Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Смелова, Наталия Юрьевна |
| Место защиты | Саратов |
| Год | 2007 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества"
На правах рукописи
Смелова Наталья Юрьевна
Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества
Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (9 - Экономика и управление качеством)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Саратов 2008
Работа выпонена в Саратовском государственном социально-экономическом университете.
Научный руководитель Официальные оппоненты
Ведущая организация
доктор экономических наук, профессор Гугелев А В
доктор экономических наук, профессор Немцев Александр Дмитриевич
- кандидат экономических наук, доцент Гордахпникова Ольга Юрьевна
Мордовский государственный университет им. Н ПОгарева
Защита состоится 16 мая 2008г в 15 00 на заседании Диссертационного совета Д 212.24102 при Саратовском государственном социально-экономическом университете по адресу 410003, г. Саратов, ул Радищева, 89, корпус 1, аудитория 843
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Саратовского государственного социально-экономического университета Сведения о защите и автореферат размещены на сайте Саратовского государственного социально-экономического университета
Ьир.//\\у\у seun.ru
Автореферат разослан ДО апреля 2008г
Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор
Яшин Н С
Общая характеристика работы.
Актуальность темы исследования. В современных условиях формирование действенной системы менеджмента качества невозможно без стимулирования труда работников, обеспечивающей конкурентные преимущества в использовании трудовых ресурсов является важнейшим условием роста результативности хозяйственной деятельности предприятия или организации. Наиболее важными принципами, провозглашенными в парадигме тотального менеджмента качества (TQM), стали обеспечение единства цели и поддержания внутренней среды, в которой работники могут быть поностью вовлечены в решение задач организации. Однако эффективность системы менеджмента качества в значительной степени зависит от адекватности используемого набора материальных стимулов реальным экономическим условиям
С целью разработки механизма материального стимулирования, эффективного с позиции интересов, как организации, так и работников, требуется наличие методического инструментария, позволяющего провести объективную оценку, на основе которой будет осуществляться выбор принципиальной схемы функционирования, а также составных её элементов
Организационно-управленческий фактор по праву можно считать одним из наиболее влияющих на конкурентоспособность предприятий автомобилестроения, и, прежде всего, это система мотивации персонала, движущая или тормозящая все конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха
Вместе с тем, практически все современные способы мотивации нацелены на конкретного индивида, построены по принципу иерархии власти, зависят от структуры субъективных отношений подчиненного и руководителя Объективно их документировать, стандартизовать, а, следовательно, гарантировать прозрачность системы менеджмента качества (СМК). весьма затруднительно Это отрицательно сказывается на конкурентоспособности автомобилестроения и снижает эффективность усложняющегося инструментария менеджмента качества в этой отрасли экономики России.
Эти и другие вопросы, связанные с управлением системой стимулирования в системе менеджмента качества приобретают в настоящее время не только теоретическое, но и исключительно важное практическое значение. Актуальность обозначенных проблем для отечественной экономики, а также нерешенность ряда теоретических и практических задач в сфере управления мотивами поведения обусловили выбор темы диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей АМаслоу,
теория РВг К.Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак Клеланда, теория двух факторов Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теория ожидания К Левина, предпочтения и ожидания В Врума, теория подкрепления Б.Ф.Скиннера, теория справедливости Л Портера и ЭЛоулера, модель выбора риска Д Аткинсона, теория лX и У Дугласа Макгрегора и др.). В исследованиях отечественных ученых (АГДдов, А.Г.Здравомыслов, В.П.Рожин, Л.С.Ёляхман, Н.Ф Наумова, И Ф.Белова и др ) рассматриваются не только потребности, но процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов. Значительное число работ (Белякова Е.К., Бунич П.Г., Железовская НМ, Самыгин С.И., Столяренко Л Д., Тамбовцев В Л., Травин В В, Ядов В.А и др.) посвящено формированию систем стимулирования на промышленных предприятиях.
Однако, несмотря на большое внимание, которое уделяется данной проблеме в настоящее время, многие ученые не пришли к единому мнению о том, что же представляет собой данное явление, давая самые разнообразные его трактовки и дефиниции, антитетически взаимосвязанные между собой, особенно в такой специфической области деятельности, как менеджмент качества. Кроме того, опыт работы автора в экспертных аудитах и сертификации систем менеджмента качества предприятий дают основание считать проблему стимулирования качественного труда одной из самых актуальных и нерешенных Недостаточная разработанность теоретических и практических сторон названной выше проблемы и большая значимость ее для российской экономики обусловливают актуальность настоящего диссертационного исследования
Предмет исследования. Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, возникающие в ходе стимулирования качественного выпонения работ.
Объект исследования. Объектом исследования являются системы менеджмента качества (СМК), действующие на предприятиях автомобилестроения
Цель и задачи исследования. Целью диссертации является формирование системы управления стимулами, воздействующими на мотивационные процессы и механизмы повышения качества продукции, детерминирующие поведение сотрудника производственной организации в системе менеджмента качества.
Реализация этой цели потребовала решения следующих взаимосвязанных задач.
1. уточнить место и роль мотивации личности и группы в системе менеджмента качества организации;
2. рассмотреть корреляцию интересов и целей организации и групп, входящих в организацию;
3. сформулировать подход к построению системы управления стимулами как обеспечивающей подсистемы СМК на основе системного
подхода;
4. оценить действующие системы стимулирования качества на промышленных предприятиях для выявления путей совершенствования;
5. наметить основные направления адаптации системы стимулирования применительно к системе менеджмента качества организации;
6. разработать предложения но совершенствованию системы управления стимулами в области мотивации результативности СМК и достижения целей ее совершенствования.
Методологическая и информационная база исследования.
Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии, предусматривающей системный подход к решению проблемы управления стимулированием в СМК Исследование основано на использовании законов, закономерностей и категориальном аппарате экономической науки. Теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных исследователей в области мотивации, менеджмента качества и конкурентоспособности
Нормативной базой диссертационного исследования послужили официальные документы органов законодательной и испонительной власти, статистические материалы сборников и статистических ежегодников Росстата, документы Минэкономразвития и торговли РФ, материалы научных конференций и семинаров, ресурсы глобальной информационной системы ИНТЕРНЕТ
Научная новизна работы состоит в следующем
уточнена сущность мотивационного механизма повышения качества работ на промышленном предприятии, который автор видит как социально-экономическую подсистему СМК (систему управления стимулами), объектом управления в которой выс1гупает весь персонал предприятия, а эффективность функционирования которой зависит от степени заинтересованности дожностных лиц в повышении качества, степени соответствия организационной структуры принципам всеобщего управления качеством; уровня инвестиций в интелектуальный капитал предприятия,
предложен подход к повышению адаптивности системы менеджмента качества на промышленном предприятии через повышение гибкости работников, который может быть реализован через формирование системы управления стимулами;
обосновано положение о целесообразности перехода от жесткой документированной привязки системы премирования (иерархии моральных и материальных поощрений) за качество к системе управления стимулами в СМК;
уточнена формулировка функции организации как посредника, воплощающего движение людей к определенным целям, достижение которых в одиночку не представляется возможным. Эта
формулировка обеспечивает возможность практической реализации основополагающего принципа TQM - вовлечения персонала;
разработан авторский подход к построению системы управления стимулами в области результативности СМК. Сущность данного подхода заключается в формировании механизма стимулирования, состоящего из трех частей: базовой заработной платы, премии и поощрения высшего руководства. Выбор показателей и условий премирования осуществляется в тесной связи с установлением круга поощряемых работников с учетом избирательности вида поощрения к референтной группе;
разработан авторский подход к построению системы 'управления стимулами в области мотивации постоянного улучшения СМК Сущность данного подхода заключается в формировании системы стимулов в системе постоянного совершенствования СМК, которая дожна ранжироваться по актуализации социального образа потребностей и интересов. В качестве обобщающего регулятора мотивации для организации целесообразно поставить характеристики колектива, в котором осуществляется процесс совершенствования СМК Специфика вышеозначенных регуляторов состоит в том, что они оказывают непосредственное влияние на поведение людей в сфере осуществления нововведения в СМК, отражая как действие системы материального стимулирования инновационной активности работников, так и состояния колектива, в котором осуществляется улучшение СМК
Теоретическая и практическая значимость. Выводы и обобщения, содержащиеся в диссертации, направлены на повышение эффективности системы менеджмента качества организации
Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней теоретические разработки и рекомендации прикладного характера будут способствовать эффективному управлению качества труда персонала и повышению конкурентоспособности предприятий
Теоретические и практические результаты диссертационного исследования могут быть рекомендованы к использованию в учебном процессе при изложении курсов Управление качеством, Инновационный менеджмент, Экономика промышленности.
Апробация работы Основные научные положения и результаты диссертационного исследования докладывались и были положительно оценены на межвузовской научной конференции Системные исследования экономических процессов в современной России, на научно-практических конференциях по итогам НИР за 2005 и 2006 гг в ВогГТУ, СГСЭУ, V Международной научно - практической конференции (Пенза, 2007), научной конференции Методологические проблемы совершенствования управления на промышленных предприятиях (Саратов, 2007г)
Основные положения диссертационной работы опубликованы автором в 8 статьях общим объемом 4,1 п л , в том числе одна (0,5 п л.) - в журнале, рекомендованном ВАК РФ.
