Предпринимательская деятельность в сфере консатинговых услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Желонкина, Анна Сергеевна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2004 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Предпринимательская деятельность в сфере консатинговых услуг"
На правах рукописи
ЖЕЛОНКИНА АННА СЕРГЕЕВНА
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СФЕРЕ КОНСАТИНГОВЫХ УСЛУГ
Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством
(специализация - 10. Предпринимательство. Область исследования - 10.1 Развитие методологии и теории предпринимательства; разработка методики организации предпринимательской деятельности в различных формах предпринимательства)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва, 2004
Работа выпонена на кафедре Предпринимательства Государственного университета управления.
Научный руководитель: доктор экономических наук,
профессор Масленников В.В.
Официальные оппоненты: доктор экономических наук,
профессор
Журавлев Алексей Александрович
кандидат экономических наук, Сувернева Елена Борисовна
Ведущая организация: ОАО "ИКГ "РОЭЛ Консатинг"
Защита диссертации состоится л29 сентября 2004 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета К 212.049.04- в Государственном университете управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99,
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.
Автореферат разослан л/У ОЗГУСГА 2004 г.
Ученый секретарь диссертационного совета, к.э.н., доцент
V Вокова Н.А.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Непрерывное организационное обновление субъектов рыночной экономики (компаний, фирм, предприятий) во всем мире стало законом их каждодневного существования. Например, в США в 50-е годы оно происходило раз в 14-16 лет, в 70-ые - раз в 5-6 лет, в конце 80-х - в 2-3 года, в начале 90-х - не реже 1 раза в
Еще более быстрыми темпами реструктуризацию деятельности приходится проводить организациям российской экономики. Предпринимательские организации неоднородны и представляют организации с разными интересами, потенциалом и целями развития, постоянно стакиваются с проблемами развития своего бизнеса: выбором оптимальной оргструктуры и стратегии поведения на рынке, поиском необходимых ресурсов, урегулированием отношений со структурами власти, конкурентами, потребителями; наймом компетентных кадров, проблемой повышения их профессионализма и мотивации и т.д.
Сейчас, как никогда остро, стоит проблема разработки организационных и управленческих технологий, позволяющих лидерам предпринимательства прогнозировать проблемы в развитии своего бизнеса и находить лучшие решения для их эффективного преодоления. В этом отношении внешние ресурсы консультантов обеспечивают фирме существенные конкурентные преимущества в рыночных условиях. Роль и поддержка развития бизнеса профессиональными консультантами недостаточно изучена с точки зрения закономерностей формирования и перспективы роста.
Российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Причин оживления рынка консатинговых услуг несколько:
1) передача управления компаниями от собственников, создавших бизнес, в руки профессиональных менеджеров. Новым владельцам и управляющим необходимо в короткий срок получить объективную картину происходящего в компании, проанализировать систему стратегического управления, маркетинг, финансы, выяснить, все ли в порядке с персоналом, быстро и квалифицированно навести порядок;
2) приток в Россию иностранного капитала, вслед за ним и иностранных консультационных компаний, на долю которых сегодня приходится 60-70% объема услуг российского рынка управленческого консультирования;
1 Вильховченко Э,- Новое в культуре труда, производи ил, компании. К социальным и гуманистическим ориентирам экономики. - МЭиМО, 199 "ЧАЯ 1
БИБЛИОТЕКА }
3) постепенный выход российской экономики из кризиса и необходимость решения задач посткризисного периода (развитие обрабатывающих отраслей, обновление производственных мощностей, реструктуризация и т.д.);
4) появление большого числа специалистов-практиков, готовых передавать свои знания и перейти в разряд консультантов. Как правило, они выходят на рынок в качестве независимых консультантов или формируют свои команды. Иногда от крупных консультационных компаний "отпочковываются" молодые сильные консультанты с сильными амбициями и организуют собственные фирмы.
Процесс стремительного роста рынка консатинговых услуг приводит к тому, что конкуренция в этой сфере экономики усиливается, приобретая все более жесткие формы. Несмотря на молодость рынка консатинговых услуг в России (около 15 лет) и недостаточную его развитость, в настоящее время созданы все предпосыки для перехода на новые организационно-экономические механизмы работы консатинговых организаций с клиентскими организациями.
Предпринимательский подход клиентской организации к работе с консультантом состоит в умении получить и эффективно использовать знания консультантов-экспертов по таким вопросам, как управление финансами, стратегическое управление, совершенствование системы управления, оптимизация организационно-функциональной структуры, сопровождение инвестиционных проектов, маркетинг, реструктуризация и реформирование, антикризисное управление и т.д. Тем самым предприниматель может принимать стратегические решения и, одновременно, пропускать через себя большой объем знаний консультанта-эксперта.
Степень разработанности проблемы. В настоящее время активно ведется исследование проблем формирования и развития рынка консатинговых услуг. Вопросы развития предпринимательской деятельности в сфере консатинговых услуг получили освещение в работах следующих ученых, внесших существенный вклад в развитие теории консатинга: Чакыров К., Рапопорт В. Ш., Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А., МакЛеннан Н., Блинов А. О., Алешникова В. И., Посадский А. П., Милан Кубр, Майстер Дэвид, Красов-ский Ю. Д., Йохен Тепфер, Зинченко М. В., Зволев П. Н., Е. Деева, Гончарук В. А., В. С. Дудченко, Алан Купер и др.
Научный анализ опубликованных работ показал, что вне исследования остаются вопросы взаимодействия консатинговой организации с предпринимателями малого и среднего бизнеса, испытывающими наибольшую потребность в консатинговых услугах. Кроме того, недостаточно эффективно решаются проблемы мотивации персонала консатинговой организации.
Указанные моменты и определили основную предметную часть настоящего диссертационного исследования.
Методической основой диссертационной работы является системный подход к анализу объекта исследования.
Цель исследования: выявить особенности и пути совершенствования механизма функционирования предпринимательских организаций в сфере управленческого консатинга.
Главной задачей диссертационного исследования является проведение анализа и оценка вариантов организации деятельности профессиональных консультантов при взаимодействии с различными группами предпринимателей (в различных отраслях и сферах деятельности, различного масштаба деятельности и т.п.), а также разработка рекомендаций по исследованию новых технологий деятельности консультантов.
Задачи исследования:
1. Проанализировать динамику и структуру рынка консатинговых услуг, сделать выводы об основных тенденциях и перспективах его развития.
2. Исследовать объективные факторы, влияющие на современный уровень развития предпринимательства в сфере управленческого консатинга.
3. Определить требования к организации работы консультанта-предпринимателя.
4. Выявить эволюцию развития форм и методов организации предпринимательской деятельности консатинговых организаций.
5. Обосновать рекомендации по совершенствованию механизма функционирования консатинговых организаций, направленные на повышение эффективности их работы.
Объектом исследования являются российские консатинговые организации, оказывающие услуги предпринимателям, действующим в различных отраслях и сферах экономики.
Предмет исследования - процесс взаимодействия предпринимательской организации в сфере управленческого консатинга с партнерами и клиентами.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке теоретических и методических положений, определяющих формирование качественной работы консатинговой организации с клиентом, а также в разработке методики оценки результативности деятельности консатинговой организации в целом, ее работы по конкретному проекту с клиентом, а также эффективности использования клиентом результатов консатингового проекта.
Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы:
1. Уточнено содержание понятия консатинговой услуги.
2. Определена роль управленческого консатинга в развитии предпринимательской деятельности в условиях новой экономики.
3. Исследовано влияние управленческого консатинга на повышение конкурентоспособности российских предпринимателей.
4. Обоснованы подходы к организации работы консатинговой организации, основанные на процессном подходе и проектном управлении.
5. Разработаны рекомендации по использованию стратегического партнерства консатинговой организации, включающего партнерство консатинговой организации с клиентом, а также между консатинговыми организациями.
6. Изложены особенности материальной мотивации персонала консатинговой организации направленной на повышение результативности работы по консатинговому проекту.
7. Разработана методика оценки эффективности предпринимательской деятельности в сфере управленческого консатинга.
8. Предложены рекомендации по организации процесса взаимодействия консатинговой организации с колективом предпринимательской организации на основе клиент-ориентированной стратегии.
Теоретическая значимость исследования состоит в том, что основные выводы и рекомендации могут быть использованы для совершенствования методической базы выпонения консатинговых проектов.
Практическая значимость состоит в том, что полученные результаты могут найти применение в организации деятельности субъектов предпринимательства в сфере консатинга. Отдельные положения диссертации могут быть реализованы в деятельности аудиторских компаний. Кроме того, результаты диссертационного исследования могут быть использованы предпринимательскими организациями всех сфер деятельности в работе служб внутреннего консатинга, а также при взаимодействии с консатинговыми организациями.
Апробация и внедрение результатов исследования.
1. Основные положения диссертации используются в части организации клиен-тоориентированной деятельности при разработке следующих проектов: комплексное реформирование деятельности в сфере туризма и формирование стратегии развития группы компаний Металик.
2. Отдельные положения диссертации используются в практической деятельности консатинговой компании ИГК Роэл Консатинг в части расчета стоимости услуг консультантов в зависимости от загрузки в различных проектах.
3. Материалы диссертации используются кафедрой Предпринимательства ГУУ в преподавании учебной дисциплины Основы предпринимательства.
4. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались на следующих конференциях: 10-м Всероссийском студенческий семинаре Проблемы управления (Москва, ГУУ, 2002 г.), 7-ой международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - 2002 (Москва, ГУУ, 2002 г.), 8-ой международной научно-практической конференции Актуальные проблемы - 2003 (Москва, ГУУ, 2003 г.), 18-й Всероссийской студенческой конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (Москва, ГУУ, 2003 г.).
Апробация и внедрение результатов исследования подтверждены соответствующими справками о внедрении.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, приложений и списка литературы.
Работа содержит 213 страниц, 31 рисунок, 23 таблицы и 13 приложений.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы цель и основные задачи, определены теоретико-методологические основы, предмет и объект исследования, отражены научная новизна результатов и практическая значимость исследования.
