Разработка программы материального стимулирования деятельности специалистов по продажам услуг сотовой связи тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Подкорытова, Арина Александровна |
| Место защиты | Новосибирск |
| Год | 2009 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Разработка программы материального стимулирования деятельности специалистов по продажам услуг сотовой связи"
Подкорытова Арина Александровна
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ПРОДАЖАМ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
(Экономика труда)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
0034Б7700
003467700
Подкорытова Арина Александровна
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ПРОДАЖАМ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
(Экономика труда)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Работа выпонена на кафедре Производственного менеджмента и маркетинга инженерно-экономического факультета Сибирского государственного университета телекоммуникаций и информатики.
Научный руководитель: кандидат экономических наук,
профессор,
Сафонова Лариса Александровна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Защита состоится 17 апреля 2009 г. в 13 часов на заседании диссертационного совета ДМ 218.012.06 в Сибирском государственном университете путей сообщения (СГУПС) по адресу 630049, Новосибирск, ул.Д.Ковальчук 191, ауд. 224, телефон 8 (383) 328-05-84
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Сибирского государственного университета путей сообщения.
Отзывы на автореферат в 2-х экземплярах, заверенные печатью, просим направлять по указанному адресу на имя ученого секретаря диссертационного совета.
Автореферат разослан 16 марта 2009 г. Ученый секретарь диссертационного совета
Миляева Лариса Григорьевна
кандидат экономических наук, доцент Кулешова Татьяна Анатольевна
Ведущая организация: ОАО Сибирьтелеком
кандидат эконом, наук, профессор
А.П. Дементьев
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования
Развитие технического прогресса сделало использование средств мобильной связи в повседневной деятельности рядовым, привычным событием. Проникновение мобильной связи в России уже в 2006 году достигло уровня 100 мобильных телефонов на 100 человек, обеспечив 100%-ое насыщение рынка. По оперативным данным одного из крупнейших российских операторов сотовой подвижной связи, а также западных компаний, неуклонно снижается возрастной уровень пользователей мобильной связи, что также свидетельствует о высоком проникновении продукта компании в пользование населения.
Кроме технических возможностей, компании в конкурентной борьбе за пользователей активно используют разнообразные тарифные предложения, ориентированные на различные группы потребителей.
Ориентироваться в большом объеме информации непросто. Поэтому, когда речь заходит о необходимости оптимизации функциональных и тарифных предпочтений, со стороны клиента возникает необходимость в консультации^ во взаимодействии с компанией. Ввиду высокой насыщенности рынка характер, качество этого взаимодействия становится ключевым как для потенциального, так и для уже существующего клиента при принятии решения о дальнейшем использовании услуг компании.
Формирование лояльного, приверженного компании клиента, увеличение его числа Ч одна из задач, стоящих перед мобильным оператором, работающим в высококонкурентной среде и предоставляющим высокотехнологичный продукт.
Использование программы материального стимулирования, определяющей вознаграждение сотрудника согласно его вкладу в достижение общих целей, позволяет конкретизировать для персонала вектор возможных действий в решении поставленных задач. Для компании с реализацией такой программы появляется прозрачный инструмент оценки деятельности салонов-магазинов в
выбранном направлении, что может быть использовано при принятии управленческих решений. Качественная, активная деятельность специалистов по продажам позволит компании усилить свои позиции, увеличив абонентскую базу. Кроме того, посредством формирования лояльного клиента компания существенно экономит на расходах, связанных с привлечением новых абонентов.
Цель и задачи исследования.
Целью диссертационной работы является разработка программы материального стимулирования труда сотрудников отделов продаж высокотехнологичных продуктов: товаров и услуг в торговой розничной сети на основе сбалансированной системы показателей, а также рекомендаций по её использованию. Достижение поставленной цели требует постановки и решения ряда взаимосвязанных задач:
1. Исследование факторов, определяющих успех реализации продуктов и услуг.
2. Формулирование требований к программе материального стимулирования сотрудников отделов продаж.
3. Разработка агоритма создания программы-материального стимулирования.
4. Выявление особенностей мотивации труда сотрудников салонов-магазинов высокотехнологичной отрасли.
5. Анализ существующих систем стимулирования на предмет возможности использования в торговой розничной сети компании.
6. Разработка комплекса показателей деятельности сотрудников отдела продаж для целей стимулирования как индивидуальных, так и групповых результатов.
Предмет исследования
Предметом исследования является методология стимулирования торгового персонала посредством компенсационных выплат.
Объект исследования
В качестве объекта исследования выбран персонал салонов-магазинов ОАО МТС на территории макро-региона Сибирь, включающего в себя Новосибирскую, Томскую, Омскую области, республики Атай, Хакасию и Тыва, Красноярский, Атайский край, Таймырский автономный округ. Специфика работы заключается в продаже (оказании услуг) населению высокотехнологичного продукта. Компания работает на рынке, близком к насыщению. Состояние конкурентной среды - напряженное, при сравнительно одинаковых характеристиках предлагаемых продуктов. Львиная доля доходов, получаемых компанией, поступает от уже имеющихся пользователей, таким образом, главное направление деятельности компании - удержание клиента, повышение его лояльности к компании.
Теоретические и методологические основы исследования
Основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом, различных систем материального стимулирования труда сотрудников.
Перечисленные проблемы нашли отражение в трудах В.И. Герчикова, H.A. Самоукиной, Ядова, С.К. Мордовина, Ю.Б. Гиппенрейтер, К. Кобьел, Д. Си-чели, Ю.А. Пустынниковой, Д.А. Новикова.
Работы этих авторов внесли значительный вклад в развитие исследуемой предметной области, но вместе с тем вопросы разработки эффективных компенсационных программ для стимулирования персонала требуют дальнейшего совершенствования
Решение поставленных в диссертационной работе задач проведено с использованием системного подхода, методов социально-экономического анализа, монографического исследования, эксперимента.
Научная новизна и выносимые на защиту положения диссертационной работы заключаются в разработке программы материального стимулирова-
ния персонала, чья деятельность оценивается как количественными, так и качественными показателями. К основным результатам, отличающимся научной новизной, относятся:
- Выявлены особенности мотивации труда сотрудников салонов-магазинов, занятых в высокотехнологической отрасли. Показана необходимость их учета при составлении программ материального стимулирования.
- Предложен агоритм создания программы материального стимулирования на основе сбалансированной системы показателей.
- Разработан перечень количественных и качественных критериев, определяющих результативность деятельности специалистов по продажам.
- Предложена классификация показателей деятельности сотрудников по уровню ответственности.
- Разработана схема стимулирования как индивидуальных, так и групповых показателей.