Структура работы Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложения Содержание работы изложено на 253 стр машинописного текста, включает 7 таблиц, 13 рисунков
Основные идеи и выводы, выносимые на защиту
1 Понятие менеджмент качества охватывает те аспекты общей функции руководства, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, планирование, обеспечение и улучшение качества По мнению автора, практическая значимость изучения проблемы системного управления качеством в том, что внедрение системы менеджмента качества, как совокупности организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, являются инструментами самосохранения любого предприятия в условиях нестабильной внешней среды, залогом конкурентоспособности, как на внешнем, так и на внутреннем рынках, причем к работе в системе качества дожен быть привлечен весь персонал от высшего руководства до рядового работника
В истории развития систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений обычно выделяют пять этапов Начальным этапам системного подхода (1905г), система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение
На втором этапе акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими Более сложной стала мотивация труда, учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются карты регулирования и контроля К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля.
В 50-е годы, когда была выдвинута концепция тотального управления качеством, системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось Главными мотивами качественного труда стали работа в колективе, признание достижений колегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.
В 70-90 годы начася переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). Эта философия имеет специальный термин - постоянное улучшение качества (quality improvement) Одной из ключевых его особенностей является использование колективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего колектива
В настоящее время усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества Существенно возросло влияние социальной составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала. Проведенный ретроспективный анализ показывает возрастание роли и структурные изменения в мотивационной составляющей СМК организации Эти изменения влекут необходимость решения важных задач практической реализации функции мотивации качественного труда и встраивания их в системы стимулирования, принятые сегодня на предприятиях промышленности России.
2. Образ человека в современном рыночном хозяйстве можно представить следующим образом (рис 1)
Мотивация, на наш взгляд Ч это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее поного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.
Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики, производства и потребления. Подчеркивание тесной взаимосвязи мотивов и потребностей составляет принципиальный момент в понимании природы мотивации активности человека. Это значит, что потребности человека являются основным источником его активности.
Однако было бы слишком упрощенно подходить к понятию потребность, как выражению личностного смысла Потребности закладываются в человека генетически и осознаются им как назначение, а затем видоизменяются под воздействием внешней среды, личного опыта, воспитания и тд В то же время автор неоднократно наблюдал, как при изменении внешней среды, быта, условий существования и проч., у множества людей изменяся характер потребностей т е. искажася лусловный рефлекс, в то время, как безусловный сохраняся С
достаточной степенью условности потребность человека можно декомпозировать на составляющие ее инстинктивную и сформированную внешней средой - образ потребности. Это понимание чрезвычайно важно для формирования системы мотивации Потребность вызывает напряжение в сознании человека, внутреннее побуждение к ее удовлетворению - мотив Стимул Ч спосрбность избранного объекта реализации потребности удовлетворить потребность субъекта. Приняв в качестве объекта систему менеджмента качества, принятую в организации, можно обосновать ее основные компоненты.
Обобщенная схема механизма мотивации имеет следующий вид (рис 2). Этот цикл присутствует и повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей.
Рис 2. Механизм мотивации персонала организации Паралельное и самостоятельное существование механизмов удовлетворения низших потребностей диктует необходимость создания различных систем стимулирования Автор разделяет эту точку зрения и считает, что различные группы организаций (в частности - группы внутри организации) дожны формировать различные системы стимулирования, адекватные актуализированному уровню суммы потребностей индивидуумов и групповым потребностям При этом в качестве исходного постулата следует принять гипотезу, что системы стимулирования дожны удовлетворять потребности назначения и влиять на образ этих потребностей.
Таким образом можно сделать вывод выделение в структуре потребностей индивидов компоненты назначения (генетические потребности) и компоненты образа (потребности, сформированные внешней средой) позволяет формировать систему мотивации, воздействующую
адекватно индивидуальным потребностям и систему стимулирования в организации, адекватную суммам образов потребностей референтных групп.
3. Организация возникает тогда, когда достижение индивидуальных целей оказывается возможным только через выдвижение и достижение общих целей. Другими словами, при образовании организации в центр внимания выдвигается категория общей цели как принципиальная характеристика этого социального явления Таким образом, организации -это своего рода посредники, воплощающие движение массы людей к определенным целям, достижение которых в одиночку не представляется возможным. Этот вывод является важным для практической реализации основополагающего принципа TQM Работники всех уровней составляют основу организации, и их поное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности'
Интересы организации, в соответствии с которыми действует субъект, принимающий решение, имеют наибольший вес среди факторов, влияющих на принятие решения. Это определяет экономическую эффективность принимаемых решений Субъект, принимающий решение, в своих реальных действиях в большей или меньшей степени добросовестно осуществляет интересы организации. Поэтому многие решения можно с большей степенью достоверности предсказать на основании изучения мотивов поведения основных субъектов организации.
Обычно в литературе рассматривается матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней служат ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как потребители, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации, основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выпоняющая следующие задачи"
. обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами,
Х производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
Х обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
По совокупности выпоняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями Несмотря на многие преимущества многомерной организации, бывает трудно создать такую
1 ГОСТ РИСО 9001Ч2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь ИПК Издательство стандартов, 2001
структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников в управлении" (партисипативные) организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает.
Х участие в принятии решений,
Х участие в установлении целей;
Х участие в решении проблем
Качественное решение (рациональный организационный порядок) вкупе с продуманной системой санкций и поощрений работников и отмеченным выше пониманием работниками зависимости их благосостояния от соответствия работы требованиям занимаемой , ролевой позиции дожны, казалось бы, обеспечивать устойчивое функционирование организации с точки зрения как надсистемы, так и ее работников. Ведь в руках у руководителя организации всегда есть самая сильная из санкций Ч отторжение неэффективного работника, увольнение его из организации Именно на этой санкции зиждется действенность административных методов управления, и принятой на сегодняшний день в автомобильной промышленности (да и в остальных тоже) командной, приказной системы управления.
Практика отечественных предприятий однозначно показывает бесперспективность таких методов стимулирования Административно -иерархические структуры обладают серьезными недостатками, и прежде всего - закрытостью и бессистемностью. Формальные системы стимулирования (как часть системы управления), вступают в постоянный конфликт с реальной системой власти в организации, а интересы и цели индивидуумов и групп с целями надсистемы В эффективно действующей организации дожна действовать гибкая, открытая система стимулирования - система управления стимулами Для обоснования методологии построения системы стимулирования в организации необходимо обосновать подход к ее построению, как обеспечивающей системы управления организацией.
4 При построении системы на наш взгляд, удобнее исходить из самой общей цели к определенным функциям ее частей, к потокам, необходимым для выпонения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет потоки Эти рамки позволяют различать и классифицировать разнообразные системы
Структура обеспечивающей системы (стимулирования) может изменяться во времени сама по себе, поток тоже может изменить структуру,
например, в случае изнашивания в результате постоянного потока Структура (которая является иерархической системой в рамках системы) может также меняться вследствие роста, эволюции или упадка, таким образом, структура, в свою очередь, влияет на эффективность потока.
Потоки, необходимые для стабилизации или сохранения первичной структуры (такие, как информационный обеспечивающий поток системы стимулов), обычно называют поддерживающими потоками Другие потоки, которые являются результатом структурного воздействия, могут быть потоками ресурсов или потоками продукции (технологический поток)
При построении системы на наш взгляд, удобнее исходить из самой общей цели к определенным функциям ее частей, к потокам, необходимым для выпонения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет потоки Эти рамки позволяют различать и классифицировать'разнообразные системы. Применительно к системе стимулирования это положение заставляет отказаться от жесткой документированной привязке к структуре премирования или обобщенной иерархии моральных и материальных поощрений, принятых на подавляющих предприятиях России. Таким образом, применительно к системе стимулов правомерным будет говорить не о системе стимулирования, а о системе управления стимулами
В диссертационном исследовании рассмотрены принципы формирования такой системы. Для того, что бы иметь возможность формировать систему управления стимулами в современных рыночных условиях хозяйствования, необходимо с системных позиций проанализировать существующие системы стимулирования в автомобильной промышленности, используя вышеозначенные принципы.
5 Во многих странах автомобилестроение является стратегическим сектором экономики, представляющим наряду со смежными и вспомогательными отраслями значительную часть национальной промышленности, обеспечивающим занятость населения и реализующим технологические возможности страны Однако отставание отечественного автомобилестроения от зарубежных конкурентов не может не сказаться на образе потребностей и интересов работников При работе в кооперации или в режиме аутсорсинга резким диссонансом выглядит различие в образовательном, культурном уровне и уровне оплаты труда, что создает допонительные барьеры к восприятию стимулов. Нестабильность финансовой среды делает практически невозможными догосрочные инвестиции, а значит, и модернизацию оборудования и выпускаемой продукции. Таким образом, современная ситуация не только не способствует повышению конкурентоспособности автомобильной промышленности России, а, скорее, снижает ее
6. В 2006г. предприятия России изготовили 1 067 157 ед. легковых автомобилей, что на 3,9 % меньше, чем в предыдущем году. ОАО АВТОВАЗ, основному российскому изготовителю легковых автомобилей, удалось удержать и даже несколько превысить уровень производства 2005
г.: здесь выпущено 721 492 ед (на 0,5 % больше, чем в 2005 г.) Увеличение выпуска зафиксировано также в ООО "Рослада", занимающемся сборкой автомобилей ВАЗ-2107 и BA3-21093 Для остальных российских заводов 2005 г. успешным не был; ОАО ГАЗ снизил производство легковых автомобилей на 21,5 %, ОАО УАЗ - на 6,4, ОАО СеАЗ на - 31,8, ОАО "Иж-Авто" Ч на 55,2, а ОАО ЗМА Ч на 26,6 %.