В первой главе "Характеристика предпринимательской деятельности в сфере консатинговых услуг" показано, что организациям российской экономики приходится идти быстрыми темпами по реструктуризации своей деятельности с целью адаптировать свое развитие к изменяющимся новым рыночным условиям. При этом российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов.
Обобщая множество подходов к управленческому консультированию (табл. 1), можно сформулировать следующее определение консатинга: консатинг - вид предпринимательской деятельности консультантов, т.е. профессионально подготовленных специалистов, которые помогают клиенту (частному лицу или организации) найти наиболее эффективную стратегию и тактику поведения на рынке, приводящие к улучшению результатов его деятельности.
При этом консультант анализирует ситуацию, в которой находится клиент, даёт рекомендации, как решить стоящие перед ним задачи, помогает в реализации выбранного пути развития. Исходя из этого, можно выделить основные признаки управленческого консатинга:
1) представляет собой профессиональную деятельность;
2) направлен на диагностику, анализ и практическое решение проблем;
3) используется руководителями организаций и менеджерами высшего звена;
4) проводится на возмездной основе;
5) позволяет внедрить достижения науки и передового опыта, т.е. способствует развитию экономики;
Консатинг, как вид предпринимательской деятельности, включает три составляющих: консультанта, клиента и продукт.
табл. 1. Характеристика содержания понятия управленческого консультирования в экономической литературе
№ п/п Определение Источник
1. Управленческое консультирование - высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организации, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области. Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 1986
2. Управленческое консультирование - разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях. Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. - М.: Экономика, 1998.
3. Управленческое консультирование - это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта. Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А. Управленческого консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 1988.
4. Управленческое консультирование - услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услугаЛ Проблемы теории управления. - М., 1988.
5. Консатинг (консультирование) - это содействие в улучшении качества работы клиентской организации через изменения (перемены). Кристова Ю. П. Консатинг как эффективный метод развития организации. Программа Консультант по управлению и организационному развитию - М., 4-16 ноября 2002. - 34 с.
6. Консультирование - это творение и достижение окружающей среды, поддерживающее человека до тех пор, пока он не научися самостоятельно преодолевать трудности, вынуждающие его искать этой поддержки в силу зависимости от окружающей среды. Н. МакЛеннан. Консультирование для менеджеров. Серия л1000 секретов успеха. Ростов-на-Дону. Феникс, 1997. - с. 18
7. Консатинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Блинов А. О., Бутырин Г. Н., Добренькова Е. В. Управленческий консатинг корпоративных организаций: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - с. 9
8. Управленческий консатинг - профессиональная помощь владельцам компании и менеджерам высшего звена в виде советов и рекомендаций, направленных на решение ключевых задач, когда сам консультант не отвечает за реализацию своих решений. Управленческий консатинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. - М.: Коммерсант XXI, Альпина Паблишер, 2002. -с. 17
9. Консультирование - это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития. Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2000. -с. 12
Объектом управленческого консатинга является клиент
предпринимательская организация, испытывающая необходимость в нововведениях в сфере организации бизнеса и управления. Субъектом управленческого консатинга выступает внешний независимый консультант или внутренний консультант компании.
В результате консатингового проекта организация - клиент получает определенный продукт (технологию), который состоит из 4 основных блоков:
1) Блок исследований включает методологию, научно-методическую литературу, аналитические программные средства, права на использование и распространение;
2) Блок банка данных состоит из всех первичных данных и прогнозной информации. Здесь происходит сбор, обработка и анализ конъюнктурной информации;
3) В блок аналитической экспертизы входят непосредственно рекомендации по преодолению проблемы, выработанные в ходе консатинга;
4) Блок реализации проектых решений состоит непосредственно из действий, предпринимаемых для достижения поставленных целей.
Управленческий консатинг может быть классифицирован по различным критериям (табл. 2).
Управленческий консатинг как услуга представляет собой предоставление знаний за вознаграждение. Работа консатинговой организации заключается в производстве знаний, поэтому знание выступает как стратегический ресурс управленческого консатинга, определяющий особенности его как услуги. Кроме того знания являются и продуктом консатинга. Передача этих знаний может происходить как во внешнюю среду (клиентам), так и внутри консатинговой организации (между консультантами).
Рассмотрение сущности консатинговой деятельности позволяет сделать вывод о ее принадлежности к предпринимательской деятельности. ПС РФ в п. 1 ст. 2 определяет предпринимательскую деятельность как самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выпонения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.
табл. 2. Классификация видов управленческого консатинга
Критерий Виды
По видам предоставляемых услуг Информационные технологии, антикризисное управление, инжиниринг и реинжиниринг, реформирование и реструктуризация, проектно-инвестиционные услуги, оценка, общее управление, маркетинг, финансовый консатинг и пр.
По методу консультирования Экспертное, проектное, процессное консультирование
По численности персонала Индивидуальные консультанты, малые, средние и крупные консатинговые организации
По территориальному признаку Местный, региональный, национальный, международный, мировой
По видам предпринимательства Производственное, коммерческо-торговое, финансово-кредитное
По организационно-правовой форме Хозяйственные товарищества, хозяйственные общества, производственные кооперативы, ПБОЮЛ
По степени использования новшеств Консультанты, использующие разработанную методику, и консультанты, внедряющие новые пути решения проблем клиента
По критерию отношения к клиентской организации Внешний и внутренний консатинг
По широте охвата услуг Специализированный, универсальный консатинг
Раскрытие понимания предпринимательской деятельности в сфере консатинговых услуг включает в себя исследование механизма функционирования консатинговой организации, который может быть рассмотрен с точки зрения различных подходов:
функциональный подход предполагает изучение деятельности организации посредством раскрытия основных функциональных компонентов последней,
процессный подход определяет управление основными бизнес-процессами, осуществляемыми в организации.
Консатинговая организация по сути своей деятельности является проектно-ориентированной при взаимодействии с клиентом. Успешность деятельности проектно-ориентированной консатинговой организации определяет развитие самой организации, что требует осуществления внутренних проектов по повышению конкурентоспособности, эффективности и т.п.
К таким бизнес-процессам, определяющим ключевые факторы успеха консатинговой организации, помимо непосредственно оказания консатинговых услуг, являются процессы маркетинга и управления персоналом.
Важным элементом управления персоналом консатинговой организации, фактически определяющим специфику этой сферы деятельности, является мотивация труда консультантов. Построение системы мотивации - процесс сугубо индивидуальный для каждой консатинговой организации, однако возможно использовать основные средства воздействия на персонал, ориентировав его поведение на достижение стратегических задач консатинговой организации.
Во второй главе Современное состояние организации предпринимательской деятельности в сфере консатинговых услуг" проведена оценка состояния рынка консатинговых услуг, представляющего совокупность работ (заказов), выпоненных компаниями и лицами, специализирующимися на проведении исследований или консатинге и не являющимися структурными подразделениями (либо сотрудниками) тех компаний (предприятий и организаций), в интересах и на средства которых проводятся работы.
Динамика роста аудиторско-консатинговых услуг по данным "Эксперт РА" (без учета компаний "большой пятерки")
1999 1999 2000 2001 2002
рис. 1. Динамика роста аудиторско-консатинговых услуг России (без учета компаний большой пятерки). Источник: Эксперт РА
По данным рейтинговых исследований, с 2000 года выручка
консультантов в России выросла в 3 раза, приблизившись к 10 мрд. рублей в 2002 году. В 2003 году рынок консатинговых услуг в России развивася очень бурно: общий объем рынка вырос на 60%. (рис. 1).
Такие показатели во многом объясняются динамикой финансового состояния основных потребителей консатинговых услуг, сконцентрированных в ТЭК, металургии, телекоммуникациях и торговле.
Помимо наметившегося динамичного роста, в российской консатинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран:
1. Основу сегодняшнего спроса на управленческий консатинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки.
2. Сектор отечественных консультантов занимает примерно треть от общего объема услуг и имеет тенденцию к довольно динамичному развитию.
3. Продуктовая структура российского консатинга начала явно приближаться к параметрам рынков развитых страни охватывает управленческий консатинг, аудит, оценку, инжиниринг, коучинг, ИТ-консатинг, маркетинговые исследования, рекрутинг и др. (табл. 3).
табл. 3. Самые динамичные виды консатинговых услуг в 2002 году в процентах к 2001 году (источник: Эксперт РА)
I. Информационные технологии - управленческий консатинг 170%
2. Консатинг в области управления персоналом и его подбора 140%
3. Налоговый консатинг 90%
Консатинг в области организации производства товаров и услуг 80%
5. Информационные технологии - разработка и системная интеграция 75%
5. Оценочная деятельность 70%
7. Услуги в области стратегического планирования и организационного развития 60%
8. Услуги в области финансового управления 40%
9. Консатинг в области маркетинга и отношений с общественностью 30%
10. Юридический консатинг в области хозяйственного права 7%
В исследовании определены точки роста консатинга - сферы с большим потенциалом консатинга, к которым можно отнести строительство, сельское хозяйство, торговлю оптовую и розничную.
К особенностям современного этапа развития управленческого консатинга в России можно отнести: высокие требования клиентов к качеству предлагаемых услуг; управление знаниями, как новый консатинговый продукт; маркетинг консатинговых услуг, как один из ведущих бизнес-процессов работы консатинговой компании; поддержка проектов консатингового сопровождения внедрения рекомендаций консультантов и доведение их до практических результатов; увязка профессионального вознаграждения к результатам работы консультантов.
Одной из специфических особенностей российского консатинга является формирование спроса на услуги консультантов: клиенты приходят к консультантам по мере формирования и закрепления в их менталитете прогрессивных управленческих традиций, базирующихся на современных технологиях управления и корпоративной культуре. Поэтому специалисты различают фактический (или потенциальный) и платежеспособный спрос, сближение которых в сфере управленческого консатинга еще только намечается и займет определенное время.