Практическая ценность и апробация работы
Практическая значимость исследований заключается в возможности их использования при разработке, внедрении или преобразовании системы стимулирования труда. Применение предлагаемой программы компенсаций позволит повысить стимулирующую роль заработной платы сотрудников сферы продаж, повысить эффективность деятельности салонов-магазинов и лояльность клиентов путем вовлечения сотрудников в цели компании. Отдельные теоретические положения диссертационной работы могут быть использованы в процессе подготовки специалистов данной области профессиональной деятельности.
Основные результаты исследования были доложены на научных конференциях Наука и устойчивое развитие общества. Наследие В.И. Вернадского Тамбов 2008 г., Наука на рубеже тысячелетий Тамбов 2008 г., а также отражены в аналитических отчетах компании Мобильные ТелеСистемы. В настоящее время выводы и результаты диссертационной работы используются
при подведении ежемесячных и годовых результатов деятельности персонала салонов-магазинов ОАО МТС, филиал ЗАО Астарта, в учебном процессе СибГУТИ.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, 7 приложений. Работа изложена на 145 машинописных страницах и содержит 25 рисунков, 15 таблиц.
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обоснована актуальность темы диссертации, определены цели и задачи исследования, его объект и предмет, сформулирована научная новизна и практическая значимость работы для современного этапа развития компании, работающей в высокотехнологической отрасли в условиях высокой конкуренции.
В первой главе Анализ возможностей материального стимулирования в числе факторов, определяющих успех реализации продуктов и услуг произведен анализ внешней и внутренней среды компании, выделен ряд инструментов, решение об использовании которых принадлежит внутренней среде:
Х качество, ассортимент и доступность продукта;
Х цена продукта;
Х продвижение продукта (реклама в СМИ, участие в выставках, распространение полиграфической продукции рекламного характера и т.п.);
Х активность торгового персонала.
С ростом конкурентной среды возможность привлечения клиентов с помощью ценовых колебаний исчерпывает себя. Здесь в борьбу за спрос вступают рычаги продвижения продукта: реклама и активность торгового персонала. Но, в отличие от рекламы, основная заслуга которой - увеличение числа потенциальных клиентов, торговый персонал работает с готовыми потенци-
альными покупателями, и его задача - превращение потенциальных клиентов в реальных.
Характер обслуживания в отделах продаж также определяется руководством компании, которое в соответствии с поставленными целями, а также имеющимися ресурсами, регулирует частные параметры, такие как: штат сотрудников, наличие/отсутствие подразделения, занимающегося обучением специалистов по продажам и т.п.
Обслуживание клиентов - это процесс общения клиента и компании с целью максимального удовлетворения спроса и интересов обеих сторон. Чем эффективнее будет организован сам процесс обслуживания (продаж), тем результативнее будет деятельность отдела продаж. Таким образом, кроме материально-технического обеспечения процесса продаж необходимо иметь действенную систему мотивации персонала, которая будет стимулировать активность сотрудников.
Поскольку деятельность компании невозможна без персонала, необходима грамотная политика управления имеющимися человеческими ресурсами. Рассматриваемая область применения объекта исследования - отделы продаж, где лицом к лицу встречается компания и клиент. Для торговой розничной организации, работающей в высокой конкурентной среде, компетентное обслуживание клиентов определяет финансовый успех деятельности, а также стабильный спрос на услуги, или, иначе, лояльность к компании. Для рынка, где степень насыщения товаром потребителя высокая (или стремится к ней) лояльность клиента, приверженность бренду становятся залогом будущей финансовой стабильности.
Построение программы материального стимулирования, как и всей системы мотивации, дожно осуществляться, исходя из положения о равенстве партнеров - работодателя и сотрудника. Только оперируя истинными мотивами сотрудников, можно выстроить эффективный трудовой процесс.
Наиболее подходящей среди существующих форм оплаты труда для использования в стимулировании персонала сферы продаж, учитывая выявлен-
ный тип мотивации сотрудников и решение об использовании сбалансированной системы показателей, является повременно-премиальная форма оплаты труда. Данный вид стимулирования, благодаря его сложной структуре, является более гибким инструментом повышения эффективности труда продавцов. Повременные формы оплаты труда позволяют учитывать вклад сотрудника в выпонение как количественных, так и качественных показателей. Для сотрудников использование схем локлад + фиксированная премия и локлад + нефиксированная премия является гарантией получения стабильного дохода в случае получения только оклада, а также стимулом для увеличения активности, а значит, и эффективности труда.
Кроме того, повременно-премиальная форма оплаты труда позволяет донести до сотрудника отдела продаж цели компании, выраженные в конкретных значениях, с расставленными согласно стратегии компании, приоритетами. Данный вывод подтвердило исследование мнения сотрудников компании: подавляющее большинство (85%) отметило вариант Оклад + премия (фиксированная и нефиксированная) как наиболее подходящий для оплаты труда (рис. 1).
Рисунок 1 - Структура предпочтений сотрудников при выборе формы оплаты труда исследуемого предприятия
Во второй главе Построение программы материального стимулирования автор анализирует цели компании, в достижении которых принимает участие персонал салонов-магазинов. С этой целью построена стратегическая карта, позволяющая наглядно представить логику взаимосвязанных задач, стоящих перед сотрудниками по направлениям Финансы, Потребитель, Внутренние процессы, Обучение и развитие (рис. 2). На основании поставленных задач осуществлен выбор ключевых показателей деятельности специалистов по продажам.
В направлении Потребитель такими определены: лояльность и удовлетворенность абонентов; высокое качество обслуживания; максимизация объемов продаж контрактов и услуг.
В направлении Внутренние процессы выделены: оптимизация розничной сети и выпонение стандартов компании при обслуживании абонентов.
В направлении Развитие, обучение целью является обеспечение и поддержание высокого уровня компетенции персонала салонов-магазинов.
Выпонение целевых значений по вышеперечисленным показателям позволит достигнуть целей по направлению Финансы, а именно: роста прибыли, снижения издержек и увеличения доли рынка.
Поскольку лояльность фактически представляет собой приверженность клиента компании, логично было бы производить расчет показателей, характеризующих стабильность и динамику клиентской базы. Но, т.к. обслуживание абонентов осуществляется не только в салонах-магазинах компании, но и дилерских пунктах, вычленить вклад усилий сотрудников собственных салонов-магазинов в формирование лояльного клиента невозможно, а значит, и учитывать в ежемесячной программе материального стимулирования нецелесообразно. Результаты измерения уровня лояльности клиентов могут быть использованы при оценке деятельности всех подразделений, занятых в обслуживании клиентов.
Рисунок 2 - Стратегическая карта целей для сотрудников салонов-магазинов компании
Учет удовлетворенности абонентов можно вести посредством мониторинга индекса удовлетворённости, однако использование этого показателя для ежемесячной оценки индивидуального вклада сотрудника невозможно, поскольку получаемые данные характеризуют работу салона-магазина в целом. Результаты мониторинга индекса удовлетворенности могут быть применены при подведении итогов укрупненных периодов, когда производится оценка деятельности колектива в целом.