Таблица 1
Показатели выпуска автотранспортных средств в РФ*
Тип изготовляемых в России АТС Объем выпуска, шт
2006г 2005г Прирост, %
Грузовые автомобили и шасси, в том числе моделей- 206377 202357 +2,0
отечественных 203855 201863 +1,0
зарубежных 2522 494 +410,5
Автобусы, в том числе моделей' 78297 76185 +2,8
отечественных 77986 76038 +2,6
зарубежных 311 147 +111,6
Тролейбусы 803 370 +117,0
Легковые автомобили, в том числе моделей 1067157 1109962 -3,9
отечественных 911122 976924 -2,7
зарубежных 156035 133038 +17,3
Всего АТС, в том числе моделей 1352634 1388874 -2,6
отечественных 1193766 1255195 -4,9
зарубежных 158868 133679 +18,8
*) рассчитано автором по ИНФОЛайн- Автомобильная промышленность", 09 04 2007, http //www zoadmarket ml
В итоге предприятия, изготовляющие традиционно российские автомобили, сократили их выпуск в 2006 г. на 66 тыс ед, и лишь 23 тыс. было компенсировано за счет роста производства на заводах, освоивших сборку иностранных моделей. Однако главная потеря для отечественного легкового автомобилестроения состоит в том, что заводы стали поспешно снимать с производства выпускаемые ими автомобили, ориентируясь, на возможности сборки иностранных моделей, предоставляемые постановлением Правительства РФ от 29 марта 2005 г № 166, которое предусматривает значительное снижение или поную отмену пошлин на большое число ввозимых в Россию автокомпонентов Таким образом, уже сейчас дестабилизирующая роль указанного документа очевидна. Мобилизующая же составляющая его проявляется крайне слабо предприятия, организовавшие производство легковых автомобилей иностранных моделей на территории России, в начале года планировали произвести их около 210 тыс., а фактически произвели 156 тыс Ч прирост относительно уровня 2005 г. (133000) составил всего 23 тыс штук. Первоначальные планы выпонило только ЗАО "Форд Мотор Компани" (чуть более 33000 ед. при плане 32000)
Российский автомобильный рынок обладает высоким потенциалом роста На каждую тысячу жителей России приходится 110 автомобилей, в то
время как, например, в Польше - 180 машин на тысячу жителей.-Поэтому минимальный объем производства автомобилестроительных компаний дожен составлять около двух милионов автомобилей в год. Таким образом, требуется емкий национальный рынок: российский рынок может считаться таковым. В 2005г. году в России продано примерно 1640 тыс. автомобилей, в 2006г., по приблизительным оценкам, - 1700 тыс. Иномарки сегодня уже составляют значительную долю российского рынка, в 2006 г. ввезено 2426 автомобилей
7 В автомобильной промышленности система мотивации сохранила почти неизменно принципы построения, заложенные еще в 60-е годы прошлого века. Действующие системы стимулирования не отражают структуры потребностей индивидуумов, а именно выделение генетических потребностей и образов позволяет декомпозировать систему на материальные или объективные стимулы и духовные, моральные - стимулы формирования организационной культуры.
В системах стимулирования отсутствует целостность. Специальные положения имеют целью поощрить за один показатель - качество, сроки, особое задание и т.п. Однако принцип целостности холистической системы предполагает влияние одного фактора на все остальные и их последовательность
Кроме системных недостатков, существующие на предприятиях методы стимулирования обладают еще одной общесистемной ошибкой Они нацелены на конкретного индивида, построены по принципу иерархии власти, зависят от структуры отношений подчиненного и начальника Это не позволяет их объективно документировать, а, следовательно, гарантировать объективность СМК организации, что отрицательно сказывается на ее конкурентоспособности
8 СМК формируется в условиях существенного усложнения методов и технологии управления бизнес-процессами как отдельных компаний, так и их сетей Практика показала, что наиболее эффективно данная проблема может быть решена путем изменения подхода к бизнес-процессам: управляющие воздействия, представляющие собой инструментальную среду менеджмента предприятия, дожны не подчинять себе бизнес-процессы, "жестко" регламентируя их модули, а гибко встраиваться в них, изменяясь по мере совершенствования и развития бизнее-правил и бизнес-интересов компании. То есть сегодня наиболее востребованной технологией становятся системы управления потоками и процессами, гибко адаптирующиеся к изменяющимся условиям внешней среды.
Однако на реально действующих предприятиях адаптация понимается как степень освоения "новых правил игры", новых способов производственно-финансовой деятельности предприятия в принципиально иной внешней среде В диссертации сделан анализ готовности к адаптации системы мотивации качественного труда на пяти промышленных предприятиях г Камышина в условиях вступления в ВТО.
Как видно из табл. 2, лишь 18% руководителей оценили результаты изменений как позитивные, и эта оценка с незначительными отклонениями характерна для руководителей всех уровней. Более 35% опрошенных считают, что в перспективе положение дел на предприятии дожно улучшиться Безусловно, настораживает большое количество респондентов, давших резко отрицательную оценку влияния изменений на результаты деятельности предприятия и еще большее число затруднившихся с ответом Оценивая эффективность действующей системы стимулирования повышения качества, только 28% ИГР и рабочих считают, что премия влияет достаточно сильно на качество, в то время как 53% высших менеджеров, 57% менеджеров среднего звена и 50% ИГР и рабочих отмечают недостаточное влияние, а 47% высших менеджеров считают, что премия практически не влияет на качество Подавляющее большинство опрошенных (91% высших менеджеров, 85% менеджеров среднего звена и 84% ИГР и рабочих) считают, что нужно усилить стимулирование повышения качества. О приоритетах интелектуальной собственности в этих документах говорить не приходится Однако без признания приоритетов частной интелектуальной собственности невозможно сформировать принципы стимулирования творческих индивидов, работающих в рамках производственной организации.
Поэтому автор считает наиболее актуальной для отечественных автомобилестроителей (и не только) акцентировать внимание на двух основных направлениях формирования систем управления стимулами в системе менеджмента качества предприятия - в сфере обеспечения качества продукции (ориентированной на результат) и сфере улучшения качества (инновационной, ориентированной на цель), как наиболее ресурсоемких и жизнеобеспечивающих областях деятельности
9. В настоящее время система бюджетирования и отчетности не достаточно тесно связана с СМК, оценкой результатов работы и материального стимулирования, хотя она могла бы составлять по крайней мере часть системы целевых показателей СМК. Руководители, задействованные в процессе составления бюджетов и отчетности, считают, что они могли бы предоставить нам значительную часть необходимой для формирования системы оценки информации относительно критериев. Этот фактор имеет особенное значение для обеспечения успешного функционирования системы оценки качества деятельности. По нашему мнению, система управления стимулами дожна включать объективные показатели оценки эффективности. Такие критерии и цели дожны быть взаимоувязаны со стратегией и открыто доводиться до сведения сотрудников Установить показатели эффективности довольно трудно, эта работа требует временных усилий со стороны руководителей, которые дожны прийти к взаимному пониманию наиболее важных показателей.
ДОЖНОСТЬ Реформы принесли заводу Реформы принесут заводу
благо зло Ничего не изменили Без отве та благо зло Ничего не изменя т Без' ответа
Мастера и старшие мастера 16,7 27,8 27,8 27,7 27,8 22,2 11Д 38,9
Без указания дожности 18,9 35,1 5,4 46,6 29,7 10,8 5,4 54,1
Зам. Начальников цехов 16,7 27,8 16,7 38,3 25,0 19,4 13,9 41,7
Зам. Начальников отделов 17,6 23,5 17,5 41,3 23,5 0 64,7 11,8
Начальники цехов 13,9 38,9 13,9 33,3 27,7 22,3 11,1 38,8
Начальники отделов 18,0 26,0 12,0 44,1 32,0 8,0 16,0 44,1
Зам. Главных инженеров 15,0 20,0 20,0 45,0 50,1 5,0 10,0 35,0
Главные инженеры 7,7 46,2 7,7 38,4 53,8 7,7 0 48,5
Зам Начальников управлений 28,6 31,4 2,9 37,1 42,9 17,1 5,7 34,3
Главные специалисты 23,5 23,5 11,8 41,3 35,3 11,8 11,8 41,1
Начальники управлений 25,0 37,5 12,5 25,0 37,5 16,7 8,3 37,5
Заместители директора 18,2 40,9 18,9 22,7 31,8 9,1 13,6 45,5
Средний процент 18,0 32,0 14,0 36,0 35,1 12,9 14,1 37,9
Таблица 2 Отношение и ожидания менеджеров к вступлению в ВТО (в % к опрошенным)
В качестве основополагающих в Положение о системе управления стимулами дожны быть заложены императивы материального и морального стимулирования формирования менталитета TQM
Структурно Положение о системе управления стимулами дожно состоять из Преамбулы и двух разделов: Материальное стимулирование и Моральное стимулирование, а также Перечня денежных санкций за производственные и этические упущения.
Бесспорно, особое значение имеет организация Материального стимулирования, состоящая, на наш взгляд, из трех частей-
1. Базовая заработная плата
2 Премии
3. Поощрения высшего руководства.
I Дожностной оклад (базовая заработная плата).
Он представляет собой устойчивую (на год) сумму денежных средств, которую работник получает, исходя из следующих критериев
1 цена дожности,
2. цена профессиональной квалификации,
3 цена специфики выпоняемой работы;
4 цена стажа работы на предприятия.
Премиальная система как одна из относительно самостоятельных систем материального стимулирования имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работника в результатах труда. Выбор показателей и условий премирования осуществляется в тесной связи с установлением круга поощряемых работников
Избирательность вида материального поощрения к референтной группе является важнейшей идеей предлагаемой системы управления стимулами Между основными элементами механизма премиальной системы имеется определенная связь и последовательность взаимодействия Попытаемся представить эту связь и последовательность графически Другими словами, на наш взгляд, речь идет о принципиальной модели механизма премиальной системы (рис 3), которая дает ответы на многие практические вопросы материального поощрения В ней четко представлены отдельные элементы премирования. Она позволяет выявить взаимозависимость элементов системы, наглядно указывает последовательность их применения в организации премирования.