Рынок профессиональных услуг в регионах развивается наиболее активно в Самарской области (более 100 компаний), Краснодарском, Приморском, Хабаровском краях, Свердловской, Нижегородской, Новосибирской, Вогоградской, Ростовской, Челябинской областях (от 50 до 100 компаний). В остальных субъектах Федерации количество компаний примерно одинаково и составляет в среднем от 5 до 50 компаний. Отдельно выделяются регионы, в которых работают от одной до пяти компаний - Республика Атай, Тыва, Хакасия, Дагестан, Ингушетия, Адыгея, Ямало-Ненецкий и Коми-Пермяцкий автономные округа, Еврейская Автономная область.
Причем доля компаний в Москве и Московской области составляет немногим меньше 60% (рис. 2).
рис. 2. Рынок профессиональных услуг в Российской Федерации в 2001 юду
(источник: Юниправекс)
Исследование отраслевой структуры клиентов консатинговых компаний показало, что по-прежнему львиную долю выручки консультантам обеспечивают нефтяники и газовики с примкнувшим к ним предприятиям химии и нефтехимии. В 2002 году их доля в выручке 50 крупнейших консультантов составила 18,8%. Вторая составляющая ТЭКа -электроэнергетика и угольная промышленность (9,6%) - уступила в 2002 году место торговле (11%), которая аккумулировала инвестиционные ресурсы западных участников рынка и уже упомянутых нефтяников. Увеличилась доля выручки консультантов от оказания услуг компаниям, работающим на рынке телекоммуникаций и связи (5,7%). Большинство этих денег консультанты заработали на региональных проектах, в которые активно инвестировали как местные операторы, так и столичные "сотовики" "МТС, "Вымпеком" и "Мегафон". Чем ближе реформы МПС, тем меньше транспортники скупятся на консультантов - рост до 7,3%.
Следует отметить тенденцию к увеличению конкуренции за отраслевого клиента, в результате чего на рынке продожает снижаться количество "компаний одной отрасли".
По результатам исследования сделаны прогнозы относительно основных тенденций развития российского рынка консатинговых услуг: начинается активная сегментация рынка консатинговых услуг, проходит развитие консатинговых подразделений в структуре крупных корпораций; усиливается тенденция к слиянию классического управленческого и ИТ-консатинга; более активно будет расти спрос на консатинговые услуги среди средних компаний; ожидается также развитие партнерских отношений между консатинговыми компаниями при реализации совместных проектовЧ как российским, так и запад-
ным. Через 2-3 года на российском рынке будут преобладать крупные консатинговые проекты, включающие полный спектр услуг, мекие же узкопрофильные компании будут претворять их в жизнь.
В работе сформулированы основные факторы, определяющие незавершенность процесса становления практического консатинга в России: недостаток информации о целях и задачах управленческого консатинга; отсутствие однозначных требований к подготовке профессиональных консультантов, двойственность оценки клиентом и консультантом продукта консультирования; отсутствие четкой ценовой политики на консатинговые услуги и др.
Анализ факторов, влияющих на уровень риска в консатинговых проектах, привел к необходимости сделать следующий вывод: консатинговый проект может быть эффективным только если он осуществляется командой, состоящий как из консультантов, так и из представителей организации-клиента
Поэтому сутью и основной особенностью механизма функционирования консатинговой организации является непосредственно процесс взаимодействия участников консатингового проекта. Изучение вопроса об организационном типе консатинговой организации показало, что основное количество консатинговых фирм реализуют функциональный, наиболее традиционный, тип организации. Малая часть консультантов переходит на проектный подход.
Наиболее важным для механизма функционирования консатинговой организации является сотрудничество с клиентами и стратегическими партнерами. Стратегическое партнерство носит двоякий характер: во-первых, стратегическими партнерами консатинговой организации могут являться постоянные клиенты, для которых консатинговые услуги стали неотъемлемой частью системы управления их бизнесом; во-вторых, стратегическими партнерами являются некоторые сторонние консатинговые организации.
Стратегическое партнерство консатинговой организации с клиентом основано на догосрочном сотрудничестве на всем этапе жизненного цикла продукта клиента. Основой такого партнерства выступает индивидуальный подход к клиенту и оптимизация стоимости консатинговых услуг исходя из стратегии клиента. Достижение этих условий возможно при использовании технологии работы консатинговой организации на основе внутренних стандартов.
В случае стратегического партнерства консатинговых организаций речь идет об организациях-мультипликаторах. Организация деятельности с взаимным участием организаций-мультипликаторов (стратегических партнеров) позволяет существенно расширить возможности отдельной консатинговой организации и выйти на новые рынка сбыта своих услуг.
В третьей_главе Организационные_условия
совершенствования механизма функционирования консатинговой организации предлагается формирование эффективной работы консатинговой организации на основе использования технологии управления проектом, что позволит решить многие задачи консатинговой деятельности и повысить эффективность взаимодействия участников проекта.
Исходя из предлагаемого подхода участниками команды консатингового проекта могут быть:
1) Специалисты самой консатинговой организации, включающая менеджера проекта и консультантов разной специализации;
2) Работники клиентской организации, в том числе ответственные за данный проект лица (чаще всего генерального директора или собственника), куратор проекта, ключевые менеджеры и специалисты, выбор которых осуществляется исходя из предмета консультирования;
3) Работники организации-мультипликатора, состоящие из консультантов одной или различных областей.
Все эти участники составляют команду проекта консатинговой деятельности, взаимодействие между которыми осуществляется на следующих этапах: преддоговорной этап, согласование и подписание договора, осуществление консатингового проекта, сопровождение проекта.
Использование механизма стратегического партнерства малыми и средними узкоспециализированными консультантами позволяет построить модель организационного взаимодействия консатинговых организаций в рамках стратегического партнерства. Предлагаемая автором схема взаимоотношений может быть применима и к крупным консатинговым организациям с диверсифицированным набором услуг. В последнем случае консультантами будут выступать не отдельные консатинговые организации, а отделы одной крупной консатинговой компании в рамках внутрифирменного предпринимательства.
В работе предлагается шире использовать два основных вида оплаты услуг консатинговой организации, работающей в системе стратегического партнерства:
1) Фиксированная оплата, т.е. оплата не зависящая от ресурсов, вовлеченных в консатинговый проект;
2) Переменная оплатапри которой стоимость услуг консатинговой организации изменяется в зависимости от динамики каких-либо исходных параметров. В качестве примера может быть приведена цена, рассчитанная исходя из почасовой стоимости работы одного консультанта либо исходя из доли консатинговой организации в эффекте от проекта.
При этом возможны два варианта расчета стоимости проекта. В первом случае в оплату услуг (например, почасовую ставку) уже заложена прибыль консатинговой организации. В другом случае оплата услуг происходит исходя из затрат консатинговой организации и определенной прибыли, которая плюсуется к общим затратам по проекту.
Автор предлагает определять цену консатингового проекта по формуле:
Ц = 2!мК*Ч+Н + П где
Ц - цена консатингового проекта, руб.;
К - количество часов, отработанных по проекту сотрудником определенного уровня, час;
Ч - часовая ставка соответствующего сотрудника, руб./час;
Н - накладные расходы консатинговой компании по проекту, руб.;
I - уровень сотрудника (ассистент, консультант, менеджер проекта или руководитель отдела/направления);
П - прибыль консатинговой организации, руб.
Следует принять во внимание, что здесь речь идет о повременной оплате , включаемой в цену консатингового проекта. В тоже время, заработная плата консультантов может формироваться по-разному. Чаще всего в мировой практике применяется окладная система оплаты труда для младших и средних консультантов, а для высшего уровня консультантов (руководителей департамента консатинга, реже для менеджеров проекта) оплата производится исходя из доли их гонораров в стоимости проекта. Такая форма оплаты труда характерна только для департамента консатинга, управление которым организовано по проектному методу.
В практике управленческого консультирования возможно использование двух основных подходов к определению базы для расчета цены консатингового проекта:
1. Результатом консультирования признается изменение положительного
прироста показателей финансового результата у клиента. Ц = П х (Я 1 -КО), где
Ц - цена консатингового проекта, руб.;
П - доля консатинговой организации в финансовом результате деятельности клиента;
Я0 - показатель финансового результата (чистая прибыль, маржинальная прибыль и пр.) на момент начала консатингового проекта, руб.;
Rl - показатель финансового результата (чистая прибыль, маржинальная прибыль и пр.) на момент завершения отдельного этапа, консатингового проекта, или любой другой срок с момента окончания проекта, руб.
Для определения коэффициента, отражающего долю участия консультанта в получении эффекта специалистами используются следующие условные данные: если работа консультанта ограничивается диагностикой, то на его долю приходится 5% эффекта; если консультант выработал рекомендации, то его доля составляет 15% эффекта; если консультант участвовал в реализации рекомендаций, то на его долю относится 50% эффекта.
2. Базой для определения цены консатингового проекта выступает величина сокращения расходов организации клиента.
Ц = П х (Р0-Р1), где
Ц - цена консатингового проекта, руб.;
П - доля консатинговой организации в финансовом результате деятельности клиента;
Р0 - величина расходов на момент начала консатингового проекта, руб.;
Р1 - величина расходов на момент завершения этапа, консатингового проекта в целом или любой другой срок с момента окончания проекта, руб.
Эффективным инструментом ценообразования и в тоже время инструментом мониторинга распределения денежных средств в стратегическом партнерстве консатинговых организаций является предлагаемаямодель распределения финансов по проекту (Рис. 3).
Практика консультирования показывает, что практически в абсолютном большинстве случаев консатинговая организация не раскрывает клиенту направления действительного распределения выручки по проекту. Однако как для клиента, так и для любой другой управляющей проектом компании эти данные являются показателем эффективности участия отдельной консатинговой компании в проекте. Следовательно, использование данной модели при мониторинге проекта клиентом позволяет повысить прозрачность консатингового проекта, что подтверждает важность активного участия клиента в консатинговом проекте в его же интересах.