Согласно миссии, компания также определяет для себя понятие качества обслуживания, перечень его составляющих и приемлемый уровень предоставления клиентам. Чем выше конкуренция на рынке, тем важнее иметь большее количество конкурентных преимуществ, в качестве которого выступает, в том числе и уровень сервиса. Однако, в стремлении наиболее поного удовлетворения потребностей клиента сдерживающим, ограничивающим фактором выступает финансовый ресурс компании. В компаниях, работающих с массовым потребителем, качество обслуживания, как правило, стандартизируется: разрабатываются и регламентируются приемы, рабочие процедуры, характер общения с клиентами, устанавливаются правила внешнего вида.
В ходе исследования деятельности объекта автором была поставлена задача выявления основных составляющих качества обслуживания, для выпонения которой было проведено анкетирование абонентов. Анализ результатов показал, что в предоставлении клиентам высококачественного сервиса задействован не только персонал офиса, но и другие организационные подразделения.
В данном разрезе все показатели могут быть классифицированы по доле участия (ответственности) специалиста по продажам в выпонении необходимого уровня показателей:
Показатели с высоким уровнем - Дружелюбность, вниматель-ответственности специалиста ность, желание помочь
по продажам - Компетентность
Аккуратность внешнего вида Выпонение количественных планов по продажам
Показатели с низким уровнем ответственности специалиста по продажам
Низкое время ожидания Ассортимент
Удобное устройство салона-магазина
Доступность информации
Разделение показателей по уровню ответственности позволяет выделить показатели, применение оценок которых возможно к специалистам по продажам.
Показатели с низким уровнем ответственности продавцов салонов-магазинов могут использоваться при оценке деятельности соответствующих сотрудников: руководителей салонов-магазинов и т.п.
Задача стимулирования таких составляющих высококачественного обслуживания как дружелюбность, компетентность, аккуратность внешнего вида решается установлением стандартов. В такой ситуации требование соблюдения стандартов становится необходимым условием деятельности сотрудника.
В случае соблюдения стандартов сотрудник вправе рассчитывать на вознаграждение, в противном случае, вознаграждение отменяется или сокращается. Таким образом достигается показатель по направлению Внутренние процессы.
Среди инструментов, способных оценить соблюдение стандартов, существуют:
Х внешняя проверка по методу Таинственный покупатель;
Х периодические внутренние проверки процесса обслуживания;
Оценка уровня знаний (уровня компетентности) может быть также получена из результатов проверок путем таинственного покупателя и внутренних мониторингов), а может проводиться отдельно. Разница результатов будет заключаться в том, что методика Таинственный покупатель предполагает выявление уровня соответствия в целом по салону-магазину, а отдельно проводимый срез уровня знаний позволяет получить информацию как в целом о колективе, так и индивидуально о каждом сотруднике. В результате применения методик внутренней и внешней проверок, позволяющих оценить соответствие деятельности сотрудников корпоративным стандартам, полученные сведения облекаются в числовые значения, чем подтверждается возможность
использования показателя Соответствие корпоративным стандартам в качестве целевого по направлению Потребитель.
В роли одного из показателей качества обслуживания следует использовать и количественные показатели, такие как, например, индивидуальные планы по объемам продаж. Такой шаг позволит позиционировать предоставление услуг (продаж) как проявление большего внимания к клиенту, когда кроме основной покупки в процессе продажи выявляются допонительные потребности клиента с возможным предложением ему сопутствующих аксессуаров, другими словами, поного комплекта услуг, что также характеризует уровень предоставляемого сервиса.
Важно также определить периодичность контроля выбранных целевых показателей. Проведенное автором анкетирование сотрудников показало, что подавляющее большинство из них хотели бы ознакомиться с целевыми показателями и их плановыми величинами заранее (на год, погода вперёд), чтобы скоординировать свою деятельность. Очевидно, что в наибольшей степени это пожелание касается показателя по плановым объемам продаж, т.к. остальные показатели достаточно статичны. Кроме того, частые проверки утомляют персонал, а частое их проведение требует значительных финансовых и временных ресурсов, поэтому рекомендуемое количество проверок методами Таинственный покупатель и внутренний мониторинг составляет 1-2 раза в год.
Подводя итоги выбора целевых показателей для специалистов салонов-магазинов, следует отметить, что наиболее эффективным для ежемесячной оценки качества обслуживания являются:
Х показатели по объёмам продаж контрактов и услуг;
Х уровень соответствия корпоративным стандартам.
Эти показатели максимально зависят от деятельности специалистов по продажам и могут быть представлены персоналу в числовых значениях, что при сопутствующем информировании сотрудников создаст прозрачность учёта.
Для установления зависимости между значениями индивидуальных (ИП) и групповых (ГП) (колективных) целевых показателей и размером переменной части вознаграждения (Бонус) определим, что индивидуальные и групповые показатели, используемые для определения ежемесячного бонуса, состоят из набора идентичных показателей.
Размер ежемесячного вознаграждения сотрудника складывается из постоянной части (КДДт ) и бонуса (5)
Ксотр. ~ Каст. + В . (1)
Размер бонуса определяется в зависимости от итогового показателя, исчисляемого исходя из уровня достижения сотрудником индивидуального целевого показателей, а также от показателя в целом по колективу
Итог = /(ИП,ГП) (2)
Где индивидуальный показатель является функцией от объема продаж контрактов и услуг (0прод ), уровня соответствия корпоративным стандартам
ИП = (3)
Групповой показатель исчисляется как среднеарифметическая величина индивидуальных показателей:
/77 = -^
Определим метод расчета каждого из целевых показателей: Выпонение показателей по объемам продаж вычисляется со-
отношением фактически достигнутых показателей к запланированным величинам:
О =0^*100%
контр.,услуг ^ {у^
л^план.
Расчет уровня соответствия корпоративным стандартам (5) также дожен давать итог в относительных единицах, а отсутствие отклонений давать величину показателя, равную 100%.
Основываясь на принятом экспертно допустимом количестве ошибок в месяц, равном 6 (причем наличие семи отклонений будет означать несоответствие корпоративным стандартам), расчет 5 будет производиться по формуле:
5 =-^100% (6)
Количество отклонений ^ДД определяется суммированием количества произведенных ошибок, отклонений по внешнему виду и количества обоснованных жалоб от клиентов.
Зфакт. ~ К*. + ^чыеш.тд + ^жалоб О)
Расчет индивидуального показателя осуществляется на основе полученных значений целевых показателей деятельности и весовых коэффициентов со, характеризующих их значимость:
ИП = * сокДте + *+ 5*, где й = 1 (8)
Значения весовых коэффициентов ю, также определяются экспертно, ориентируясь на приоритеты компании в настоящий-момент:
Теперь, когда нами определены методы расчета индивидуальных и 1руп-повых показателей эффективности деятельности, перейдем к установлению взаимосвязи между этими показателями (ИП и ГП).