Премиальное вознаграждение определяется по итогам (результатам) каждого месяца работы сотрудника предприятия по указанным выше показателям и является составной частью его зарплаты Поощрение от высшего руководства. Необходимость этого вида поощрения обусловлена управленческой целесообразностью усиления влияния руководителя организации как на высший, так и на средний и младший персонал предприятия, повышения его личного авторитета в трудовом колективе, выявления наиболее способных и добросовестных работников.
Рис 3. Механизм формирования системы премирования.
Круг премируемых
Условия ч-
премиро
Период премиро ч вания
Шкала премирова
Источники выплаты премии
Показатели результативное ти в системе менеджмента качества
Распреде
д . |||
контракт
Порядок выплаты премии в соответствии с положением о системе управления Стимулами
10. Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных субъектов партнерства. Построение системы постоянного совершенствования (СПС) организации самым непосредственным образом зависит от интелектуальной активности ее персонала Именно на этой субъектной основе возможна продуманная профессиональная деятельность персонала, эвристические подходы при выработке управленческих решений, умелое осуществление рисковых деловых акций.
Системообразующими для СПС выступают отношения, составляющие инновационную деятельность (ИД), т. е реализующие ее функцию Можно смело утверждать, что интелектуальная деятельность в инновационной сфере СПС приобретает исключительные права, так как в противном случае она становится обеспечивающей подсистемой (а не целевой) со всеми вытекающими последствиями - бесправность и подчиненность в бюрократических структурах, отсутствие мотивационной основы для эффективного управления данными процессами.
Для лиц, занятых производством знаний, важное значение имеют свобода действий, рост ответственности, высокая степень автономии Как показывает практика, размер получаемого денежного вознаграждения незначительно связан с реальной или потенциальной отдачей ученых и инженеров Повышение зарплаты способно лишь снять неудовлетворенность работой, но не может служить положительным стимулом. Как только зарплата достигает определенного удовлетворяющего человека уровня, на первый план выдвигаются иные мотивы, такие как достижение более высокого положения, титулы и звания. Инженеры больше, чем другие профессионалы, ценят конкретные материальные формы поощрения. Оклад значит для инженера больше, чем просто деньги, он служит для него осязаемым свидетельством его веса и значимости в организации, символом статуса и признания.
В качестве основной формы материального и статусного поощрения продуктивно работающих ученых и инженеров обычно предлагается так называемая система двойной или паралельной служебной лестницы, предоставляющей сотруднику возможность в зависимости от его склонностей продвигаться либо "вверх" по административной лестнице, либо "по горизонтали" и пределах его собственно профессиональной деятельности за счет повышения оклада и расширения выпоняемых рабочих функций. При мотивации колективной работы инженеров некоторые эксперты рекомендуют руководству компаний избегать роли покровителя отдельных колективов Одним из самых существенных механизмов и закономерностей межгруппового взаимодействия является эффект ингруппового фаворитизма, суть которого заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в
противовес членам другой группы Это может проявляться как во внешне наблюдаемом поведении, так и в процессах социального восприятия, например, при формировании мнений, суждений, оценок и т п., относящихся к членам собственной и других групп.
В качестве обобщающего регулятора мотивации для организации, на наш взгляд, целесообразно поставить характеристики колектива, в котором осуществляется инновация
Специфика вышеозначенных регуляторов состоит в том, что они оказывают непосредственное влияние на поведение людей в сфере осуществления нововведения, отражая как действие системы материального стимулирования инновационной активности работников (т е экономического регулятора), так и действие колектива, его состояния (т е социально-психологического регулятора)
Можно выделить следующие регуляторы
1 Материальное стимулирование инновационной активности работников:
а) прямое материальное стимулирование,
б) использование фондов материального поощрения,
в) обеспечение работника социальными благами со стороны предприятия.
2 Уровень трудовой нагрузки работников
3 Структура трудовых колективов предприятий и социальные качества работников
а) доля работников, имеющих высокий формальный образовательно-квалификационный статус (ИГР, рабочие высокой квалификации),
б) доля работников, имеющих малый формальный образовательно-квалификационный статус (разнорабочие, уборщицы и т д.),
в) доля служащих в общей численности работающих;
г) инновационный стиль руководства
4 Производственное поведение работников (с учетом их инновационного поведения)
Структура СМК предприятия влияет на инновационную активность работников не впрямую, а косвенно, через инновационное сознание, т.к инновационное сознание разных групп работников различно (группы -профессиональные, образовательные, возрастные, статусные и т.п) поскольку различна для них ценность инновационной деятельности.
Все изложенное преследует достижение одной цели, содействовать созданию системы стимулирования персонала организации, которая бы наиболее доступным образом ориентировала сотрудников, как можно добиться высокого заработка, профессионального роста, уверенности в своем устойчивом положении в трудовом колективе при условии выпонения служебных обязанностей. Все это способствуют повышению конкурентоспособности предприятия, занятию им прочных позиций на внутреннем и внешнем рынках, успешной результативности системы
менеджмента качества, как главного показателя надежности и экономической устойчивости предприятия.
Основные положения диссертации были опубликованы в следующих работах автора:
Публикации в журналах, рекомендуемых ВАК
о Смелова Н Ю. Стимулирование и самоорганизация // Кадровик. Кадровый менеджмент № 10/ 2007 г. - с. 69-73 (0,5 п.л.).
Научные статьи
Х Смелова НЮ. Мотивационное обеспечение труда ИГР на промышленном предприятии //Социально - экономические проблемы развития предприятий и регионов, V Международная научно Ч практическая конференция, Пенза АНОО Привожский дом знаний, под редакцией Г А Резник, 2007 г.-с. 183-188 (0,5 п л)
Х Смелова Н.Ю. Управление стимулами в области мотивации результативности СМК на промышленных предприятиях И Новые химические технологии производство и применение (экономика и организация производства), XI международная научно-практическая конференция, Пенза АНОО Привожский дом знаний, под редакцией Е.А. Чуфистова, 2007 г. - с. 125-129 (0,5 пл.).
Х Смелова НЮ К вопросу об управлении рисками при обеспечении качества продукции //Прогрессивные технологии в обучении и производстве IV Всероссийская конференция г. Камышин, КТИ (филиал)Вог ГТУ, 2006г - с 160-163 (0,5 п.л ).
Х Смелова Н Ю Анализ детерминантов конкурентного преимущества развития автомобильной промышленности //Прогрессивные технологам в обучении и производстве (сборник научных трудов) г. Вогоград, 2007 г. - с. 162-167 (0,6 п.л.).
Х Смелова Н.Ю Стимулирование качественного труда ИГР на промышленном предприятии. // Стратегия и тактика управления предприятием в переходной экономике (сборник научных трудов) / под ред Г С. Мерзликиной/ВогГТУ - Вогоград, 2007 - Вып 15 (0,5 п л);
Х Смелова Н.Ю. Основы постоянного совершенствования в организации. XI Международная научно - практическая конференция, Пенза АНОО Привожский дом знаний, под редакцией ГА Резник, ноябрь 2007 г. - с 162-169 (0,5 п л);
Х Смелова НЮ. Совершенствование системы стимулирования качественного труда ИТР на промышленном предприятии // Методологические проблемы совершенствования управления на промышленных предприятиях. Сборник научных трудов / Отв ред. НС. Яшин. - Саратов- СГСЭУ, 2007. (0,5 п.л)
Подписано в печать 10 04 2008г Формат 60x84 1/16 Печать RISO Уч-изд л 1,2 тираж 100 экз Заказ 410003, Саратов, ул Радищева, 89 СГСЭУ
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Смелова, Наталия Юрьевна
Содержание раздела Стр.
ВВЕДЕНИЕ.
1 ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1 Сущность мотивации персонала в системе менеджмента качества.
1.2 Согласование целей колектива и производственной организации.
1.3 Управление организационным развитием на основе принципов
2 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ КАЧЕСТВА И
ИХ АДАПТАЦИЯ К СОВРЕМЕННЫМ ТРЕБОВАНИЯМ.
2.1. Анализ сложившейся системы стимулирования качественного труда в автомобильной промышленности.
2.2 Исследование системы управления стимулами качественного труда
3 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛАМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ.
3.1 Построение системы управления стимулами в области обеспечения результативности СМК.
3.2 Построение системы управления стимулами в области улучшений
Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества"
Актуальность темы исследования. В современных условиях формирование действенной системы менеджмента качества невозможно без стимулирования труда работников, обеспечивающей конкурентные преимущества в использовании трудовых ресурсов является важнейшим условием роста результативности хозяйственной деятельности предприятия или организации. Наиболее важными принципами, принятыми стандартами ИСО, стали обеспечение единства цели и поддержания внутренней среды, в которой работники могут быть поностью вовлечены в решение задач организации. Однако эффективность системы менеджмента качества в значительной степени зависит от адекватности используемого набора материальных стимулов реальным экономическим условиям.
С целью разработки механизма материального стимулирования, эффективного с позиции интересов, как организации, так и работников, требуется наличие методического инструментария, позволяющего провести объективную оценку, на основе которой будет осуществляться выбор принципиальной схемы функционирования, а также составных её элементов.
Организационно-управленческий фактор по праву можно считать одним из наиболее влияющих на конкурентоспособность предприятий автомобилестроения, и прежде всего, это система мотивации персонала, движущая или тормозящая все конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха.
Вместе с тем, практически все современные способы мотивации нацелены на конкретного индивида, построены по принципу иерархии власти, зависят от структуры субъективных отношений подчиненного и руководителя. Объективно их документировать, стандартизовать, а, следовательно, гарантировать прозрачность системы менеджмента качества (СМК), весьма затруднительно. Это отрицательно сказывается на конкурентоспособности автомобилестроения и снижает эффективность усложняющегося инструментария менеджмента качества в этой отрасли экономики России.