Рис. 3. Модель распределения денежных средств на первом уровне в рамках стратегического партнерства
Построение соответствующей модели базируется на системе управленческого учета как по фронту проектов, так и в целом за год работы консатинговой организации. Данные управленческого учета суммируются в модели распределения денежных средств по фронту проектов (рис. 4.), которые в дальнейшем переводятся в бюджет движения денежных средств консатинговой организации. В тоже время данная модель служит инструментом ценообразования по конкретному проекту.
Рис. 4. Модель распределения денежных средств по фронту проектов консатинговой организации на втором уровне
Создание клиенториентированного бизнеса означает решение следующих задач: привлечение клиентов; удержание клиентов; повышение прибыльности клиентов. Переход консатинговой организации к клиенториентированному подходу ведения бизнеса дожен осуществляться поэтапно. Ориентация на клиента дожна быть отражена не только в стратегии консатинговой организации, но и в технологии оказания консатинговых услуг. В частности, клиенториентированная технология оказания консатинговых услуг, дожна включать три обязательных элемента: лобучение действием; сопровождение -как обязательный этап процесса консультирования; диффузия границ консатинговой и клиентской организации.
Подходы к оценке эффективности управленческого консатинга целесообразно объединить в 3 направления:
1) эффективность деятельности консатинговой организации в целом;
2) эффективность работы консатинговой организации по проекту;
3) эффективность использования консатингового продукта клиентом.
Эффективность работы консатинговой организации в целом рассматривается в
работе в двух аспектах: текущая эффективность консатинговой организации; стратегическая эффективность деятельности консатинговой организации.
Эффективность работы консатинговой организации по проекту. Предлагается использовать два подхода к анализу эффективности работы консатинговой организации по проекту: эффективность работы консультанта по проекту; эффективность проекта с точки зрения влияния на стоимость консатинговой организации.
Общий подход основан на рентабельности работы каждого консультанта, рассчитанной по формуле:
где Я - рентабельность работы консультанта по проекту, С - стоимость работы консультанта, руб., 3 - затраты консультанта на выпонение работы, руб.
Показатель чистой текущей стоимости (ЧТС), рассчитывается по формуле:
где ЧШ - чистый денежный поток от консатингового проекта в периоде 1, руб.; К - коэффициент дисконтирования;
Зо - первоначальные затраты на поиск клиента, руб.;
Т - общий срок проекта, мес.
Чистый поток рассчитывается по следующей формуле:
Где - выручка от реализации услуги по проекту в периоде ^ руб.;
- текущие затраты на оказание услуги в периоде ^ руб.
Эффективность работы консультанта по проекту также предлагается оценивать по величине совокупного дохода, который он получает по результатам своей работы. В диссертационном исследовании предлагается методика материальной мотивации сотрудников консатинговой организации, позволяющая увязать результаты работы консультанта с результатами работы своего подразделения и компании в целом. Первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования; группы персонала, которые предполагается премировать. Предлагаются следующие категории сотрудников:
категория А - руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат;
категория В - консультанты-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
категория С - сотрудники, которые помогают консультантам категории В добиваться результатов;
категория D - сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители). Им премия не выплачивается, а используется сдельная оплата.
Методика включает определение двух источников вознаграждения - 1) сумма, включаемая в состав бюджета фонда оплаты труда и 2) часть прибыли, направляемая на поощрение сотрудников. Сумма, включенная в бюджеты фонда оплаты труда, определяется по каждому работнику подразделения в зависимости от выпонения показателей в соответствии с принятым основанием для начисления переменной части ФОТ, которыми могут быть: а) выпонение планов, утвержденных для подразделений и отдельных работников; б) наличие претензий подразделений, отвечающих за выпонение стратегических показателей.
Эффективность использования консатингового продукта клиентом. Подходы к оценке эффективности консатинговых услуг изменяются в зависимости от источника эффективности. Все источники эффективности можно разделить на две группы: прямые и
косвенные. К прямым источникам эффективности относится: прирост экономических показателей (прибыль, выручка и пр.); снижение расходов (постоянных переменным, административно-управленческих и пр); рост стоимостиконсатинговой организации и повышение ее инвестиционной привлекательности. Косвенные источники эффективности включают: повышение доли рынка; усиление инициативы работников; рост профессиональной квалификации специалистов и прочее.
В заключении диссертации сформулированы основные выводы и предложения, полученные автором в ходе исследования и имеющие определенные теоретическое и практическое значение.
Основные положения диссертации изложены в следующих публикациях:
1) Желонкина А. С. Тенденции развития рынка консатинговых услуг в России // Материалы международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - 2002, Вып. 1. - М.: ГУУ, 2002. - с. 26-28.
2) Желонкина А. С. Клиенториентированные стратегии в консатинговых организациях // Материалы международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - 2003, Вып. 1. - М: ГУУ, 2003. - с. 189-191.
3) Желонкина А. С. Экономические интересы участников бизнеса //Материалы 17-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления - 2002, Вып. 2. - М.: ГУУ, 2002. - с. 39-40.
4) Желонкина А. С. Роль предпринимательской деятельности в сфере управленческого консатинга в развитии новой экономики //Материалы 18-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления - 2003, Вып. 2. - М.: ГУУ, 2003. - с. 113-115.
5) Желонкина А. С. Оценка бизнеса как инструмент управления финансами // Тезисы докладов 8-го Всероссийского студенческого семинара Проблемы управления, Вып. 2. - М : ГУУ, 2000. - с.10.
6) Желонкина А. С. Роль управленческого консатинга в организационно-экономическом механизме функционирования предпринимательской организации// Тезисы докладов 10-го Всероссийского студенческого семинара Проблемы управления, Вып. 2. -М.: ГУУ, 2002. -с. 15.
Подп. в печ. 27.08.2004. Формат 60x90/16. Объем 1,5 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая.
Тираж 100 экз. Заказ № 967
ГОУВПО Государственный университет управления Издательский центр ГОУВПО ГУУ
109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106
Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru
www.guu.ru
- 1 53* 8
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Желонкина, Анна Сергеевна
Введение.
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В
СФЕРЕ КОНСАТИНГОВЫХ УСЛУГ.
з 1.1. Общая характеристика управленческого консатинга как вида предпринимательской деятельности.
з 1.2. Управленческий консатинг как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской организации.
з1.3. Особенности управленческого консатинга как услуги.
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ КОНСАТИНГОВЫХ
з 2.1. Анализ состояния рынка консатинговых услуг и перспектив его развития.
з 2.2. Проблемы теории и практики управленческого консатинга в России.
з 2.3. Участие консатинговых фирм в реформировании и реструктуризации предпринимательских организаций.
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УСЛОВИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОНСАТИНГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
з3.1. Процесс взаимодействия участников управленческого консатинга.
з3.2. Клиент-ориентированная деятельность консатинговых компаний.
з3.3. Оценка результативности работы консатинговой компании.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Предпринимательская деятельность в сфере консатинговых услуг"
Актуальность проблемы. Непрерывное организационное обновление субъектов рыночной экономики (компаний, фирм, предприятий) во всем мире стало законом их каждодневного существования. Например, в США в 50-е годы оно происходило раз в 14-16 лет, в 70-е - раз в 5-6 лет, в конце 80-х - в 2-3 года, в начале 90-х - не реже 1 раза в год [25, с. 138].
Еще более быстрыми темпами реструктуризации деятельности приходится идти организациям российской экономики. Появление в 90-х годах лидеров предпринимательства привело к болезненному процессу адаптации предприятий и организаций к новым рыночным условиям. При этом предприниматели неоднородны и представляют совокупность организаций с очень разными интересами, потенциалом и целями развития, сильной личной конкуренцией.
Предприниматели, испытывающие потребность в консатинговых услугах могут быть подразделены на две большие группы: тех, кто возглавил акционированные предприятия, переданные государством в руки директорского корпуса; тех, кто сам сделал свой бизнес (так называемых "частных предпринимателей", руководителей "коммерческих структур" различного масштаба).
Предприниматели (как начинающие свой самостоятельный бизнес, так и уже решившие для себя проблему "первичного накопления капитала") постоянно стакиваются с проблемами развития своего дела: выбором оптимальной оргструктуры и стратегии поведения на рынке, поиском необходимых ресурсов, урегулированием отношений со структурами власти, конкурентами, потребителями; поиском компетентных кадров, проблемой повышения их профессионализма и мотивации и т.д.
Современная экономика требует от любой бизнес-структуры (фирмы, предприятия) постоянной гибкой адаптации, приспособления к хаотическим изменениям внешних обстоятельств. Роль консультантов состоит в том, что они могут видеть со стороны все достоинства и слабые стороны предприятия, в результате чего могут найти несколько вариантов решения проблемы, над которой дого и безрезультатно размышлял персонал фирмы. При этом квалификация консультантов дожна превышать возможности персонала предпринимательских фирм.
Роль и поддержка развития бизнеса со стороны профессиональных консультантов практически не изучена с точки зрения закономерностей ее формирования, актуальных переживаемых трудностей, предыстории и перспектив развития. Консультант не берет на себя ответственность за продуктивное и окончательное решение проблем клиентской фирмы. Как показывает опыт, проблемы фирм чаще всего упираются в личностные особенности их руководителей. Поэтому выбор наилучшего варианта и его реализация - всегда за руководителями организаций, включая использование такого ресурса как поддержка колектива сотрудников.
Сейчас как никогда остро стоит проблема разработки организационных и социальных технологий, позволяющих лидерам предпринимательства прогнозировать эти проблемы в развитии своего конкретного бизнеса и находить оптимальные решения для их эффективного преодоления. В этом отношении разработанные на Западе инновационные управленческие технологии зачастую оказываются недостаточно эффективными при попытке их прямого "переноса" в наши условия.
Причина этого не только в несходстве менталитета зарубежных авторов этих технологий и их отечественных восприемников. Скорее она лежит в различии общих "правил игры" и масштабе колебаний рыночных условий, отличающихся невиданным на Западе размахом амплитуды. Поэтому устойчиво и гарантированно развиваться в этих условиях могут лишь бизнес-структуры, накопившие запас прочности и заложившие достаточно гибкий и эффективный механизм саморазвития.