Поскольку данная взаимосвязь на выходе дожна дать одну величину, полученную путем соотношения двух показателей (ИП и ГП), построим матричную форму взаимосвязи итогового показателя (рис. 3). Отметив на матрице минимально допустимый уровень ИП и ГП, получим несколько областей со- четаний индивидуального и групповых показателей, для каждой из которых применяется адекватная ситуации математическая модель.
150 140 Л 130 з 120 | 110
з 90 | 80 70 60
Рисунок 3 - Матричная модель взаимосвязи индивидуального и группового показателей.
В третьей главе Анализ результатов внедрения разработанной программы материального стимулирования автор определяет основные параметры программы и анализирует результаты компании, полученные в ходе эксперимента.
Установив минимально допустимый уровень индивидуального и группового показателей на уровне 80%, а также ограничение в 130%, при достижении которого прекращается рост итогового показателя, автор предлагает применение адекватных ситуации, математических моделей расчета итогового показателя для каждого из квадрантов.
I квадрант: Индивидуальные показатели высокие, групповые показатели также достаточно высокие, преодолен минимальный барьер в 80%. Такая ситуации говорит о слаженной работе колектива и каждого сотрудника в отдельности.
Значение итогового показателя предлается определять, увеличивая среднее значение показателей ИП и ГП на величину перевыпонения сотрудником индивидуального показателя.
II квадрант: Индивидуальные показатели ниже запланированных, показатели группы значительно выше.
II I
111 IV
60 70 80 90 100 ПО 120 130 140 150
Индивидуальный показатель
Расчет итогового показателя предлагается производить по формуле среднеарифметической показателей ИП и ГП.
В случае ряда причин сотрудник, чья деятельность описывается данным квадрантом, депремируется.
III квадрант: Индивидуальные показатели выше минимальных, но ниже запланированных. Показатели колектива низкие, не соответствуют даже минимально допустимому уровню в 80%.
Размер итогового показателя предлагается определять, основываясь н достигнутом уровне индивидуального показателя и минимально допустимо: значении группового показателя в 80% (второго квадранта).
IV квадрант: Индивидуальные показатели много превышают группово результат. Данная ситуация возможна в случае, если в колективе есть звё: ды продаж, т.е. единичные сотрудники высокого профессионализма, благе |
даря своим навыкам и активности показывающие высокий результат. 1
Значение итогового показателя предлагается определять, исходя из дос тигнутого уровня индивидуального показателя и минимально допустимог значения группового показателя в 80% (первого квадранта).
Для удобства сотрудников расчет премии сводится в таблицу (см. рис.4"
в которой определяется величина итогового показателя.
150 105 110 115 130 145 160 160
140 105 110 115 130 145 160 160
130 105 110 15 130 145 160 160
120 100 105 110 125 140 155 155
110 95 100 105 120 135 . .150 . 150
100 90 95 100 115 130 145 145
90 85 90 95 110 125 140 .-)'. 140
80 80 85 90 105 120 135 135
70 80 85 90 105 120 135 ;. 135
60 80 85 90 105 120 135 ".' 135
80 90 100 110 120 130 140
Индивидуальный показатель, % Рисунок 4 - Матрица расчета итогового показателя
Динамика продаж контрактов в результате внедрения разработанной программы материального стимулирования, составила в среднем 111,3%. Повышение лояльности клиентов подтверждает и факт значительного роста продаж допонительных услуг: в Новосибирских офисах продажи допонительных услуг выросли в 2,38 раза, в Кемерово данный показатель достиг 2,22 раза.
Продажи группы в целом увеличились, повысив в целом показатели продаж по колективам и регионам, что можно сказать и о продажах услуг, где изменения носят наиболее динамичный характер. Большая часть результатов деятельности сосредоточилась в целевой для компании зоне (рис.5).
100% 150%
Индивидуальные показатели
Индивидуальные показатели
Новосибирск, 2007
.....i-.fr-
-14--'1 Ч
Новосибирск, 2008
Индивидуальные показатели
ф ш 9шт
Индивидуальные показатели
Кемерово, 2007 Кемерово, 2008
Рисунок 5 - Распределение итогового показателя на матрице взаимосвязи ИП и ГП
Внедрение новой программы материального стимулирования оказало в целом положительный эффект на удовлетворенность клиентов, о чем свидетельствуют данные анализа динамики таких показателей, как: уровень знаний сотрудников, показатели внешней (тайный покупатель) и внутренней проверок, индекс удовлетворенности клиентов (табл.1).
Таблица 1
Динамика показателей, оцениваемых в укрупненных периодах
Результаты Результаты Удовлетворенность
внутренних проверок внешних проверок клиентов
2007 2008 2007 1 2008 2007 2008
I И И П I II I 11 I л, И
СМ 1 88 90 90 92 80 91 92 100 0,90 0,90 1,00 0,98
СМ 2 94 94 100 100 91 92 95 94 0,82 0,80 0,92 1,10
СМЗ 90 91 91 92 95 95 100 99 1,00 0>95 0,91 1,00
СМ 4 87 90 93 92 85 92 96 96 0,79 0,92 0,94 1,05
СМ 5 91 93 92 95 85 100 100 100 0,88 1,00 1,00 1,00
Такой рост продаж отразися и на росте доходов: рост в Новосибирске составил 128%, в Кемерово -138% (табл.2).
Таблица 2
Расчет эффекта и динамика основных финансовых показателей
Показатели: Новосибирск Кемерово
Рост затрат на оплату труда сотрудников, % 105 103
Рост дохода от продаж контрактов, % 109 115
Рост дохода от продаж VAS, % 238 222
Рост суммарного дохода, %. 128 138
Рост прибыли от продаж контрактов и услуг через СМ (эффект от внедрения разработки), % 130 142
Полученные в результате внедрения новой системы материального стимулирования, результаты свидетельствуют о действенности разработанной автором программы материального стимулирования, демонстрируя положительную динамику избранных целевьми для деятельности специалистов по продажам, показателей.
На основании полученных результатов проведенного исследования
сделаны следующие выводы:
1. Для компании, работающей на рынке с высоким уровнем проникновения подвижной телефонной связи, где ценовые инструменты исчерпывают себя в виду сильной конкуренции, активность персонала собственных салонов-магазинов выступает одним из важных факторов, определяющих успех реализации через повышение лояльности абонентов. Исследование теоретических основ мотивации человека, а также изучение практического опыта ученых и проведение собственного исследования позволило заключить, что основными мотивирующими факторами для специалистов по продажам являются максимизация величины заработка и других благ, а также желание творческой работы с возможностью профессионального совершенства.
2. При построении программы материального стимулирования рассматривать компанию-работодателя и сотрудника необходимо как равных партнеров, преследующих свои интересы. Наиболее подходящим вариантом, для реализации заявленного принципа является построение программы материального стимулирования персонала на основе сбалансированной системы показателей Р.Каплана и Д. Нортона.