Эти и другие вопросы, связанные с управлением системой стимулирования в системе менеджмента качества приобретают в настоящее время не только теоретическое, но и исключительно важное практическое значение. Актуальность обозначенных проблем для отечественной экономики, а также нерешенность ряда теоретических и практических задач в сфере управления мотивами поведения обусловили выбор темы диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория FRG К.Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак Клеланда, теория двух факторов Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теория ожидания К.Левина, предпочтения и ожидания В.Врума, теория подкрепления Б.Ф.Скиннера, теория справедливости Л.Портера и Э.Лоулера, модель выбора риска Д.Аткинсона, теория лX и лY Дугласа Макгрегора и др.). В исследованиях отечественных ученых (А.Г.Ядов, А.Г.Здравомыслов, В.П.Рожин, Л.С.Бляхман, Н.Ф.Наумова, И.Ф.Белова и др.) рассматриваются не только потребности, но процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов. Значительное число работ (Белякова Е.К., Бунич П.Г., Железовская Н.М., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Тамбовцев В.Л., Травин В.В., Ядов В.А. и др.) посвящено формированию систем стимулирования на промышленных предприятиях.
Однако, несмотря на большое внимание, которое уделяется данной проблеме в настоящее время, многие ученые не пришли к единому мнению о том, что же представляет собой данное явление, давая самые разнообразные его трактовки и дефиниции, антитетически взаимосвязанные между собой.
Кроме того, опыт работы автора в экспертных аудитах и сертификации систем менеджмента качества предприятий дают основание считать проблему стимулирования качественного труда одной из самых актуальных и нерешенных.
Недостаточная разработанность теоретических и практических сторон названной выше проблемы и большая значимость ее для российской экономики обусловливают актуальность настоящего диссертационного исследования.
Предмет исследования. Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, возникающие в ходе стимулирования повышения качества продукции.
Объект исследования. Объектом исследования являются системы менеджмента качества (СМК), действующие на предприятиях автомобилестроения.
Цель и задачи исследования. Целью диссертации является формирование системы управления стимулами, воздействующими на мотивационные процессы и механизмы повышения качества продукции, детерминирующие поведение индивида в системе менеджмента качества производственной организации.
Реализация этой цели потребовала решения следующих взаимосвязанных задач:
1. уточнить место и роль мотивации личности и группы в системе менеджмента качества организации;
2. рассмотреть корреляцию интересов и целей организации и групп, входящих в организацию;
3. сформулировать подход к построению системы управления стимулами как обеспечивающей подсистемы СМК на основе системного подхода;
4. оценить действующие системы стимулирования качества на предприятиях автомобилестроения для выявления путей совершенствования;
5. наметить основные направления адаптации системы стимулирования применительно к системе менеджмента качества организации;
6. разработать предложения по совершенствованию системы управления стимулами в области мотивации результативности СМК и достижения целей ее совершенствования.
Методологическая и информационная база исследования.
Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии, предусматривающей системный подход к решению проблемы управления стимулированием в СМК. Исследование основано на использовании законов, закономерностей и категориальном аппарате экономической науки. Теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных исследователей в области мотивации, менеджмента качества и конкурентоспособности.
Нормативной базой диссертационного исследования послужили официальные документы органов законодательной и испонительной власти, статистические материалы сборников и статистических ежегодников Росстата, документы Минэкономразвития и торговли РФ, материалы научных конференций и семинаров, ресурсы глобальной информационной системы ИНТЕРНЕТ.
Научная новизна работы состоит в следующем:
- уточнена сущность мотивационного механизма повышения качества продукции на промышленном предприятии, который автор видит как социально-экономическую подсистему СМК (систему управления стимулами), объектом управления в которой выступает весь персонал предприятия, а эффективность функционирования которой зависит от: степени заинтересованности дожностных лиц в повышении качества; степени соответствия организационной структуры принципам всеобщего управления качеством; уровня инвестиций в интелектуальный капитал предприятия;
- предложен подход к повышению адаптивности системы менеджмента качества на промышленном предприятии через повышение гибкости работников, который может быть реализован через формирование системы управления стимулами;
- Обосновано положение о целесообразности перехода от жесткой документированной привязки системы премирования (иерархии моральных и материальных поощрений) за качество к системе управления стимулами в СМК;
- уточнена формулировка функции организации как посредника, воплощающего движение людей к определенным целям, достижение которых в одиночку не представляется возможным. Эта формулировка обеспечивает возможность практической реализации основополагающего принципа TQM - вовлечения персонала;
- разработан авторский подход к построению системы управления стимулами в области результативности СМК. Сущность данного подхода заключается в формировании механизма стимулирования, состоящего из трех частей: базовой заработной платы, премии и поощрения высшего руководства. Выбор показателей и условий премирования осуществляется в тесной связи с установлением круга поощряемых работников с учетом избирательности вида поощрения к референтной группе;
- разработан авторский подход к построению системы управления стимулами в области мотивации постоянного улучшения СМК. Сущность данного подхода заключается в формировании системы стимулов в системе постоянного совершенствования СМК, которая дожна ранжироваться по актуализации социального образа потребностей и интересоа В качестве обобщающего регулятора мотивации для организации целесообразно поставить характеристики колектива, в котором осуществляется процесс совершенствования СМК. Специфика вышеозначенных регуляторов состоит в том, что они оказывают непосредственное влияние на поведение людей в сфере осуществления нововведения в СМК, отражая как действие системы материального стимулирования инновационной активности работников, так и состояния колектива, в котором осуществляется улучшение СМК.
Теоретическая и практическая значимость. Выводы и обобщения, содержащиеся в диссертации, направлены на повышение эффективности системы менеджмента качества организации.
Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней теоретические разработки и рекомендации прикладного характера будут способствовать эффективному управлению качества труда персонала и повышению конкурентоспособности предприятий.
Теоретические и практические результаты диссертационного исследования могут быть рекомендованы к использованию в учебном процессе при изложении курсов Менеджмент персонала, Инновационный менеджмент, Экономика промышленности.
Апробация работы. Основные научные положения и результаты диссертационного исследования докладывались и были положительно оценены на межвузовской научной конференции Системные исследования экономических процессов в современной России, на научно-практических конференциях по итогам НИР за 2005 и 2006 гг. в ВогГТУ, СГСЭУ; V Международной научно - практической конференции (Пенза, 2007), научной конференции Методологические проблемы совершенствования управления на промышленных предприятиях (Саратов, 2007г).
Основные положения диссертационной работы опубликованы автором в 8 статьях общим объемом 4,1 п.л., в том числе одна (0,5 п.л.) - в журнале, рекомендованном ВАК РФ.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложения. Содержание работы изложено на 253 стр. машинописного текста, включает 7 таблиц, 13 рисунков.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Смелова, Наталия Юрьевна
Понятие менеджмент качества охватывает те аспекты общей функции руководства, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, планирование, обеспечение и улучшение качества.По мнению автора, практическая значимость изучения проблемы системного управления качеством в том, что внедрение и сертификация системы качества, как совокупности организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, являются инструментами самосохранения любого предприятия в условиях нестабильной внешней среды, залогом конкурентоспособности, как на внешнем, так и на внутреннем рынках, причем к работе в системе качества дожен быть привлечен весь персонал от высшего руководства до рядового работника.В истории развития систем качества целесообразно выделять пять этапов: качество продукции как соответствие стандартам; качество продукции как соответствие стандартам и стабильность процессов; качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям; качество как удовлетворение требований и потребностей потребителей и служащих; качество как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих.При переходе с четвертого этапа к пятому возникает необходимость пересмотра мотиваторов эффективной деятельности работников. Если в 70-
90 годы преобладали моральные мотиваторы эффективной деятельности, то в
90-е годы, при усилении влияния общества на предприятия, повышении роли гуманистической составляющей качества, степень морального удовлетворения снижается, и на первый план вновь выдвигаются внешние мотиваторы эффективной деятельности работников. Повышение значимости внутреннего удовлетворения на пятом этапе развития системы качества возможно при использовании эффективных методов управления процессами качества на предприятии.Мотивация, на наш взгляд ХЧ это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее поного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: производства и потребления. Подчеркивание тесной взаимосвязи мотивов и потребностей составляет принципиальный момент в понимании природы мотивации активности человека. Это значит, что потребности человека являются основным источником его активности.Однако было бы слишком упрощенно подходить к понятию потребность, как выражению личностного смысла. Потребности закладываются в человека генетически и осознаются им как назначение, а затем видоизменяются под воздействием внешней среды, личного опыта, воспитания и т.д. В то же время автор неоднократно наблюдал, как при изменении внешней среды, быта, условий существования и проч., у множества людей изменяся характер потребностей т.е. искажася лусловный рефлекс, в то время, как безусловный сохраняся. С достаточной степенью условности потребность человека можно декомпозировать на составляющие ее инстинктивную и сформированную внешней средой - образ потребности. Это понимание чрезвычайно важно для формирования системы мотивации. Потребность вызывает напряжение в сознании человека, внутреннее побуждение к ее удовлетворению - мотив.Стимул Ч способность избранного объекта реализации потребности удовлетворить потребность субъекта. Приняв в качестве объекта систему менеджмента качества, принятую в организации, можно попытаться обосновать ее основные компоненты.Паралельное и самостоятельное сугцествование механизмов удовлетворения низших потребностей, по Л.С. Выгодскому, диктует необходимость создания различных систем стимулирования. Автор разделяет эту точку зрения и считает, что различные группы организаций (в частности - группы внутри организации) дожны формировать различные системы стимулирования, адекватные актуализированному уровню суммы потребностей индивидуумов и групповым потребностям.При этом в качестве исходного постулата следует принять гипотезу, что системы стимулирования дожны безусловно удовлетворять потребности назначения и влиять на образ этих потребностей.Таким образом можно сделать следующий вывод: выделение в структуре потребностей индивидов компоненты назначения (генетические