Кроме того, большинство отечественных частных бизнес-структур носят конгломеративный характер и напоминают западные ходинги лишь по форме. В отличие от зарубежных ходингов наши коммерческие фирмы консолидируются не "вокруг Продукта" или единой технологии, а "вокруг Хозяина". Это очень остро ставит вопрос о качестве внешнего и внутреннего консультирования, а также контроля работы консультантов. Достаточно вспомнить в связи с этим скандалы 2002 года вокруг дела Enron и отношений Газпрома и Итеры. Участились случаи исков против компаний большой четверки, в том числе и в России.
Однако рынок консатинговых услуг вновь доказал свою инертность: очень немного крупных заказчиков сменили аудиторов или консультантов
Роснефть, Сургутнефтегаз). Связано это с тем, что у современных бизнес-структур просто нет иного пути для выживания, кроме непрерывного и целенаправленного качественного обновления своей внутренней структуры (организационной, технологической, кадровой и т.д.). В этом отношении внешние ресурсы консультантов обеспечивают фирме существенные конкурентные преимущества в рыночных условиях.
Ближайшее будущее - время специализации и научного ведения бизнеса. Однако в реальности у руководителей предприятий нет лишнего времени на постижение научных азов управления. Поэтому услуги профессиональных консультантов будут все более востребованы. Кроме того, малые и средние фирмы приглашают сторонних консультантов, потому, что решение стоящих перед ними задач не является постоянным процессом на фирме, требует специалистов высокой квалификации с соответствующей оплатой, содержать их в штате невыгодно.
Самое главное при этом, что аналогичную задачу решают консатинговые фирмы, которые также дожны постоянно проводить реструктуризацию с целью соответствия уровню организации бизнеса своих клиентов. Консатинговая фирма дожна быть способной обеспечить свое качественное обновление - планомерное, опережающее изменение своей общей структуры, ее элементов, связей между ними и методов деятельности в ответ на прогнозируемые или неожиданно происходящие изменения внешних обстоятельств ради эффективного использования внутренних и внешних ресурсов для достижения поставленных целей саморазвития.
По мере развития предприятий и неизбежного повышения квалификации руководителей спрос на консатинговые услуги будет расти. При этом, как показал анализ, проведенные в параграфе 2.1., будут развиваться региональные представительства крупных консатинговых фирм, идущих вслед за крупными предпринимателями в регионы. Однако, основные сценарии состоят в продвижении услуг местных консультантов к средним и малым фирмам, действующим в регионах. Для этого работа консультантов дожна быть предпринимателям-клиентам понятна, прозрачна и предсказуема.
Российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Проведенные в работе анализ позволяет выделить ряд причин оживления рынка:
1) Очередной этап передела собственности и передача управления компаниями в руки профессиональных менеджеров. Новым владельцам и управляющим необходимо в короткий срок получить объективную картину происходящего в компании, проанализировать систему управления, маркетинг, финансы, выяснить, все ли в порядке с персоналом, быстро и квалифицированно навести порядок. Сделать это без привлечения квалифицированных консультантов практически невозможно.
2) Приток в Россию иностранного капитала, в след за ним и иностранных консультационных компаний, на долю которых сегодня приходится 60-70% объема услуг российского рынка управленческого консультирования.
3) Появление большого числа практиков, готовых перейти в разряд консультантов. Как правило, они выходят на рынок в качестве независимых консультантов или формируют свои команды. Иногда от крупных консультационных компаний "отпочковываются" молодые сильные консультанты с хорошими амбициями и организуют собственные фирмы.
Не совсем корректно говорить о конкуренции между российскими и иностранными консатинговыми компаниями как таковой. Иностранные компании - розничные сети, нефтяные, металургические, инвестиционные и т.д. - выходя на российский рынок, как правило, работают только с иностранными консатинговыми группами, у которых солидная репутация и опыт работы на мировом рынке, а это значит, что всегда можно найти подобные кейсы, наработанные в странах с похожей экономической ситуацией. Но и российские компании прибегают к услугам иностранных консатинговых групп. Как правило, это связано с необходимостью получения иностранных инвестиций Можно говорить о том, что российские компании предпочитают российских консультантов, а иностранные - иностранных.
Наиболее востребован сегодня такой вид консатинга, как совершенствование системы управления в крупных компаниях - в частности, построение системы управления территориально-распределенных структур (ходингов), и все, что с этим связано: постановка маркетинга, системы управления персоналом, финансами. Кроме того, востребовано управление издержками: рынок стабилизировася, компании укрепились на основных сегментах рынка и прибыли можно увеличивать либо повышая объемы продаж, что довольно сложно, либо снижая издержки.
Процесс стремительного роста рынка консатинговых услуг приводит к тому, что конкуренция в этой сфере экономики усиливается, приобретая все более жесткие формы. Несмотря на молодость рынка консатинговых услуг (около 15 лет) и недостаточную его развитость, созданы все предпосыки для перехода на новые организационно-экономические механизмы работы консатинговых организаций.
Таким образом, актуальность проблемы обусловлена прежде всего повышением значения консатинговых услуг при переходе мирового хозяйства к новой экономики, основанной на знании.
Цель исследования: выявить особенности и пути совершенствования механизма функционирования предпринимательских организаций в сфере управленческого консатинга.
Главной задачей диссертационного исследования является проведение анализа и оценка различных вариантов организации деятельности профессиональных консультантов при взаимодействии с различными группами предпринимателей (в различных отраслях и сферах деятельности, различного масштаба деятельности и т.п.), а также разработка рекомендаций по исследованию новых технологий деятельности консультантов.
Задачи исследования:
1. Проанализировать динамику и структуру рынка консатинговых услуг, сделать выводы об основных тенденциях и перспективах его развития.
2. Исследовать объективные факторы, влияющие на современный уровень развития предпринимательства в сфере управленческого консатинга.
3. Определить требования к организации работы консультанта-предпринимателя.
4. Выявить эволюцию развития форм и методов организации предпринимательской деятельности консатинговых организаций.
5. Обосновать рекомендации по совершенствованию механизма функционирования консатинговых организаций, направленные на повышение эффективности их работы.
Объектом исследования являются российские консатинговые организации, оказывающие услуги предпринимателям, действующим в различных отраслях и сферах экономики.
Предмет исследования: Процесс взаимодействия предпринимательских организаций в сфере управленческого консатинга с партнерами и клиентами.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке теоретических и методических положений, определяющих формирование качественной работы консатинговой организации с клиентом, а также в разработке методики оценки результативности деятельности консатинговой организации в целом, ее работы по конкретному проекту с клиентом, а также эффективности использования клиентом результатов консатингового проекта.
Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы:
1. Уточнено содержание понятия консатинговой услуги.
2. Определена роль управленческого консатинга в развитии предпринимательской деятельности в условиях новой экономики.
3. Исследовано влияние управленческого консатинга на повышение конкурентоспособности российских предпринимателей.
4. Обоснованы подходы к организации работы консатинговой организации, основанные на процессном подходе и проектном управлении.
5. Разработаны рекомендации по использованию стратегического партнерства в деятельности консатинговой организации, включающего партнерство консатинговой организации с клиентом, а также между консатинговыми организациями.
6. Изложены особенности материальной мотивации персонала консатинговой организации направленной на повышение результативности работы по консатинговому проекту.
7. Разработана методика оценки эффективности предпринимательской деятельности в сфере управленческого консатинга.
8. Предложены рекомендации по организации процесса взаимодействия консатинговой организации с колективом предпринимательской организации на основе клиент-ориентированной стратегии.
Теоретическая значимость исследования состоит в том, что основные выводы и рекомендации могут быть использованы для совершенствования методической базы выпонения консатинговых проектов.
Практическая значимость состоит в том, что полученные результаты могут найти применение в организации деятельности субъектов предпринимательства в сфере консатинга. Отдельные положения диссертации могут быть реализованы в деятельности аудиторских компаний. Кроме того, результаты диссертационного исследования могут быть использованы предпринимательскими организациями всех сфер деятельности в работе служб внутреннего консатинга, а также при взаимодействии с консатинговыми организациями.
Апробация и внедрение результатов исследования.
1. Основные положения диссертации используются в части организации клиентоориентированной деятельности при разработке следующих проектов: комплексное реформирование деятельности в сфере туризма и формирование стратегии развития промышленной группы Металик.
2. Отдельные положения диссертации используются в практической деятельности консалинговой компании ИГК Роэл Консатинг в части расчета стоимости услуг консультантов в зависимости от загрузки в различных проектах.
3. Материалы диссертации используются кафедрой Предпринимательства ГУУ в преподавании учебной дисциплины Основы предпринимательства.
4. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались на следующих конференциях: 10-м Всероссийском студенческий семинаре Проблемы управления (Москва, ГУУ, 2002 г.), 7-ой международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления -2002 (Москва, ГУУ, 2002 г.), 8-ой международной научно-практической конференции Актуальные проблемы - 2003 (Москва, ГУУ, 2003 г.), 18-й Всероссийской студенческой конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (Москва, ГУУ, 2003 г.).
Апробация и внедрение результатов исследования подтверждены соответствующими справками о внедрении.
Публикации. По проблемам исследования автором опубликовано 5 работ общим объемом 0,7 п.л. (весь объем авторский).
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Желонкина, Анна Сергеевна
Заключение.
1. Организациям российской экономики приходится идти быстрыми темпами по реструктуризации своей деятельности с целью адаптировать свое развитие к изменяющимся рыночным условиям. При этом российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Процесс стремительного роста рынка консатинговых услуг приводит к тому, что конкуренция в этой сфере экономики усиливается, приобретая все более жесткие формы. Несмотря на молодость рынка консатинговых услуг (около 15 лет) и недостаточную его развитость, созданы все предпосыки для перехода на новые организационно-экономические механизмы работы консатинговых организаций.