3. С учетом особенностей мотивационных типов сотрудников, занятых в отрасли продаж, осуществлен анализ существующих систем стимулирования труда. Для персонала, одним из главных мотивов к труду у которого выступает максимизация заработка и профессиональный рост, наиболее подходящей, является модель Оклад + бонус. Проведенное исследование показало, что большая часть сотрудников также видит адекватной для оплаты своего труда вышеназванную модель.
4. В качестве критериев эффективной деятельности исследуемого объекта выступили: лудовлетворенность абонента, качество обслуживания, максимизация продаж контрактов и услуг, выпонение стандартов компании, высокий уровень компетентности. Выпонение целевых
значений по этим показателям будет способствовать формированию лояльного клиента.
5. Показатели, определяющие успех реализации продуктов и услуг, классифицированы автором по принципу Уровень ответственности специалиста по продажам на две группы: показатели с высоким и показатели с низким уровнем ответственности сотрудника. Разделение показателей по настоящему принципу позволило выделить показатели, применение оценок которых возможно к специалистам по продажам.
6. В формализации интегрального индивидуального показателя использованы показатели объемов продаж контрактов и услуг, а также показатель соответствия корпоративным стандартам. Данные показатели в индивидуальном и групповом разрезах используются для определения ежемесячного вознаграждения. Для сохранения стимулирующего эффекта, контроль таких показателей, как уровень компетентности, уровень удовлетворенности абонентов, результаты внутренних и внешних проверок рекомендовано осуществлять не чаще 1-2 раз в год при подведении итогов укрупненных периодов. С целью стимулирования как индивидуальных, так и групповых показателей работы предлагается матричная форма расчета итогового показателя деятельности СП, определяемого в зависимости от уровня достигнутых индивидуальных и групповых показателей. Для разных сочетаний величин предлагаются разные модели расчета вознаграждения.
7. Разработанный агоритм создания программы материального стимулирования позволяет, определив ключевые показатели оценки деятельности с учетом требований бизнеса и мотивационных типов сотрудников, сформировать эффективный инструмент управления трудовым процессом специалистов по продажам.
8. Положительные результаты эксперимента позволяют сделать вывод о возможности использования на практике агоритма построения программы материального стимулирования и элементов агоритма, разработанных автором в ходе исследования.
Публикации автора по теме диссертационного исследования
1. Подкорытова A.A. Сафонова ДА. Качество обслуживания в офисе: необходимость контроля, оценки. Взаимосвязь с мотивацией персона-ла//Вестаик СибГУТИ, №1. 2008. - с.93-94.
2. Подкорытова A.A. Оценка качества обслуживания в системе мотивации персонала//Сибирская финансовая школа, №4,2008. С. 54-58.
3. Подкорытова A.A. Выбор показателей оценки деятельности персонала сферы продаж для использования в программе материального стимулиро-ванияУ/Сибирская финансовая школа, №6,2008. - С. 99-101.
4. Подкорытова A.A. Учет качества обслуживания в системе материального стимулирования персонала на основе системы целевых показателей//Наука и устойчивое развитие общества. Наследие В.И. Вернадского. Сборник материалов III международной научно-практической конференции. 25-26 сентября 2008в: ТАМБОВПРИНТ, 2008. - С. 106-107.
5. Подкорытова A.A. Особенности выбора показателей деятельности персонала сферы продаж для использования в системе материального стимулирования // Наука на рубеже тысячелетий. Сборник материалов V международной научно-практической конференции: 26-27 октября 2008. - Тамбов: Изд-во Першина Р.В., 2008. - с.93-95.
ПодкорЕггова Арина Александровна
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ПРОДАЖАМ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика труда)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертация ял соискание ученой степени кандидата экономических наух
Подписано в печать 13.03.2009, формат бумаги 60x84/16, отпечатано на ризографе, шрифт №10, изд. л. 1,5 , заказ № 19, тираж 100. СибГУТИ 630102, Новосибирск, ул. Кирова, 86
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Подкорытова, Арина Александровна
Введение
1. Анализ возможностей материального стимулирования в числе факторов, определяющих успех реализации продуктов и услуг
1.1 Значение элементов внешней и внутренней среды компании, влияющих на реализацию продукта.
1.2 Выявление особенностей мотивации труда персонала сферы продаж
1.3 Анализ существующих форм стимулирования труда.
1.3.1 Сдельная форма оплаты труда.
1.3.2 Повременная форма оплаты труда.
1.3.3 Премирование сотрудников.
1.3.4 Участие в предпринимательстве: участие в прибыли, участие в собственности, бонусы.
1.3.5 Чековая мотивация как форма стимулирования персонала.
1.3.6 Использование системы взаимосвязанных показателей.
1.4 Выводы.
2. Построение программы материального стимулирования
2.1 Формулирование требований к программе материального стимулирования.
2.2 Разработка программы материального стимулирования.
2.2.1 Анализ целей компании.
2.2.2 Определение ключевых показателей эффективности и выбор показателей для оценки деятельности сотрудников СМ.
2.2.3 Выбор формы оплаты труда с учетом мотивационного типа персонала
2.2.4 Определение параметров схемы программы материального стимулирования.
2.3 Выводы.
3. Анализ результатов внедрения разработанной программы материального стимулирования.
3.1 Описание и сравнительная характеристика принципов двух программ материального стимулирования деятельности специалистов по продажам.
3.2 Подведение итогов от внедрения новой программы материального стимулирования.
3.2.1 Анализ динамики показателей, используемых ежемесячно, с целью расчета ежемесячного вознаграждения.
3.2.2 Анализ динамики показателей, используемых в укрупненных периодах.
3.3 Расчет экономического эффекта от внедрения разработанной программы материального стимулирования.
3.4 Выводы.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка программы материального стимулирования деятельности специалистов по продажам услуг сотовой связи"
Развитие технического прогресса сделало использование средств мобильной связи в повседневной деятельности рядовым, привычным событием. Проникновение мобильной связи в России уже в 2006 году достигло уровня 100 мобильных телефонов на 100 человек, обеспечив 100%-ое насыщение рынка [44]. По оперативным данным крупнейшего российского оператора сотовой подвижной связи, МТС, а также западных компаний [48] неуклонно снижается возрастной уровень пользователей мобильной связи, что также свидетельствует о высоком проникновении продукта компании в пользование населения.
Неотвратимое движение НТП продожается, привнося все большие и большие возможности развития и способов эксплуатации технического оборудования. Телефонная связь больше не ограничивается обменом речевым контентом, да и сами телефоны всё больше превращаются в некий симбиоз электронных цифровых устройств: фотоаппарата, видеокамер, компактных компьютеров. Спектр услуг компании позволяет, помимо речевого контента, осуществлять обмен текстовыми и мультимедийными сообщениями, принимать и отправлять факсимильные сообщения, обмениваться данными посредством всемирной сети internet.
