем выбранным перспективам. Именно, при разработке целей более низкого уровня появляются четкие распределенные задачи, что и является механизмом перевода стратегии в практическую плоскость.

В процессе формализации целей при их детальном обсуждении всегда возникает желание отразить как можно больше задач структурных подразделений в качестве целей компании/ актива, подчеркнув важность каждой из них. В этом случае, в соответствии с рекомендациями авторов ССП, автор помнит, что разрабатываемые им цели, во-первых, не дожны быть многочисленны Ч не более 15-20; во-вторых, цели дожны помочь компании стать "стратегически ориентированной организацией". В

Результаты

1.2. Минимизация негативного влияния изменений внешней среды

1.1. Повышение эффективности газового бизнеса

1.3. Увеличить коэффициент утилизации попутного газа

1.4. Оптимизировать операционные затраты

1.5. Максимизировать эффективный объем продаж

1.6. Увеличить удельную выручку net-back

Заинтересованные стороны

2.1. Эффективно представлять интересы компании в регионе

2.2. Добиться статуса экологически ответственной нефтегазодобывающей компании в регионе

Внутренние процессы

3.1.1. Эффективно реализовывать газ и газопродукты

3.1.2. Обеспечить требуемое качество газа и газопродуктов

3.1.3. Оптимизировать баланс газа и газоггоодуктов

3.2.1. Снижать удельные затраты и потери

3.2.2. Оптимизировать капитальные вложения

3.2.3. Использовать эффективные технологии

Обучение, инновации, рост

4.1. Повышать уровень знаний персонала о процессах добычи и переработки газа и их передовых методах

3.3.1. Обеспечить экологическую ответственность бизнеса

3.3.2. Улучшать имидж компании в регионе

4.2. Реализация 1Т-разработок, позволяющих комплексно оптимизировать газовый бизнес, проводить производственный учет, контроль

Рисунок 22. Карта сбалансированных показателей (СП) оптимизации газового бизнеса проекта 'Северный'.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Горскова, Юлия Олеговна, Москва

1. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. М.: Сирин, 2002;

2. Алекперов В.Ю., "Вертикально Интегрированные Нефтяные Компании России", АУТОПАН, Москва., 1996, с. 189-190;

3. Алекперов В.Ю., выступление в Вогоградском Государственном Университете 27.10.2006, www.lukoil.ru;4L Алекперов В.Ю., "Россия: новые источники роста", газета Файненшиал Тайме (The Financial Times), выпуск 10 апреля 2008;

4. Амириди Ю., статья "Что такое ВРМ-система?", www.cmdsoft.ru/information systems/bpm/system;

5. Амириди Ю.В., Кочанова Е.Р., Морозова O.A., Информационные системы в экономике. Управление эффективностью банковского' бизнеса, КНОРУС, Москва, 2011;

6. Брейли Р., Майерс С., Принципы корпоративных финансов, ЗАО "Олимп-Бизнес", М., 2004;

7. Виханский О.С., Наумов? А.И., Менеджмент, М.: Магистр: ИНФРА-М; 2010;

8. Гефтер М.Я. Земельная' политика царизма в Азербайджане и захват крупным капиталом нефтяных месторождений (конец XIX- нач. XX в.), Книга "Вопросы истории сельского! хозяйства, крестьянства и революционного движения в России", Москва, 1961;

9. Ю.Дайле А., Практика контролинга: пер. с нем. Лукашевича М.Л., Тихоненковой E.H., М.: Финансы и статистика, 2003; с.11-14, 336; П.Дамодаран А., Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов, Альпина Паблишерз, 2008;

10. Джозеф А. Станислав, "Климат меняет все: рассвет "зеленой экономики", отчет компании Делойт "Deloitte" 2008, www.deloitte.ru:1.1

11. Джон р. Моусли, ФестЭнерджи Кэпитал Корп., Кагари, Альберта, Канада;

12. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002;

13. Доклад РБУ^А, представленный на конференции в Кагари, Альберта, Канада, 25 ноября 2002;

14. Догосрочный прогноз аналитической группы Норвежской Нефтегазовой Дирекции от 20.02.2002;

15. Доклад главы Министерства природных ресурсов России Ю.Трутнева на заседании Правительства РФ 12 мая 2005;

16. Друри К., Введение в управленческий и производственный учет, учебное пособие для вузов/ пер. с англ. под ред. Эриашвили Н.Д.; М., Аудит, ЮНИТИ, 1998, с.783;

17. Дьяконова И1А., Нефть и уголь в энергетике царской России в международных сопоставлениях, М: РОССПЭН, 1999;

18. Ежемесячные доклады Международного Энергетического Агентства* (МЭА) за 2007-2008 годы, www.oilmarketreport.org;

19. Ергин Дэниел, Добыча. Всемирная история борьбы* за нефть, деньги' и. власть, М., 1999;

20. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: сборник статей, составители: М.Горский, А.Гершун, М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2008, с. 105,106,111;

21. Иванченко Д.Н., Зубарева В.Д., "Современные методы оценки стоимости бизнеса", ж. "Нефть, газ и бизнес" №8, 2007, с.82-85.