2. Обобщая множество подходов к управленческому консультированию, сформулировано следующее определение сущность консатинга: консатинг - вид предпринимательской деятельности консультантов - профессионально обученных специалистов, которые помогают клиенту (частному лицу или организации) найти наиболее эффективную стратегию и тактику на рынке, приводящие к улучшению показателей деятельности. При этом консультант анализирует ситуацию, в которой находится клиент, даёт рекомендации, как решить стоящие перед ним задачи, помогает в испонении стратегии. Консатинг, как любой вид предпринимательской деятельности включает три составляющих: консультанта, клиента и продукт.
3. Выделены основные признаки управленческого консатинга:
1) представляет собой профессиональную деятельность;
2) направлен на диагностику, анализ и практическое решение проблем;
3) используется руководителями организаций и менеджерами высшего звена;
4) проводится на возмездной основе;
5) позволяет внедрить достижения науки и передового опыта, т.е. является двигателем развития экономики;
6) ведет к изменениям в организации.
4. Объектом управленческого консатинга является предпринимательская организация-клиент, испытывающая необходимость в нововведениях в сфере организации бизнеса и управления. Субъектом управленческого консатинга выступает внешний независимый консультант или внутренний консультант компании.
В результате консатингового проекта организация - клиент получает определенный продукт (технологию), который состоит из 4 основных блоков:
1) Блок исследований включает методологию, научно-методическую литературу, аналитические программные средства, права на использование и распространение;
2) Блок банка данных состоит из всех первичных данных и прогнозной информации. Здесь происходит сбор, обработка и анализ конъюнктурной информации;
3) В блок аналитической экспертизы входят непосредственно рекомендации и решения по конкретной проблеме, выработанные в ходе консатинга;
4) Блок реализации проектных решений.
5. Рассмотрение сущности консатинговой деятельности позволяет сделать вывод о принадлежности ее к предпринимательской деятельности. ГК РФ в п. 1 ст. 2 определяет предпринимательскую деятельность как самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выпонения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.
Раскрытие понимания предпринимательской деятельности в сфере консатинговых услуг также включает в себя рассмотрения механизма функционирования консатинговой организации. Механизм консатинговой организации может быть рассмотрен с точки зрения различных подходов функциональный подход предполагает раскрытие деятельности организации через раскрытие основных функциональных компонентов последней; процессный подход определяется отказом от управления функциональными структурными элементами в пользу управления бизнес-процессами - основными процессами, осуществляемыми в организации; организационная структура является неотъемлемой частью механизма работы консатинговой компании, а таюке входит основным элементом в процесс разработки и реализации стратегии и является основополагающим звеном в формировании эффективной технологии работы; проектный подход, основанный на управлении комплексом реализуемых в организации консатинговых проектов.
6. Консатинговая организация по своей сути является проектно-ориентированной. Успешность деятельности проектно-ориентированной консатинговой организации определяет развитие самой организации, что требует осуществления внутренних проектов по повышению конкурентоспособности, эффективности и т.п.
Важным элементом управления персоналом консатинговой организации, фактически определяющим специфику этой сферы деятельности является мотивация труда консультантов. Построение системы мотивации - процесс сугубо индивидуальный для каждой консатинговой организации, однако следует уточнить основные средства воздействия на мотивацию
7. Предпринимательский подход к работе организации - клиета с консультантом состоит в умении получить и точно использовать в работе знания консультантов-экспертов по таким вопросам, как управление финансами, стратегическое управление, совершенствование системы управления, оптимизация организационно-функциональной структуры, сопровождение инвестиционных проектов, маркетинг, реструктуризация и реформирование, антикризисное управление и т.д. Тем самым предприниматель может принимать стратегические решения и, одновременно, пропускать через себя большой объем знаний консультанта-эксперта.
8. Можно выделить следующие признаки консатинговой услуги как формы непроизводительного труда: результат труда не овеществлен, неосязаем; невоспроизводимость результатов труда; совпадение процесса производства и потребления во времени; узконаправленная персонифицированность, т. е. невозможность предоставления абсолютно одинаковых советов даже двум однотипным предприятиям, работающим в одной отрасли; невозможность накопления услуг (консультаций); активное участие консультируемого в процессе консатинга.
В результате, рассмотрение управленческого консатинга с точки зрения предлагаемых услуг позволяет говорить о противоречивой природе этой деятельности, так как вышеперечисленные признаки могут быть опровергнуты самим процессом консультирования, являющимся производительным по содержанию.
9. Управленческий консатинг как услуга представляет собой предоставление знаний за вознаграждение. Знание как стратегический ресурс это один из аспектов управленческого консатинга, характеризующий особенности его как услуги. Работа консатинговой организации заключается в производстве знаний. Передача этих знаний может происходить как во внешнюю среду (клиентам), так и внутри консатинговой организации (между консультантами). Характерной чертой консатинга является глубокое проникновение информационных технологий в процесс производства. Конечно, в контексте управленческого консатинга, имеются в виду практические знания, т.е. то, что имеет значение для работы, принятия решений и действий и что может быть подразделено в зависимости от сферы деятельности клиента. Следует отметить, что подобные знания можно рассматривать либо в качестве конечного продукта, либо как необходимую предпосыку - элемент издержек производства других услуг. Знаний как конечный продукт подразделяется на два вида: продукт для потребления и для капиталовложений. К первым можно отнести план реструктуризации, ко вторым - повышение квалификации персонала. Как текущие издержки производства, а не конечный продукт, обычно выступает анализ конъюнктуры рынка и т.п.
Ю.При взаимодействии консультанта с клиентом следует учитывать ряд важных моментов, отличающих консатинговую услугу от других форм взаимодействия: ответственность консультанта за результаты своей работы; опасность зависимости клиентов от действий консультантов; обмен кадрами между консультационными компаниями и компаниями-клиентами.
11. Проведена оценка состояния рынка консатинговых услуг как совокупности работ (заказов), выпоненных компаниями и лицами, специализирующимися на проведении исследований или консатинге и не являющимися структурными подразделениями (либо сотрудниками) тех компаний (предприятий и организаций), в интересах и на средства которых проводятся работы. По данным рейтинговых исследований, с 2000 года выручка консультантов в России выросла в 3 раза, приблизившись к 10 мрд. рублей в 2002 году. В прошедшем году рынок консатинговых услуг в России развивася очень бурно: общий объем рынка вырос на 60%. Такие показатели во многом объясняются динамикой финансового состояния основных потребителей консатинговых услуг, сконцентрированных в ТЭК, металургии, телекоммуникациях и торговле.
В исследовании определены точки роста консатинга. К сферам с большим потенциалом консатинга можно отнести сферы строительства, сельского хозяйства, торговли оптовой и розничной.
К особенностям современного этапа развития управленческого консатинга можно отнести: жесткие требования к качеству предлагаемых услуг; управление знаниями, как основной консатинговых продукт консатинговой деятельности; ведущая роль маркетинга консатинговых услуг, как одного из основных бизнес-процессов в работе консатинговой компании; поддержка консатингового проекта выработки рекомендаций , выраженная в консатинговой сопровождении внедрения этих рекомендаций и доведение их до осязаемых результатов; привязка профессионального вознаграждения к результатам работы консультантов.
12.Одной из специфических особенностей российского консатинга является формирование спроса на услуги консультантов: клиенты приходят к консультантам по мере формирования и закрепления в их менталитете прогрессивных управленческих традиций, базирующихся на современных технологиях управления, и корпоративной культуры. Поэтому специалисты различают фактический (или потенциальный) и платежеспособный спрос, сближение которых еще только намечается.
В российской консатинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран:
1) Основу сегодняшнего спроса на управленческий консатинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки.
2) Сектор отечественных консультантов составляет примерно треть и имеет тенденцию к довольно динамичному развитию.
3) Продуктовая структура российского консатинга начала явно приближаться к параметрам рынков развитых стран. В РФ профессиональные услуги охватывают управленческий консатинг, аудит, оценку, инжиниринг, коучинг, ИТ-консатинг, маркетинговые исследования, рекрутинг и др.
4) Комплексный подход к улучшению бизнеса клиента.
13. Рынок профессиональных услуг в регионах развивается наиболее активно в Самарской области (более 100 компаний), Краснодарском, Приморском, Хабаровском краях, Свердловской, Нижегородской, Новосибирской, Вогоградской, Ростовской, Челябинской областях (от 50 до 100 компаний). В остальных субъектах Федерации количество компаний примерно одинаково и составляет в среднем от 5 до 50 компаний. Отдельно выделяются регионы, в которых работают от одной до пяти компаний - Республика Атай, Тыва, Хакасия, Дагестан, Ингушетия, Адыгея, Ямало-Ненецкий и Коми-Пермяцкий автономные округа, Еврейская Автономная область. Доля Москвы и Московской области составляет около 60%.
Профессиональными услугами занимаются не только компании соответствующего профиля, но и работники государственных и негосударственных ВУЗов, научных учреждений, госсектора, общественных организаций и фондов. Около 20% профессиональных услуг предлагают независимые консультанты.
14.Исследование выявило отраслевую структуру клиентов консатинговых компаний. По-прежнему львиную долю выручки консультантам обеспечивают нефтяники и газовики с примкнувшим к ним предприятиям химии и нефтехимии. В 2002 году их доля в выручке 50 крупнейших консультантов составила 18,8%. Вторая составляющая ТЭКа - электроэнергетика и угольная промышленность (9,6%) - уступила в 2002 году в прибыльности торговле (11%), которая аккумулировала для развития инвестиционные ресурсы западных участников рынка и уже упомянутых нефтяников. Увеличилась доля выручки консультантов от оказания услуг компаниям, работающим на рынке телекоммуникаций и связи {5,1%). Доля транспорта выросла до 7,3%.
15. По результатам исследования сделаны прогнозы относительно основных тенденций развития российского рынка консатинговых услуг: начинается активная сегментация рынка консатинговых услуг; развитие консатинговых подразделений в структуре крупных корпораций; слияние классического управленческого и ИТ-консатинга; более активно будет расти спрос на консатинговые услуги среди средних компаний; ожидается также развитие партнерских отношений между консатинговыми компаниями Ч как российскими, так и западными.