Кроме технических возможностей, компании в конкурентной борьбе за пользователей активно используют разнообразные тарифные предложения, ориентированные на различные группы потребителей.
Ориентироваться в большом объеме информации непросто. Поэтому, когда речь заходит о необходимости оптимизации функциональных и тарифных предпочтений, со стороны клиента возникает необходимость в консультации, во взаимодействии с компанией. Ввиду высокой насыщенности рынка характер, качество этого взаимодействия становится ключевым как для потенциального, так и для уже существующего клиента при принятии решения о дальнейшем использовании услуг компании. Готовность абонента к дальнейшему пользованию услугами компании, его приверженность условиям обслуживания, предлагаемым конкретной компанией называется лояльностью. Формирование лояльного клиента, увеличение его числа - одна из задач, стоящих перед мобильным оператором, работающим в высококонкурентной среде и предоставляющим высокотехнологичный продукт.
Взаимодействие клиента с компанией предполагает несколько вариантов:
Х по телефону, через контактный центр;
Х в салоне-магазине (далее - СМ) компании;
Х в салоне упономоченного посредника, дилера.
Задача каналов сервисного обслуживания абонентов Ч оперативная квалифицированная помощь пользователям и потенциальным клиентам услуг сотовой подвижной связи.
В стремлении быть ближе к клиенту компания предлагает максимально возможное количество точек соприкосновения, балансируя между доступностью сервиса и защищенностью клиента, обеспечиваемой высоким качеством обслуживания и жесткими требованиями к каналам, тем самым точкам соприкосновения. Учитывая характер соприкосновения и технологические особенности решения поставленных абонентом задач, спектр услуг, оказываемых разными каналами также различен.
Наименьшей свободой действий наделены дилерские точки, упономоченные посредники компании, что объясняется соображениями безопасности, а также стремлением к предоставлению абоненту максимально поного и оперативного обслуживания (что не всегда возможно в салоне дилера из-за сложности технологии).
Контактный центр оказывает по сравнению с дилерскими салонами больший спектр услуг. Однако его действия также ограничены, исходя из характера взаимодействия с абонентом, ведь ряд операций невыпоним по телефону, необходимо непосредственное присутствие клиента (в таких, например, случаях, как замена sim-карты, копирование телефонной книжки, переоформление договора и т.п.). Именно собственные салоны-магазины компании являются местом, где оказывается максимальное количество сервисных услуг. Высокий уровень подготовки специалистов, постоянный контроль уровня компетенции и мониторинг процесса обслуживания являются гарантами оптимального решения поставленных клиентом задач.
Многообразие спектра предоставляемого в салоне-магазине компании включает:
Х заключение/расторжение/переоформление договоров;
Х продажа телефонов;
Х смена тарифного плана;
Х подключение/удаление допонительных услуг;
Х восстановление/замена sim-карты;
Х оформление персональных идентификаторов (кодовое слово, pin-коды, пароль для системы самообслуживания клиентов);
Х настройка телефонов/компьютеров для обмена данными, текстовыми, мультимедийными сообщениями;
Х финансовые и технические консультации;
Х копирование ресурсов телефона, sim-карты;
Х попонение баланса лицевого счета.
Х и т.д.
Исследования, проводившиеся на Западе в 2007 году [46], [49] свидетельствуют о том, что, несмотря на все большее внедрение в нашу жизнь технического прогресса, когда огромное количество услуг может быть оказано посредством автоматических систем - от оплаты парковки до покупки авиабилета - люди испытывают необходимость в живом общении, во взаимодействии при решении своих проблем с компетентным человеком, обладающим чувствами и рассматривающим клиента индивидуально. Многие клиенты готовы стоять в очереди, ожидая индивидуального обслуживания.
Максимальное удовлетворение потребностей клиента - залог его лояльности к компании. Именно поэтому качеству обслуживания придается большое значение. По данным исследования, проведенного компанией в 2005-2006 г.г. качество обслуживания играет важную роль наряду с качеством и стоимостью предоставляемого товара или услуги.
Но требование высокого уровня сервиса является не единственным для достижения поставленных бизнес - задач. Сотрудники компании дожны быть заинтересованы в предоставлении клиенту максимально возможного спектра услуг: это, с одной стороны, понее удовлетворит потребности клиента, а с другой стороны, будет способствовать росту доходов компании. В этом ключе важную роль играет система мотивации персонала, форма стимулирования его труда. Исследованию возможных вариантов построения системы стимулирования труда посредством компенсационных выплат, а также разработка оптимальной схемы, учитывающей требования бизнеса и рынка, и посвящена эта работа.
В настоящий момент операторы сотовой связи улучшают свои показатели не за счет новых абонентов, а в значительной степени за счет существующих пользователей. Важнейшими факторами стали повышение лояльности абонентской базы, приверженность пользователей к бренду и, конечно, уровень сервиса [44], что и стало основной причиной необходимости изменения программы стимулирования сотрудников салонов-магазинов компании.
Существовавшая ранее система компенсаций в основном была направлена на увеличение клиентской базы, привлечение новых абонентов: в начале отчетного периода каждому из сотрудников салона-магазина устанавливались индивидуальные планы по продаже контрактов и услуг, и в конце месяца подводились итоги деятельности, которые, с учетом испонения сотрудников стандартов организации, определяли размер вознаграждения. Существенным недостатком данной программы стимулирования являлось отсутствие мотивации колектива в целом. Имели место ситуации, когда сотрудники, выпоняя свой план, теряли интерес к результатам деятельности колектива в целом, т.е. стимулирование индивидуальных показателей не всегда обеспечивало выпонение общих задач. Кроме того, для усиления акцента на качестве обслуживания простого премирования/депремирования за выпонение/невыпонение стандартов обслуживания компании стало недостаточно, т.к. не было четко оговоренных условий механизма премирования/депремирования. Облечение основных качественных и количественных показателей в несложный формальный вид способствовало бы более сильной привязке действий сотрудников к достижению целей компании.
Целью диссертационной работы является разработка программы материального стимулирования труда сотрудников отделов продаж высокотехнологичных продуктов: товаров и услуг в торговой розничной сети на основе сбалансированной системы показателей, а также рекомендаций по её использованию. Достижение поставленной цели требует постановки и решения ряда взаимосвязанных задач:
1. Исследование факторов, определяющих успех реализации продуктов и услуг.
2. Формулирование требований к программе материального стимулирования сотрудников отделов продаж.
3. Разработка агоритма создания программы материального стимулирования.
4. Выявление особенностей мотивации труда сотрудников салонов-магазинов высокотехнологичной отрасли.
5. Анализ существующих систем стимулирования на предмет возможности использования в торговой розничной сети компании.
6. Разработка комплекса показателей деятельности сотрудников отдела продаж для целей стимулирования как индивидуальных, так и групповых результатов.