потребности) и компоненты образа (потребности, сформированные внешней
средой) позволяет формировать систему мотивации, воздействующую адекватно индивидуальным потребностям и систему стимулирования в организации, адекватную суммам образов потребностей референтных групп.Организация возникает тогда, когда достижение индивидуальных целей оказывается возможным только через выдвижение и достижение общих целей. Другими словами, при образовании организации в центр внимания выдвигается категория общей цели как принципиальная характеристика этого социального явления. Таким образом, организации -
это своего рода посредники, воплощающие движение массы людей к определенным целям, достижение которых в одиночку не представляется возможным. Этот вывод является важным для практической реализации основополагающего принципа TQM: Работники всех уровней составляют основу организации, и их поное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности ^.Интересы организации, в соответствии с которыми действует субъект, принимающий решение, имеют наибольший вес среди факторов, влияющих на принятие решения. Это справедливо практически для любого организационного решения, и именно этот факт определяет экономическую эффективность принимаемых решений. Субъект, принимающий решение, в своих реальных действиях в большей или меньшей степени добросовестно осуществляет интересы организации. Поэтому многие решения можно с большей степенью достоверности предсказать на основании изучения мотивов поведения основных субъектов организации.Несмотря на многие преимущества многомерной организации, бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников в управлении" (партисипативные) организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: Х участие в принятии решений; Х участие в установлении целей; Х участие в решении проблем.ГОСТР ИСО 9001Ч2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ИПК Издательство стандартов, 2001.Качественное решение (рациональный организационный порядок) вкупе с продуманной системой санкций и поощрений работников и отмеченным выше пониманием работниками зависимости их благосостояния от соответствия работы требованиям занимаемой ролевой позиции дожны, казалось бы, обеспечивать устойчивое функционирование организации с точки зрения как надсистемы, так и ее работников. Ведь в руках у руководителя организации всегда есть самая сильная из санкций Ч отторжение неэффективного работника, увольнение его из организации.Именно на этой санкции зиждется действенность административных методов управления, и принятой на сегодняшний день в автомобильной промышленности (да и в остальных тоже) командной, приказной системы управления.Практика отечественных предприятий однозначно показывает бесперспективность таких методов стимулирования. Административно -
иерархические структуры обладают серьезными недостатками, и прежде всего - закрытостью и бессистемностью. Формальные системы стимулирования (как часть системы управления), вступают в постоянный конфликт с реальной системой власти в организации, а интересы и цели индивидуумов и групп с целями надсистемы. В эффективно действующей организации дожна действовать гибкая, открытая система стимулирования -
система управления стимулами. Для обоснования методологии построения системы стимулирования в организации необходимо обосновать некий подход к ее построению, как обеспечивающей системы управления организацией.При построении системы на наш взгляд, удобнее исходить из самой общей цели к определенным функциям ее частей, к потокам, необходимым для выпонения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет потоки. Эти рамки позволяют различать и классифицировать разнообразные системы.Структура обеспечивающей системы (стимулирования) может изменяться во времени сама по себе, поток тоже может изменить структуру, например, в случае изнашивания в результате постоянного потока.Структура (которая является иерархической системой в рамках системы) может также меняться вследствие роста, эволюции или упадка, таким образом, структура, в свою очередь, влияет на эффективность потока.Потоки, необходимые для стабилизации или сохранения первичной структуры (такие, как информационный обеспечивающий поток системы
стимулов), в литературе называют поддерживающими потоками. Другие потоки, которые являются результатом структурного воздействия, могут быть потоками ресурсов или потоками продукции (технологический поток).Во многих странах автомобилестроение является стратегическим сектором экономики, представляющим наряду со смежными и вспомогательными отраслями значительную часть национальной промышленности, обеспечивающим занятость населения и реализующим технологические возможности страны. Однако отставание в технической и технологической сферах отечественного автомобилестроения от зарубежных конкурентов не может не сказаться на образе потребностей и интересов работников. При работе по кооперации или совместному производству резким диссонансом выглядит различие в образовательном, культурном уровне и уровне оплаты труда, что создает допонительные барьеры к восприятию стимулов. Нестабильность финансовой среды делает практически невозможными догосрочные инвестиции, а значит, и модернизацию оборудования и выпускаемой продукции. Таким образом, современная ситуация не только не способствует повышению конкурентоспособности автомобильной промышленности России, а, скорее, снижает ее.в автомобильной промышленности система мотивации сохранила почти неизменно принципы построения, заложенные епде в 60-е годы прошлого века. Действующие системы стимулирования не отражают структуры потребностей индивидуумов, а именно выделение генетических потребностей и образов позволяет декомпозировать систему на материальные или объективные стимулы и духовные, моральные - стимулы формирования организационной культуры.В системах стимулирования отсутствует целостность. Специальные положения имеют целью поощрить за какой либо один показатель -
качество, сроки, особое задание и т.п. Однако принцип целостности холистической системы предполагает влияние одного фактора на все остальные и их последовательность.Кроме системных недостатков, существующие на предприятиях методы стимулирования обладают еще одной общесистемной ошибкой. Они нацелены на конкретного индивида, построены по принципу иерархии власти, зависят от структуры отношений подчиненного и начальника. Это не позволяет их объективно документировать, а следовательно гарантировать объективность СМК организации, что отрицательно сказывается на конкурентоспособность.СМК формируется в условиях существенного усложнения методов и технологии управления бизнес-процессами как отдельных компаний, так и их сетей. Практика показала, что наиболее эффективно данная проблема может быть решена путем изменения подхода к бизнес-процессам: управляющие воздействия, представляющие собой инструментальную среду менеджмента предприятия, дожны не подчинять себе бизнес-процессы, "жестко" регламентируя их модули, а гибко встраиваться в них, изменяясь по мере совершенствования и развития бизнес-правил и бизнес-интересов компании.То есть сегодня наиболее востребованной технологией становятся системы управления потоками и процессами, гибко адаптирующиеся к изменяющимся условиям внешней среды.Однако на реально действующих предприятиях адаптация понимается как степень освоения "новых правил игры", новых способов производственно-финансовой деятельности предприятия в принципиально иной внешней среде. В диссертации сделан анализ готовности к адаптации системы мотивации качественного труда в условиях вступления в ВТО. В настоящее время система бюджетирования и отчетности не достаточно тесно связана с СМК, оценкой результатов работы и материального стимулирования, хотя она могла бы составлять по крайней мере часть системы целевых показателей СМК. Руководители, задействованные в процессе составления бюджетов и отчетности, считают, что они могли бы предоставить нам значительную часть необходимой для формирования системы оценки информации относительно критериев. Этот фактор имеет особенно важное значение для обеспечения успешного функционирования системы оценки деятельности. По нашему мнению, система управления стимулами дожна включать объективные показатели оценки эффективности. Такие критерии и цели дожны быть взаимоувязаны со стратегией и открыто доводиться до сведения сотрудников. Установить показатели эффективности довольно трудно, эта работа требует временных усилий со стороны руководителей, которые дожны прийти к взаимному пониманию наиболее важных показателей.В качестве основополагающих в Положение о системе управления стимулами дожны быть заложены императивы материального и морального стимулирования формирования менталитета TQM.Структурно Положение о системе управления стимулами дожно состоять из Преамбулы и двух разделов: Материальное стимулирование и Моральное стимулирование, а также Перечня денежных санкций за производственные и этические упущения.Бесспорно, особое значение имеет организация Материального стимулирования, состоящая, на наш взгляд, из трех частей:
1. Базовая заработная плата
2. Премии
3. Поощрения Высшего руководства.I. Дожностной оклад (базовая заработная плата).Он представляет собой устойчивую (на год) сумму денежных средств, которую работник получает, исходя из следующих критериев:
1. цена дожности;
2. цена профессиональной квалификации;
3. цена специфики выпоняемой работы;