16. Сформулированы основные факторы, определяющие незавершенность процесса становления практического консатинга в России: недостаток информации о целях и задачах управленческого консатинга приводит к непониманию того, зачем консатинг нужен и что может дать; стремление к получению быстрой выгоды во многих случаях определяет практические действия и образ мышления; отсутствие однозначных требований к подготовке профессиональных консультантов способствует появлению большого числа шарлатанов; противоречивое понимание результатов консатингового проекта, а, следовательно, двойственность оценки клиентом и консультантом продукта консультирования; отсутствие четкой ценовой политики на консатинговые услуги является причиной сильного необоснованного разброса цен на консатинг и др.
17. Учет всех аспектов успешности консатингового проекта позволяет в некоторой мере минимизировать риски, связанные с этой деятельностью. В исследовании к ним отнесены следующие виды риска: политический риск, технический риск, производственный риск, коммерческий риск, отраслевой риск, инновационный риск.
18. Анализ факторов, влияющих на уровень риска, привел необходимости сделать следующий основополагающий вывод: консатинговый проект может быть эффективным только если он осуществляется командой, состоя-. щий как из консультантов, так и из представителей организации-клиента.
19. Изучение вопроса об организационном типе консатинговой организации показало, что основное количество консатинговых фирм реализуют функциональный, наиболее традиционный, тип организации. Малая часть переходит на проектный подход.
20. Наиболее важным для механизма функционирования консатинговой организации является сотрудничество с клиентами и стратегическими партнерами.
Стратегическое партнерство носит двоякий характер: во-первых, стратегическими партнерами консатинговой организации могут являться постоянные клиенты, для которых консатинговые услуги стали неотъемлемой частью системы управления их бизнесом; во-вторых, стратегическими партнерами являются некоторые сторонние консатинговые организации. Стратегическое партнерство консатинговой организации с клиентом основано на догосрочном сотрудничестве на всем этапе жизненного цикла продукта клиента. Основой такого партнерства выступает индивидуальный подход к клиенту и оптимизация стоимости консатинговых услуг исходя из стратегии клиента. Достижение этих условий возможно при использовании стандартной технологии работы консатинговой организации.
В случае стратегического партнерства консатинговых организаций речь идет об организациях-мультипликаторах. Организация деятельности с взаимным участием организаций-мультипликаторов (стратегических партнеров) позволяет существенно расширить возможности отдельной консатинговой организации и выйти на новые рынка сбыта своих услуг.
21.В технологии консатинговой деятельности предлагается использовать технологию управления проектом. Ряд инструментов проектного управления используются консультантами, но внедрение технологии управления проектом позволит решить многие задачи консатинговой деятельности и повысить эффективность взаимодействия участников проекта. Исходя из предлагаемого подхода участниками команды консатингового проекта могут быть:
1) Команда самой консатинговой организации, состоящая из менеджера проекта и консультантов разной специализации;
2) Команда клиентской организации, которая состоит из ответственного за данный проект лица (чаще всего генерального директора или собственника), куратора проекта и ключевых менеджеров и специалистов, выбор которых осуществляется исходя из предмета консультирования;
3) Команда организации-мультипликатора, которая может иметь структуру, схожую с командой консатинговой организации, а может состоять только из консультантов различных областей.
Все эти участники составляют команду проекта консатинговой деятельности. В целом взаимодействие участников консатингового проекта осуществляется на следующих этапах: преддоговорной этап, согласование и подписание договора, осуществление консатингового проекта, сопровождение проекта.
22. Существуют три основных вида оплаты услуг консатинговой организации, работающей в системе стратегического партнерства:
1) Фиксированная оплата, т.е. оплата не зависит от ресурсов, вовлеченных в консатинговый проект;
2) Переменная оплата, когда стоимость услуг консатинговой организации изменяется в зависимости от изменения каких-либо исходных параметров. В качестве примера может быть приведена цена, рассчитанная исходя из почасовой стоимости работы одного консультанта либо исходя из доли консатинговой организации в эффекте от проекта. При этом возможны два варианта расчета стоимости проекта. В первом случае в оплату услуг (например, почасовую ставку) уже заложена прибыль консатинговой организации. В другом случае оплата услуг происходит исходя из затрат консатинговой организации и определенной прибыли, которая плюсуется к общим затратам по проекту.
23. Цена консатингового проекта можно определять по следующей формуле:
Ц = И^ХЧ + Н + П , где
Ц - цена консатингового проекта, руб.;
К - количество часов, отработанных по проекту сотрудником определенного уровня, час.; i - уровень сотрудника (ассистент, консультант, менеджер проекта или руководитель отдела/направления);
Ч - часовая ставка соответствующего сотрудника, руб. в час;
Н - накладные расходы консатинговой компании по проекту, руб.;
П - прибыль консатинговой организации, руб.
24. В практике управленческого консультирования возможно использование двух основных подходов к определению цены консатингового проекта в зависимости от результата: а) Результатом консультирования признается положительного прироста показателей финансового результата у клиента.
Ц = П х (R1-R0), где
Ц- цена консатингового проекта, руб.;
П - доля консатинговой организации в финансовом результате деятельности клиента;
R0 - показатель финансового результата (чистая прибыль, маржинальная прибыль и пр.) на момент начала консатингового проекта, руб.
R1 - показатель финансового результата (чистая прибыль, маржинальная прибыль и пр.) на момент завершения отдельного этапа, консатингового проекта, или любой другой срок с момента окончания проекта, руб.
Для определения коэффициента, отражающего долю участия консультанта в получении эффекта используются следующие условные данные: если работа консультанта ограничивается диагностикой, то на его долю приходится 5% эффекта; если консультант выработал рекомендации, то его доля составляет 15% эффекта; если консультант участвовал в реализации рекомендаций, то на его долю относится 50% эффекта.
Ь) Базой для определения цены консатингового проекта выступает величина сокращения расходов организации клиента. ц = П х (Р0-Р1), где
Ц- цена консатингового проекта, руб.;
П - доля консатинговой организации в финансовом результате деятельности клиента;
Р0 - величина расходов на момент начала консатингового проекта, руб.;
Р1 - величина расходов на момент завершения этапа, консатингового проекта в целом или любой другой срок с момента окончания проекта, руб.
25. Эффективным инструментом ценообразования и в тоже время инструментом мониторинга распределения денежных средств является предложенная в работе модель распределения финансов по проекту. Практика консультирования показывает, что практически в абсолютном большинстве случаев консатинговая организация не раскрывает клиенту направления действительного распределения выручки по проекту. Однако как для клиента, так и для любой другой управляющей проектом компании эти данные являются эффективным показателем эффективности участия отдельной консатинговой компании в проекте. Следовательно, использование данной модели при мониторинге проекта клиентом позволяет повысить прозрачность консатингового проекта, что подтверждает важность активного участия клиента в консатинговом проекте в его же интересах.
26. Данные управленческого учета суммируются в разработанной в работе модели распределения денежных средств по фронту проектов, которые в дальнейшем переводятся в бюджет движения денежных средств консатинговой организации. В тоже время данная модель служит инструментом ценообразования по конкретному проекту.
27. В работ предлагается методика материальной мотивации сотрудников консатинговой организации, позволяющая увязать результаты работы консультанта с результатами работы своего подразделения и компании в целом. Методика включает определение двух источников вознаграждения - 1) сумма, включаемая в состав бюджета фонда оплаты труда и 2) часть прибыли, направляемая на поощрение сотрудников. Сумма, включенная в бюджеты фонда оплаты труда определяется по каждому работнику подразделения в зависимости от выпонения показателей в соответствии с принятым основанием для начисления переменной части ФОТ. Такими принятыми основаниями могут быть: а) выпонения планов, утвержденных для подразделений и отдельных работников; б) наличие претензий подразделений, отвечающих за выпонение стратегических показателей.
28. Ориентация на клиента дожна быть отражена не только в стратегии консатинговой организации, но и в технологии оказания консатинговых услуг. В частности, клиенториентированная технология оказания консатинговых услуг дожна включать 3 обязательных элемента: лобучение действием; диффузия границ консатинговой и клиентской организации; управление клиентами как бизнес-процесс.
29. Сутью управления клиентами как бизнес-процесса состоит в следующем, а) Одним из самых важных звеньев, которые необходимо создать в консатинговой компании, ориентированной на клиента, является подразделение клиент-менеджеров. С учетом сложности и многогранности деятельности персонального менеджера его роль описывается рядом функций: маркетолог, консультант, интегратор, продавец, б) Основным видом информационного обеспечения клиентских подразделений является сбор информации о клиентах. Каждой компании необходимо самостоятельно определить, что она (ее клиент-менеджеры) долсна знать о своих клиентах. Для эффективной работы с профилем определяется регламент его использования, т.е. структура, порядок сбора информации для обновления, периодичность актуализации профиля, в) Стандартизация продуктового ряда и пакетирование консатинговых услуг означают формирование специализированного набора, учитывающего потребности определенной группы клиентов.
30. Подходы к оценке эффективности управленческого консатинга целесообразно включают 3 направления:
1) эффективность деятельности консатинговой организации;
2) эффективность работы консатинговой организации по проекту;
3) эффективность использования консатингового продукта клиентом.
Эффективность работы консатинговой организации за в целом дожен рассматриваться в двух аспектах: текущая эффективность консатинговой организации; стратегическая эффективность деятельности консатинговой организации.
Эффективность работы консатинговой организации по проекту. Существуют два подхода к анализу эффективности работы консатинговой организации по проекту: эффективность работы консультанта по проекту; эффективность проекта с точки зрения влияния на стоимость консатинговой организации.
Общий подход основан на рентабельности каждого консультанта, рассчитанной по формуле: с
К Ч --где 3
R - рентабельность работы консультанта по проекту,
С - стоимость работы консультанта, руб.,
3 - затраты консультанта на выпонение работы, руб.
Показатель чистой текущей стоимости (ЧТС), рассчитывается по формуле: г xqjj чтс=уЧ' -Зо, где 4IIt- чистый денежный поток от консатингового проекта в периоде t, руб.;
К - коэффициент дисконтирования;
Зо - первоначальные затраты на поиск клиента, руб.;
Т - общий срок проекта, мес.