Предметом исследования в диссертационной работе является методология стимулирования торгового персонала посредством компенсационных выплат.
В качестве объекта исследования выбран персонал салонов-магазинов крупного оператора сотовой связи на территории макро-региона Сибирь, включающего в себя Новосибирскую, Томскую, Омскую области, республики Атай, Хакасию и Тыва, Красноярский, Атайский край, Таймырский автономный округ. Специфика работы заключается в продаже (оказании услуг) населению высокотехнологичного продукта. Компания работает на рынке, близком к насыщению. Состояние конкурентной среды - напряженное, при сравнительно одинаковых характеристиках предлагаемых продуктов. Львиная доля доходов, получаемых компанией, поступает от уже имеющихся пользователей, таким образом, главное направление деятельности компании - удержание клиента, повышение его лояльности к компании.
Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом, различных систем материального стимулирования труда сотрудников.
Перечисленные проблемы нашли отражение в трудах В.И. Герчикова, Н.А. Самоукиной, Ядова, С.К. Мордовина, Ю.Б. Гиппенрейтер, К.Кобьел, Д. Сичели, Ю.М. Пустынниковой.
Работы этих авторов внесли значительный вклад в развитие исследуемой предметной области, но вместе с тем вопросы разработки эффективных компенсационных программ для стимулирования персонала требуют дальнейшего совершенствования
Решение поставленных в диссертационной работе задач проведено с использованием системного подхода, методов социально-экономического анализа, монографического исследования, эксперимента.
В качестве информационной базы при решении задач, поставленных в диссертации, была использована официальная статистика Национального союза кадровиков, данные операторских компаний, материалы экспертных оценок, а также специальная литература по теме исследования.
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке программы материального стимулирования персонала, чья деятельность оценивается как количественными, так и качественными показателями. К основным результатам, отличающимся научной новизной, относятся:
- Выявлены особенности мотивации труда сотрудников салонов-магазинов, занятых в высокотехнологической отрасли. Показана необходимость их учета при составлении программ материального стимулирования.
- Предложен агоритм создания программы материального стимулирования на основе сбалансированной системы показателей.
- Разработан перечень количественных и качественных критериев, определяющих результативность деятельности специалистов по продажам.
- Предложена классификация показателей деятельности сотрудников по уровню ответственности.
- Разработана схема стимулирования как индивидуальных, так и групповых показателей.
Практическая значимость исследований заключается в возможности их использования при разработке, внедрении или преобразовании системы стимулирования труда. Применение предлагаемой программы компенсаций позволит повысить стимулирующую роль заработной платы сотрудников сферы продаж, повысить эффективность деятельности салонов-магазинов и лояльность клиентов путем вовлечения сотрудников в цели компании. Отдельные теоретические положения диссертационной работы могут быть использованы в процессе подготовки специалистов данной области профессиональной деятельности.
Апробация работы. Результаты работы использовались организацией ОАО Мобильные ТелеСистемы, о чем имеется акт внедрения. Кроме того, результаты исследований нашли отражение в учебном процессе СибГУТИ.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Подкорытова, Арина Александровна
3.4 Выводы
1. Основными отличиями разработанной системы материального стимулирования являются: изменение набора показателей для оценки труда специалистов по продажам; определение состава показателей для оценки деятельности разных периодов, с целью сохранения стимулирующего эффекта и для использования результатов при принятии решений кадровой политики; использование матричной модели взаимосвязи индивидуальных и групповых результатов работы для определения размера вознаграждения.
2. Матричная форма взаимосвязи показателей позволяет установить зависимость размера вознаграждения от индивидуальных и групповых достижений в пределах заданных работодателем ограничений. Варьируя характер зависимости взаимосвязанных показателей в разных областях матрицы, компания имеет возможность направлять действия сотрудников.
3. При сложившемся высоком проникновении сотовой связи на рынок телекоммуникационных услуг подобная динамика продаж контрактов представляет собой достаточно высокое значение (111,3%). Увеличение объема продаж говорит также о росте приоритетного для компании показателя лояльности клиентов, что соответствует испонению одной из целей по направлению Потребитель. Достижение настоящей цели является искомым результатом процесса модернизации программы материального стимулирования деятельности СП.
4. Значительное возросшее желание абонента использовать услуги компании (в частности, VAS-услуги) говорит о большем удовлетворении потребностей клиентов в направлении обеспеченности услугами. В Новосибирских офисах продажи VAS-услуг выросли в 2,38 раза, в Кемерово данный показатель достиг 2,22 раза.
5. Приведя к сопоставимым условиям существовавшую программу материального стимулирования, автор проанализировал изменение итогового показателя: его значения в 2008 году выросли в рассматриваемых регионах на 7-11%, расположившись в целевом для компании квадранте матрицы взаимосвязи ИП и ГП.
6. Заявленные в качестве целевых, показатели удовлетворенности клиентов, уровня соответствия корпоративным стандартам, уровня компетентности, показатели внутренней и внешней проверок показывают хоть и небольшую, однако положительную динамику, что также положительно характеризует эффект от внедрения новой программы материального стимулирования (Табл. 3.5).
7. Полученные в результате внедрения новой системы материального стимулирования, результаты свидетельствуют о действенности разработанной автором модели, демонстрируя положительную динамику избранных целевыми для деятельности СП, показателей. Опережение ростом доходов от продаж контрактов и услуг роста затрат на оплату труда говорит о выпонении одного из ключевых принципов эффективной организации труда, что, являясь, в том числе, результатом внедрения разработанной программы материального стимулирования, положительно характеризует проведенную автором работу.
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
1. Для крупной компании, работающей в высококонкурентной среде с высокой насыщенностью, возможность увеличения доходов определяется лояльностью клиента, его приверженностью к бренду и, конечно, уровнем сервиса. В качестве факторов, определяющих успех реализации, из внутренней среды выделены: качество, ассортимент и доступность продукта; его цена; продвижение продукта (реклама в СМИ, участие в выставках, распространение полиграфической продукции рекламного характера и т.п.); активность торгового персонала. Умелое использование вышеперечисленных инструментов увеличивает спрос на продукт, делает покупку в отделах продаж компании более привлекательной. Поскольку ввиду высокой конкуренции тарифные предложения операторов сотовой и подвижной связи зачастую схожи, а разница в ассортименте предлагаемых услуг незначительна, активность персонала становится важным инструментом для достижения компанией позиции лидера.
2. Активность персонала, в частности, специалистов по продажам, работающих в сети собственных салонов-магазинов зависит от уровня мотивации. Исследование теоретических основ мотивации человека, а также изучение практического опыта ученых и проведение собственного исследования позволило заключить, что большинство сотрудников, занятых в сфере продаж характеризуются особым мотивационным типом (инструментально-профессиональным по типологии Герчикова В.И.). Основными мотивирующими факторами для специалистов по продажам являются максимизация величины заработка и других благ, а также желание творческой работы с возможностью профессионального совершенства, с учетом чего и дожна строиться кадровая политика, в т.ч. построение программы материального стимулирования деятельности персонала.