22. Классики менеджмента, под ред. Уорнера М., пер. с англ. под ред. Каптуревского Ю.Н., СПб: Питер, 2001, с. 1168: ил. (Серия "Бизнес-класс"). Энциклопедия;

23. Клокова Л., "Черная кровь империи", ж. "Русский мир.ги", №2, 2008;

24. Кокинз Г., Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами, М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

25. Концепция контролинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование/ Horvarth & Partners; пер. с нем. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, (серия "Модели бизнеса ведущих корпораций"), с. 10, 17;

26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2003;

27. Лимитовский М:А., Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках, ЮРАИТ, М., 2008;

28. Материалы аналитики ассоциации "КЭРА" ("CERA") "Кембридж энерджи рисерч ассошиэйтс", www.cera .com:

29. Материалы аналитики Агентства*Бизнес Новостей, www.abnews.ru;

30. Материалы аналитики портала www.balancedscorecard.ru;

31. Материалы аналитики.портала www.bpmpartners.com;

32. Материалы аналитики портала www.b-eye-network.com;

33. Материалы аналитики агентства Bloomberg, www.bloomberg.com;

34. Материалы аналитики! агентства HhoCMH.Ru, www.inosmi.ru; 3 7.Материалы аналитики>areHTCTBaPlatts, www.platts.ru;

35. Материалы аналитики* издательства "Открытые системы!', www.osp.ru;

36. Материалы аналитики группы компаний "ОМА", Ссыка на домен более не работаетp>

37. Материалы аналитики компании БиПи (BP), www.bp.com;

38. Материалы > аналитики компании ГАЗПРОМ (GAZPROM), www.gazprom.ru;

39. Материалы аналитики компании ЛУКОЙЛ (LUKOIIA www.lukoil.com 43 .Материалы аналитики компании Роснефть (Rosneft), www.rosneft.ru

40. Материалы аналитики компании ТНК-BP (TNK-BP), www.tnk-bp.ru

41. Материалы аналитики МЭА, www.eia.com;

42. Материалы аналитики информационного портала газеты Файненшиал Тайме (The Financial Times), www.financialtimes.ru;1. J i

43. Материалы независимого аналитического ресурса, посвященного 1 управлению бизнес-процессами , www.bpms.ru;

44. Материалы Новостного порталаСсыка на домен более не работаетrussia/25oct2007/arctika.html;

45. Материалы официального сайта журнала Форчн (Fortune), www.money.cnn.com/magazines/fortune/global500;

46. Материалы официального сайта Международного Валютного Фонда, www.imf.org;

47. Материалы официального сайта ОПЕК, www.opec.org;

48. Материалы официального сайта Министерства промышленности и Энергетики России, www.mte.gov:

49. Материалы портала^ iTeam: технологии корпоративного управления, www.iteam.ru;

50. Материалы Центра! Экономического, Анализа и Экспертизы (ЦЭАЭ), www.assessor.ru;

51. Мауджери Леонардо, старший вице-президента Группы корпоративной стратегии и планирования итальянской энергетической компании ЭНИ (ENI), статья в ж. "Форейн Эффeйpc"("ForeignAffairs"), №2, март-апрель 2006;

52. Нейшнл Географик (National Geographie), статья "Нефть, истощающее сокровище", "Oil, the Dwindling Treasure", июнь 1974;

53. Нефтин Н., статья "Исторический сор на вонах Интернета", ж. "Нефть России", №2, 2006 г. (используя Перредон А., "История крупных открытий нефти и газа", Москва, 1994);

54. Нивен Пол Р., Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/ пер. с англ. Ч Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004, с. 152, 328;

55. Николаева О., Андреева О., Стратегический управленческий учет, М: Едиториал УРСС, 2003, с. 133-134;бО.Обзор нефтяного рынка компании BP за 2009 год, опубликованный: в июне 2010;

56. Обзор 2008 года, Энергетическое Информационное Агентство, США; www.eia.doe.gov;62,Обзоры компании БиПи (BP), март, июнь 2008, www.bp.com;

57. Отчет по итогам деятельности за 2009 год; финансовая отчетность за 2009 год компании Тоталь (Total), www.total.com;74,Отчет по итогам деятельности за 2009 год; финансовая отчетность за 2009 год компании ЭксонМобил (ExxonMobil), www.exxonmobil .com;

Похожие диссертации