4. цена стажа работы на предприятия.Премиальная система как одна из относительно самостоятельных систем материального стимулирования имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работника в результатах труда. Выбор показателей и условий премирования осуществляется в тесной связи с установлением круга поощряемых работников. Избирательность вида материального поощрения к референтной группе является важнейшей идеей предлагаемой системы управления стимулами. Между основными элементами механизма премиальной системы имеется определенная связь и последовательность взаимодействия. Попытаемся представить эту связь и последовательность графически. Другими словами, на наш взгляд, речь идет о принципиальной модели механизма премиальной системы (схема 4), которая дает ответы на многие практические вопросы материального поощрения. В ней четко представлены отдельные элементы премирования.Она позволяет выявить взаимозависимость элементов системы, наглядно указывает последовательность их применения в организации премирования.Премиальное вознаграждение определяется по итогам (результатам) каждого месяца работы сотрудника предприятия по указанным выше показателям и является составной частью его зарплаты.Поощрение от высшего руководства. Необходимость этого вида поощрения обусловлена управленческой целесообразностью усиления влияния руководителя организации как на высший, так и на средний и младший персонал предприятия, повышения его личного авторитета в трудовом колективе, выявления наиболее способных и добросовестных работников.Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных субъектов партнерства.Построение системы постоянного совершенствования (СПС) организации самым непосредственным образом зависит от интелектуальной активности ее персонала. Именно на этой субъектной основе возможна продуманная профессиональная деятельность персонала, эвристические подходы при выработке управленческих решений, умелое осуществление рисковых деловых акций.Системообразующими для СПС выступают отношения, составляющие инновационную деятельность (ИД), т. е. реализующие ее функцию. Можно смело утверждать, что интелектуальная деятельность в инновационной сфере СПС приобретает исключительные права, так как в противном случае она становится обеспечивающей подсистемой (а не целевой) со всеми вытекающими последствиями - бесправность и подчиненность в бюрократических структурах, отсутствие мотивационной основы для эффективного управления данными процессами.Для лиц, занятых производством знаний, важное значение имеют свобода действий, рост ответственности, высокая степень автономии. Как показывает практика, размер получаемого денежного вознаграждения незначительно связан с реальной или потенциальной отдачей ученых и инженеров. Повышение зарплаты способно лишь снять неудовлетворенность работой, но не может служить положительным стимулом. Как только зарплата достигает определенного удовлетворяющего человека уровня, на первый план выдвигаются иные мотивы, такие как достижение более высокого положения, титулы и звания. Инженеры больше, чем другие профессионалы, ценят конкретные материальные формы поощрения. Оклад значит для инженера больше, чем просто деньги, он служит для него осязаемым свидетельством его веса и значимости в организации, символом статуса и признания.В качестве основной формы материального и статусного поощрения продуктивно работающих ученых и инженеров обычно предлагается так называемая система двойной или паралельной служебной лестницы, предоставляющей сотруднику возможность в зависимости от его склонностей продвигаться либо "вверх" по административной лестнице, либо "по горизонтали" и пределах его собственно профессиональной деятельности за счет повышения оклада и расширения выпоняемых рабочих функций. При мотивации колективной работы инженеров некоторые эксперты рекомендуют руководству компаний избегать роли покровителя отдельных колективов. Одним из самых существенных механизмов и закономерностей межгруппового взаимодействия является эффект ингруппового фаворитизма, суть которого заключается в тенденции каким либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Это может проявляться как во внешне наблюдаемом поведении, так и в процессах социального восприятия, например, при формировании мнений, суждений, оценок и т.п., относящихся к членам собственной и других групп.в качестве обобщающего регулятора мотивации для организации, на наш взгляд, целесообразно поставить характеристики колектива, в котором осуществляется инновация.Специфика вышеозначенных регуляторов состоит в том, что они оказывают непосредственное влияние на поведение людей в сфере осуществления нововведения, отражая как действие системы материального стимулирования инновационной активности работников (т.е. экономического
регулятора), так и действие колектива, его состояния (т.е. социально психологического регулятора).Можно выделить следующие регуляторы:
1. Материальное стимулирование инновационной активности работников:
а) прямое материальное стимулирование;
б) использование фондов материального поощрения;
в) обеспечение работника социальными благами со стороны предприятия.2. Уровень трудовой нагрузки работников.3. Структура трудовых колективов предприятий и социальные качества работников:
а) доля работников, имеющих высокий формальный образовательно квалификационный статус (ИТР, рабочие высокой квалификации);
б) доля работников, имеющих малый формальный образовательно квалификационный статус (разнорабочие, уборщицы и т.д.);
в) доля служащих в общей численности работающих;
г) инновационный стиль руководства
4. Производственное поведение работников (с учетом их инновационного поведения).Структура СМК предприятия влияет на инновационную активность работников не впрямую, а косвенно, через инновационное сознание, т.к.инновационное сознание разных групп работников различно (группы -
профессиональные, образовательные, возрастные, статусные и т.п.) поскольку различна для них ценность инновационной деятельности.Все изложенное преследует достижение одной цели: содействовать созданию системы стимулирования персонала организации, которая бы наиболее доступным образом ориентировала сотрудников, как можно добиться высокого заработка, профессионального роста, уверенности в своем устойчивом положении в трудовом колективе при условии выпонения служебных обязанностей. Все это способствуют повышению конкурентоспособности предприятия, занятию им прочных позиций на внутреннем и внешнем рынках, успешной результативности системы менеджмента качества, как главного показателя надежности и экономической устойчивости предприятия.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Смелова, Наталия Юрьевна, Саратов
1. См.: Давид Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования. Пер . с англ . M .:1993, 240 с ., ISBN 5-7395-0007-9.
2. Формирование менталитета TQM.
3. Добросовестное испонение служебных прав и обязанностей,177постоянное проявление инициативы в целях оптимизации деятельности предприятия в области качества.
4. Бережливое отношение к материальным средствам предприятия, экономия всех ее затрат, связанных с использованием помещения, электричества, телефонной и электронной техники, транспорта.
5. Поощрения Высшего руководства.
6. Невыпонение плановых заданий.
7. Несвоевременное взыскание дебиторской задоженности.
8. Приписки и искажения в отчетности. Некачественное и несвоевременное предоставление отчетности и документации.
9. Нарушение установленных цен и тарифов на оказываемые услуги.
10. Привлечение к административной или уголовной ответственности.
11. Халатное, небрежное отношение к оборудованию, инвентарю, мебели, автотранспорту, иным материальным ценностям предприятия.
12. Разглашение коммерческой тайны.
13. Несоблюдения этических норм служебного поведения.
14. Нарушение правил противопожарной безопасности.
15. Система юридических норм и финансового обеспечения социальной защиты и мотивации высокопрофессиональных работников и специалистов, занятых в инновационной сфере.
16. Поная удовлетворенность содержанием, условиями и оплатойтруда.
17. Изменение ролевого статуса личности в структуре функциональных отношений. Имеются в виду те случаи, когда выравниваются ролевые статусы, т. е. когда в функциональных отношениях устанавливаются паритетные начала.
18. Изменение содержания труда и связанная с ним перестройка знаний, умений и навыков, т. е. мотивы защиты привычных условий, способов труда.
19. Мотив информационной необеспеченности нововведений, т. е. в самом нововведении содержатся противоречия, которые могут абсолютизироваться и выступать в качестве причин активного противодействия его осуществлению.
20. Материальное стимулирование инновационной активности работников:а) прямое материальное стимулирование;б) использование фондов материального поощрения;в) обеспечение работника социальными благами со стороны предприятия.
21. Уровень трудовой нагрузки работников.
22. Стимулирующую значимость при нововведениях приобретает передовой опыт, особенно опыт хорошо известных испонителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.
23. Поощрения Высшего руководства.
24. Материальное стимулирование инновационной активности работников:а) прямое материальное стимулирование;б) использование фондов материального поощрения;в) обеспечение работника социальными благами со стороны предприятия.
25. Уровень трудовой нагрузки работников.
26. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. М.: ИПК Издательство стандартов, 2001
27. Собрание законодательства Российской Федерации, 1997, № 25, ст. 2942; 1999, № 42, ст. 5037; 2001, № 20, ст. 20-23.
28. Системы менеджмента качества. Рекомендации. Международный стандарт ИСО 9004:2001. М.: Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС) Госстандарта России, 2001.Научная литература.
29. Агеев А., Грачев М. Организационная культура современной корпорации// Мировая экономика и международные отношения. 1990, № 6.
30. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? Менеджмент XXI века краткий обзор основных тенденций // Стандарты и качество. 1999, № 3.
31. Анттила Ю. Интеграция управления качеством с новаторской структурой управления бизнесом // Стандарты и качество. 1999, № 7.
32. Багриновский К.А. Ценовые методы стимулирования новых технологий.//Экономика и математические методы. 1995. - т. 31. - вып. 4.
33. Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем. М.: Радио и связь,1985.
34. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Статистическое регулирование процессов //Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. -М. :Инфра-М,2000.-С. 167-175.
35. Бар Дж.Т. Инструменты качества. Часть IV. Диаграммы Парето // Методы менеджмента качества. 2000. - № 7. - С. 27-30.И. Баранов В. А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.
36. Белобрагин В.Я. Качество: уроки прошлого и современность. Ч М.: АСМС, 2003.
37. Балацкий Е., Потапова А. Малый и крупный бизнес: тенденции становления и специфика функционирования. М.: Экономист, 2001.
38. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации. Учебник. М.: Инфра-М,2000.
39. Блейк P.P., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Фпресс, 1990.
40. Богданов А.А. Тектология (Всеобщая организационная наука): В 2 кн. М.: Экономика, 1989.
41. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 2-е изд., перераб, и доп. - М.: Институт новой экономики, 1997.
42. Брагинский С.В., Певзнер Я.А. Политическая экономия: дискуссионные проблемы, пути обновления. -М., 1991.
43. Батыгин Г.С., Девятко И.Ф. Миф о качественной социологии // Социологический журнал. 1994, № 2.
44. Бердяев Н.А. Кризис интелекта и миссия интелигенции // Новый мир. 1990, № 1.
45. Вильяме Р., Берг Б. и др. Об истинной роли менеджеров по качеству // Европейское качество. 1999, № 2.
46. Воробьев В.П. Функции отдела качества // Методы менеджмента качества. 2001, №6.
47. Воскобойников В. Новые подходы к управлению качеством продукции // Экономика и жизнь. 1993, №50.
48. Гличев А. В. Нововведения, маркетинг и управление качеством // Стандарты и качество. 1995, №10
49. Вадайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
50. Версан В.Г. Стандарты ИСО 9000 версии 2000 года: стратегия внедрения // Сертификация. 2001. - № 4.
51. Владимирцев А.В., Шеханов Ю.Ф. Принцип постоянного улучшения в проектах МС ИСО семейства 9000:2000 // Методы менеджмента качества. 2000. - № 10.
52. Вахрушев В. Принципы японского управления. М/.ФОБЗ, 1992.
53. Верховин В.В. Социальная регуляция трудового поведения в производственной организации. М.: Инфра-М, 1991.
54. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. М.: Юнити,1996
55. Галев В.И. Приемия по качеству реализация идеи TQM.- М.: Стандарты и качество, 1997.
56. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. Учебное пособие по части 1 курса: Направления и методы работы структур, занимающихся управлением персоналом. М.: ГУ-ВШЭ, 2001.
57. Годлевский В.Е., Изюменко Г.Н., Карпилова О.М. Система менеджмента качества: Учебное пособие. Самара: Самарский научный центр РАН, 2001.
58. Горшков М.К., Шереги Ф.Э. Как провести социологическое исследование. М.: Политиздат, 1990.
59. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент на промышленном предприятии./Учебник для вузов. Саратов, 1999.
60. Давид Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования. Пер . с англ . М .:1993, 240 с ., ISBN 5-7395-00079.
61. Денищенко Г. Успешное развитие бизнеса на основе описания бизнес-процессов //Контролинг. 2004. - №12.
62. Доблаев B.J1. Теория организаций: Учебное пособие. М., 1995
63. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. СПб: "Питер", 1999.
64. Доблаев В Л. Теория организаций: Учебное пособие. М., 1995
65. В.Евдокиенко. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность/ Ссыка на домен более не работаетp>
66. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. М.: Издательский дом "Вильяме", 2000.
67. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба, 1994.
68. Дизель П., Раньян М.К. Поведение человека в организации: Пер. с англ.- М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993.
69. Донцов А.И. Психология колектива. М.: Изд-во МГУ, 1984.
70. Джуран Д. Все о качестве: Зарубежный опыт. Высший уровень руководства и качество. 1993, Выпуск 2.
71. Зиновьев А.А. Мой Чехов // Звезда. 1992, № 8.
72. Ицхокин А.А. О природе системной дилеммы Восток Запад. // Социс. 1992, № 8.
73. Каверин В.А. Речь на 4-м съезде писателей // Звезда. 1992, № 4.
74. Калита П.Я. От процессов управления качеством к целостной технологи непрерывного совершенствования организации // Стандарты и качество. 2001, № 1.
75. Конти Т. МС ИСО 9000:2000 перспективы и опасности. - Сб. материалов: Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы. 13-я международная конференция. - Н. Новгород, 2001.
76. Иларионов А.Н. У меня уникальная дожность. М.: Век,2001.
77. Как работает японское предприятие. Под ред. Мондена Я., Сибакавы Р., Такаянаги С., Нагао Т. М.: Экономика, 1989.
78. Коржева Э.М., Лапин Н.И., Наумова Н.Ф. Пригожин А.И. Современные социологические подходы к исследованию и построению организационных систем. -М.: Интерпракс, 1974.
79. Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н. Рабочая книга по социальному конструированию (Междисциплинарный проект). Ч. 1. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2000.
80. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. Конспект лекций. М.: Издательство ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 1998.
81. Кузык М., Симачев Ю. Проблемы стимулирования интеграционных процессов в государственном секторе промышленности //Российский экономический журнал. №4. - 2004.
82. Курьян А.Г., Серенков П.С., Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. Минск, 2001.
83. Лахтин Г., Павленко Ю. Показатель отраслевой наукоемкости.//Вопросы экономики. 1984. - № 2.
84. Ладенко И.С. Интелектуальные системы и обучение. Новосибирск, 1993.
85. Куртиков Н.А. Социальный объект управления колектив. - М.: Московский Рабочий, 1974.
86. Крянев Ю.В. Образ качества и его слагаемые. Антология русского качества. М.: РИА Стандарты и качество, 2000.
87. Кощий С.С. Интегрированный менеджмент как инструмент достижения превосходства в бизнесе // The 6-th World Congress for Total Quality Management. Saint-Petersburg, 20-22 June 2001.
88. Кравченко Ю. Звезды качества в Киеве // Стандарты и качество. 2000, № 7.
89. Кравченко Ю. Промедление смерти подобно // Стандарты и качество. 2001, № 1.
90. Кравченко Ю.В. Качество начинается с обучения. Жизнь с чистого листа // Стандарты и качество. 1999. - № 8.
91. Лапидус В.А. Принципы менеджмента качества МС ИСО серии 9000:2000 и их проекция на российский менеджмент. Сб. материалов: Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы. 13-я Международная конференция. Н. Новгород, 2001.
92. Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. 1999, №5-7.
93. Лопухин В. Почему мы бедны // Эксперт. 2000, № 1,2.
94. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. М.: Издательство ПРИОР, 1998.
95. К. Маркс "Капитал. Критика политической экономии"- т.1, к.1-Процесс производства капитала, 2 изд. т.23. - 908с.
96. Мальков Г.В. Новое в законодательстве об административной ответственности в области стандартизации, метрологии и сертификации // Стандарты и качество. 2002. - № 5. - С. 48.
97. Макконнел Кэмпбел Р., Брю Стэнли Л. Экономика: принципы, проблемы и политика. 2-е изд. - Т. 2: Пер. с англ. -М.: Республика, 1992.
98. Мальков Г.В. Новое в законодательстве об административной ответственности в области стандартизации, метрологии и сертификации // Стандарты и качество. 2002. - № 5. - С. 48.
99. Машиностроительный комплекс: состояние и варианты развития в 2005 году. (Обзор.) // Подготовлен по материалам департамента машиностроения Минэкономики РФ. Экономист 2007, №1.
100. Методика комплексного технико-экономического анализа деятельности всех звеньев управления отрасли. Часть 1: Комплексный экономический анализ деятельности отрасли. // МЭП СССР, 1985.
101. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С Стратегический процесс -С-Пб.: Питер, 2001.
102. Мишин В.М. Проектирование систем качества конкурентоспособной продукции машиностроения. М., 1991.
103. Молодов М.В. Социальный фактор в TQM // Стандарты и качество. 2002. - № 5. - С. 65-67.
104. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций) Типовая (примерная) программа реформы предприятия: Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. № 118.
105. Набоков В.В. Человек и вещи // Звезда. 1999, № 4.
106. Персонал важнейший ресурс предприятия.// Периодическое специализированное издание Все о качестве. 2001, №3
107. Поховская Т.М., Адлер Ю.П. Совет руководителям: не зная броду, не суйся в воду // Стандарты и качество. 2001, № 10.
108. Попова Е.Н. Проблема структурной инерции и ориентиры развития организации. // Вестник Московского университета. Серия 18. Социология и политология. 1995, № 2.
109. Радаев В. Хозяйственная организация в свете экономических и социологических теорий //Вопросы экономики. 1996, №6
110. Рахлин К.М. Сущность и содержание процессного подхода // Стандарты и качество. 2001, № 1.
111. Седдон Д. Десять аргументом против стандартов ИСО серии 9000 // Европейское качество. 2001, № 2.
112. Селиванова И.А. Клиент всегда прав? // Век качества. 2001, № 2.
113. Томсон Н. Праздник качества, который всегда с тобой // Стандарты и качество. 2001, № 7-8.
114. Нестеренко Ю. Н. Интеграционная стратегия как форма повышения жизнедеятельности предприятия, изд-во РГГУ, 2004.
115. Никаноров С. П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. М.: Наука, 1972.
116. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга: Пер. с англ. Тольятти: Изд-во фонда Развитие через качество, 1998.
117. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте.- С-Пб.: Питер, 2000.
118. Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика,
119. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: 1986.
120. Перлаки И. Нововведения в организациях. М.: Экономика,1980.
121. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 1995.
122. Санта Б. Инновация как средство экономического развития. М.: Изд-во МГУ, 1990.
123. Социология труда. Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993.
124. Тернер Дж. Структура социологической теории: Пер. с англ. под ред. Г.В. Осипова. М.: Прогресс, 1985.
125. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Юнити,1998.
126. Управление персоналом.// Периодическое специализированное издание Все о качестве. 2001, №24
127. Чубарова Т.В. Новые тенденции в управлении организациями в социальной сфере // Социальная работа: Теория, технология, образование. 1997.
128. Шадрин А.Д. Пять потребностей, восемь принципов, десять заповедей // Стандарты и качество. 2002, № 2.
129. Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента. // Стандарты и качество. 1997, №6
130. Шестаков A.JI. Особенности национального менеджмента // Стандарты и качество. 1999, № 10.
131. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. М.: Изд-во МГУ, 1993.
132. Bulmer М. The Chicago Sociology: Institutionalisation, diversity and the rise of sociological research. Chicago: The University of Chikago Press, 1984.
133. Child J. Organisation: A Guide to Problems and Practice. L.: лHarpenter Row, 1984.
134. Ed. R.Steers, L.Porter Motivation and Work Behaviour. N.Y.: лMcGraw-Hill, 1991.
135. Hinkle R., Hinkle G. The development of modern sociology: It's nature and growth in United States. New York: лRandom House, 1954
136. O'Toole J. Leading change: The Argument for Value Ч Based Leadership. New York: лBallantine Book, 1999
137. Rampersad H.K. Total Quality Management, An Executive Guide to Continuous Improvement. Berlin: лHeidelberg, New York: Springer, 2001
138. Jeffrey Pfeffer. Seven Practices of Successful Organisations. // California Management Review. 1998, Vol.40, #2.
139. Harding T. The Quality that Matters//Care Plan. 1996, №9
140. Piatt J. лCase study in American methodological thought // Current Sociology. 1992, Vol.40.No.l.
141. TQM XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Академия проблем качества России. АО л ТКБ Интерсертифика. 1997, Выпуск 1
Похожие диссертации
- Совершенствование механизма госрегулирования в сфере поставок агропродовольственной продукции
- Экономическое стимулирование эффективного использования материальных ресурсов
- Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества научно-исследовательской организации
- Научно-методические аспекты формирования системы менеджмента качества субъекта хозяйствования
- Моделирование финансово-кредитного механизма в развивающихся странах