3. При построении программы материального стимулирования рассматривать компанию-работодателя и сотрудника необходимо как равных партнеров, для максимального эффекта от взаимодействия которых следует придерживаться принципа открытости: персонал знает, какие конкретные задачи возлагает на него компания, компания же, в свою очередь, строит кадровую политику, в т.ч. в вопросах оплаты труда, с учетом мотивов сотрудника, его мотивационного типа. Наиболее подходящим вариантом, для реализации заявленного принципа является построение программы материального стимулирования персонала на основе сбалансированной системы показателей Р.Каплана и Д. Нортона.
4. С учетом особенностей мотивационных типов сотрудников, занятых в отрасли продаж, осуществлен анализ существующих форм оплаты труда. Наиболее подходящей, с учетом использования для оценки деятельности СП сбалансированной системы показателей, является модель Оклад + бонус, где величина оклада определяется профессионализмом сотрудника, а бонус - результатами по поставленным целям. Исследование, проведенное в салонах-магазинах компании, показало, что большая часть сотрудников видит адекватной для оплаты своего труда вышеназванную модель.
5. Проведенный анализ целей компании позволил выделить критерии эффективности деятельности сотрудников. В направлении Потребитель важно сформировать лояльного клиента, максимально удовлетворив его потребности, и увеличить объем продаж услуг компании через сеть собственных салонов-магазинов. Кроме того, в салонах магазинах компании дожен предоставляться сервис высокого уровня при низких затратах временного ресурса со стороны клиента. В направлении Обучение и развитие целевыми характеристиками выступают Поддержание (формирование) высокого уровня компетенции торгового персонала, а также создание для сотрудников привлекательных условий для работы, что, в свою очередь также будет способствовать предоставлению высокого уровня сервиса и максимальному удовлетворению потребностей потребителя. Это в конечном итоге будет способствовать формированию лояльного клиента, что определяет успех выпонения финансовых показателей.
6. Исходя из миссии компании, на основе правил построения сбалансированной системы показателей на базе КПЭ (ключевых показателей эффективности) деятельности сотрудников, а также с учетом результатов исследования мнения потребителей были выявлены значимые аспекты процесса обслуживания абонентов компании. В этот список вошли: максимальное удовлетворение потребностей абонента (индекс удовлетворённости клиентов сервисом), максимизация продаж (количество проданных услуг), низкое время ожидания покупки, высокий уровень сервиса, дружелюбность, внимательность и желание помочь; компетентность персонала; низкое время ожидания в очереди; широкий ассортимент реализуемых товаров; удобное и приятное устройство, планировка салона-магазина; аккуратность во внешнем виде продавцов; доступность информации.
7. Показатели, вошедшие в перечень по итогам исследования, определяющие успех реализации продуктов и услуг, классифицированы автором по принципу Уровень ответственности специалиста по продажам на две группы: показатели с высоким и показатели с низким уровнем ответственности сотрудника. Разделение показателей по настоящему принципу позволило вычленить показатели, применение оценок которых возможно к специалистам по продажам. Уровень качества обслуживания, правила поведения и рабочие процедуры и инструкции регламентируются и являются для сотрудников обязательными для испонения. Таким образом, контроль качества обслуживания будет отражаться в показателе Соответствие корпоративным стандартам. Другими, выбранными для оценки деятельности, одновременно качественными и количественными показателями, стали показатели объемов продаж контрактов и услуг, поскольку величина продаж характеризует поноту удовлетворения потребностей абонентов в ходе обслуживания. Эти три показателя стали основными при выведении интегрального индивидуального показателя, характеризующего деятельность каждого из специалистов по продажам. Данные показатели в индивидуальном и групповом разрезах используются для определения ежемесячного вознаграждения. Для сохранения стимулирующего эффекта, контроль таких показателей, как уровень компетентности, уровень удовлетворенности абонентов, результаты внутренних и внешних проверок рекомендовано осуществлять не чаще 1-2 раз в год при подведении итогов укрупненных периодов (полугодие, год), в т.ч. для решения вопросов кадровой политики.
8. С целью стимулирования как индивидуальных, так и групповых показателей работы колектива в целом предлагается матричная форма определения итогового показателя деятельности СП, определяемого в зависимости от уровня достигнутых ИП (индивидуальных показателей) и ГП (групповых показателей). Поскольку на поле матрицы возможны различные сценарии (из-за множества комбинаций различных по уровню ИП и ГП), автор предлагает разные модели расчета вознаграждения.
9. Разработанный агоритм создания программы материального стимулирования позволяет, определив ключевые показатели оценки деятельности с учетом требований бизнеса и мотивационных типов сотрудников, сформировать эффективный инструмент управления трудовым процессом специалистов по продажам. Положительные результаты эксперимента позволяют сделать вывод о возможности использования на практике предложенного автором агоритма создания программы материального стимулирования.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Подкорытова, Арина Александровна, Новосибирск
1. Аверченко JI.K. Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу. Новосибирск: СибАГС, 2003.-251 с.
2. Адова Б.И. Об экономике персонала (теоретико-прикладной аспект) // Сибирская финансовая школа. 2007. №1. - с. 983. Акофф Р. Искусство решения проблем: пер. с англ. - М.: Мир, 1982.224 е., ил.
3. Амосов Н.М. Реальности, идеалы и модели // Наука и жизнь. Ч 1989. -№5.-с. 67-70.
4. Ардальянова Е. Скучный магазин мертвый магазин // Золотой рог. -2006. №7.-с. 10-12.
5. Арешкин А. Константы и переменные // Управление компанией. 2008. №1. - с.
6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2005. - 432 с (стр. 290-308)
7. Бизюков П. В. Поговорим о зарплате или Что нужно знать, чтобы успешно провести переговоры по зарплате. М.: ИСИТО, 2004. - 146с.
8. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //
9. Белянина Н.Н., Ракитянская К.А. Экономика связи. Методические указания по выпонению контрольных работ 060800. СПб: 1998. - 68с.
10. Блинов А. О. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.-2001. № 1.-е. 88-101.
11. Бочарский К. Идеи на милион. Если повезет на два. - СПб.: Коммерсантъ, Питер, 2007. - 432с.
12. Бур дин А. А. Разумный синтез оценки и мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. - № 3. - с. 92-112.14.
Похожие диссертации
- Маркетинговые коммуникации на рынке сотовой связи
- Организационно-экономические основы повышения качества услуг сотовой связи в условиях усиления конкуренции
- Методические подходы к прогнозированию деятельности предпринимательских структур телекоммуникационной сферы
- Франчайзинг как инструмент развития сферы услуг дальней связи в условиях реформирования отрасли
- Оценка эффективности системы материального стимулирования работников торговых организаций