Чистый поток рассчитывается по следующей формуле: чп = В7-3,>
Где - выручка от реализации услуги по проекту в периоде t, руб.;
3 - текущие затраты на оказание услуги в периоде t, руб.
Эффективность использования консатингового продукта клиентом. Подходы к оценке эффективности консатинговых услуг изменяются в зависимости от источника эффективности. Все источники эффективности можно разделить на две группы: прямые и косвенные. К прямым источникам эффективности относится: прирост экономических показателей (прибыль, выручка и пр.); снижение расходов (постоянных переменным, административно-управленческих и пр.); повышение доли рынка; рост стоимости и инвестиционной привлекательности. Косвенные источники эффективности включают: повышение инициативы работников; рост профессиональной квалификации специалистов;
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Желонкина, Анна Сергеевна, Москва
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: Проспект, 1999.-416 с.
2. А. А. Гуковская. Управление проектом по реинжинирингу бизнеса // Консатинг. 2002. - № 1-2. - с. 13-27.
3. А. Березной. Большая шестерка познает нашу специфику // Деловые люди. № 67. - с. 83.
4. А. Березной. Мировая индустрия управленческого консатинга на пороге XXI в. // Мировая экономика и международные отношения. 2000. -№ 9.-с. 3-17.
5. А. Борисов. Моделирование желаемого будущего. Смысловой консатинг // Управление персоналом. 2000. - № 8. - с. 11-14.
6. А. Павлуцкий. Обучение действием: практический опыт в России // Управление персоналом. 2001. - № 8. - с. 45-50.
7. А. Посадский. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // Консультант директора. 1998. - № 2(62). - с. 8-13.
8. А. Пригожин. Больше всего консультанты учатся у своих клиентов! // Управление персоналом. 2002. - № 8. - с. 17-19.
9. А. Пригожин. Становление управленческого консультирования в России // Проблемы теории и практики управления. 1997. -№ 3. - с.96-98.
10. Агаджанян О. С. Консатинг в сфере инновационного предпринимательства: дисс. канд экон. наук. СПб., 1998.
11. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М. Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.
12. Алан Купер. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. 1991. - № 2. с. 102-105.
13. Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 12. -М.: ИНФРА-М, 2000.-208 с.
14. Алешникова В. И. Профессия консультант по управлению в России // Управление персоналом. 1998. - № 2. - с. 31-35.
15. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 11/ Кошкин В. И. и др. М.: ИНФРА-М, 2000. - 512 с.
16. Артемова Т. А. Консультирование по проблемам стратегического управления современных российских предприятий: дисс. канд. соц. наук. -М., 1996.
17. Баранова Е. А. Управленческое консультирование как элемент метасистемы управления: дисс. канд. экон. наук. М., 2000.
18. Блинов А. О., Бутырин Г. Н., Добренькова Е. В. Управленческий консатинг корпоративных организаций: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. -192 с.
19. Боброва И. И. Зимин В. А. Консатинг/Аудит в Российской Федерации, СНГ и Зарубежье: Бизнес-каталог. М.: ООО ЮНИПРАВЭКС, 2001.-360 с.
20. В. Е. Расщепкина. Формирование профессионального сообщества консультантов по управлению в России бизнеса // Консатинг. 2002. - № 1-2.-с. 89-91.
21. В. Е. Щербак. Как подбирать консультантов по управлению предприятием // ЭКО. 2000. - № 4. - с. 182-191.
22. В. Е. Щербак. Как подбирать консультантов по управлению предприятием // ЭКО. 2000. - № 3 - с. 179-189.
23. В. Растимешин., Т. Куприянова. Повысить производительность помогают консультанты // Человек и труд. 1993. - № 1. - с. 113-115.
24. В. С. Дудченко. Из опыта подготовки профессиональных консультантов в России // Социс. 1996. - № 5. - с. 112-116.
25. Вильховченко Э. Новое в культуре труда, производства, компании. К социальным и гуманистическим ориентирам экономики // МЭиМО. -1995. -N3. -с.137-140.
26. Гилямов Ф. Ф. Управленческое консультирование: организационно-методические аспекты: дисс. канд. экон. наук. Владивосток, 1991.
27. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование в решении социально-управленческих проблем российских коммерческих предприятий: дисс. канд. соц. наук. -М., 1998.
28. Готовы ли мы к консатингу // Деловые люди. 1994. - № 48. -с. 62-64.
29. Давид Петросян, Руслан Хубиев. Многопрофильные консатинговые центры для поддержки предпринимательства // Проблемы теории и практики управления. 1997. - № 3. - с. 101-107.
30. Даниэль Ондрак. Консультационная программа по управлению для малых предприятий // Проблемы теории и практики управления. Ч 1991. -№ 5-6. с.155-158.
31. Джаноян Г. А. Анализ и выбор информационных ресурсов при выпонении маркетинговых, консатинговых и инвестиционных проектов // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 1996. - № 5. - с. 27-31.
32. Джаноян Г. А. Организация системы информационно-аналитического обеспечения в компаниях маркетингового, консатингового и. инвестиционного профиля // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 1996. - № 2. - с. 25-28.
33. Е. Василенко, О. Эмих. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования // Управление персоналом. 2002. - № 8. - с. 3133.
34. Е. Деева. Организационные структуры управления консультационным предприятием // Маркетинг. Ч 1999. № 3. - с. 104-111.
35. Е. Деева. Стратегия маркетинга консультационных услуг // Маркетинг. 1999. - № 4. - с. 105-112.
36. Е. Деева. Ценообразование и коммуникационная политика на рынке консультационных услуг // Маркетинг. 2000. - № 1(50). -с. 57-68.
37. Е. Комаров. Проявление ненормальной психологии клиентов в процессе управленческого консультирования // Управление персоналом. -2000.-№8.-с. 6-10.
38. Ефремов С. А. Чтобы в России прошли реформы, ей нужна новая система управления // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 2. - с. 119-127.
39. Зволев П. Н. технология прорыв или как управлять организационным развитием предприятия // Консультант директора. 1996. - № 1(13). - с. 3-20.
40. Зволев П. Н. технология прорыв или как управлять организационным развитием предприятия // Консультант директора. 1996. - № 5(17). -с. 6-18.
41. Зволев П. Н. технология прорыв или как управлять организационным развитием предприятия // Консультант директора. 1997 - № 11(47).-с. 3-12.
42. Зинченко М. В. Методические основы организации консатинга как формы повышения эффективности менеджмента предприятий в рыночной экономике: дисс. канд. экон. наук. СПб., 2001.
43. И. Березникова. Четверть рынка за фирмами Большой шестерки // Деловые люди. 1994. - № 47. - с.34-36.
44. И. Шувалова, Д. Гришанков. Спрос на стратегии // Эксперт. -2000.-№25.-с. 68-73.
45. Итоги деятельности аудиторско-консатинговых групп России в 2001 году // Эксперт. 2002. - № 12. - с. 87-102.
46. Йохен Тепфер. Консультирование по процессу в российских организациях: сложности, связанные с культурными особенностями // Управление персоналом. 2000. - № 1. - с .54-57.
47. К. Хаксевер, Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд./Пер. с англ. под ред. В. В. Кулибановой. -СПб.: Питер, 2002.-752 с.
48. Капустин П. А. Управленческое консультирование для руководителей. СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2000. - 160 с.
49. Консатинг союзник предпринимателя // Внешняя торговля. -1992. -№ 10.-с. 24-26.
50. Консатинг это четкое понимание того, в чем проблема организации // Управление персоналом. - 2002. - № 8. - с. 10-12.
51. Консатинг как эффективный метод развития организации. Кри-стова Ю. П. Программа Консультант по управлению и организационному развитию, Москва, 4-16 ноября 2002 г.
52. Красовский Ю. Д. Сценарии организационного консультирования: Учеб. пособие. М.: ОАО Типография Новости, 2000. - 366 с.
53. Кросман Ф. М. Как заработать на консатинге. СПб.: Питер, 2001.-240 с.
54. Куприянова Т. М., Растимешин В. Е. Практика применения консультационных технологий в развитии компании. Программа Консультант по управлению и организационному развитию. М., 4-16 ноября 2002.
55. Курс предпринимательства: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. -М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997 г.
56. Курс экономической теории: учебник 4-е допоненное и переработанное издание - Киров: АСА, 2001 г. Ч 752 с.
57. Левин А. П. Управленческое консультирование как фактор устойчивого развития промышленных предприятий: дисс. канд. экон. наук. -М., 2000.
58. Лейман Я. А. Управленческое консультирование в системе совершенствования деятельности хозяйственных организаций: дисс. канд. экон. наук. -М., 1988.
59. М. И. Магура, М. Б. Курбатова. Оценка работы персонала. Учебное пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001. - 144 с.
60. М. Рогов. Консатинг как бизнес: системный подход к проблеме управления экономическим риском // Риск. 1995. - № 1.-е. 36-39.
61. М. Станкин. Даем советы ведрами, принимаем каплями (психологическое консультирование) // Управление персоналом. 2000. - № 8. - с. 15-19.
62. Майстер Дэвид. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги/Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003. - 414 с.
63. Макаревич JI. М. Эффективно используйте свое и чужое время // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 2. - с. 112- 118.
64. МакЛеннан Н. Консультирование для менеджеров. Серия л1000 секретов успеха. Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. - 512 с.
65. Маркосян К. JI. Маркетинг консатинговых услуг на российском рынке: дисс. канд. экон. наук. М., 2000.
66. Метляев С. В. Управленческое консультирование как способ совершенствования профессиональной деятельности руководителя: дисс. канд. экон. Наук. Москва, 1998.
67. Милан Кубр. Управленческое консультирование и перспективы сотрудничества Восток-Запад // Проблемы теории и практики управления. -1991. -№ 4. с.96-99.
68. Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний//Консатинг. 2002. - № 1-2. - с. 16-21
69. Н. Сафронова. Маркетинг консатинговых услуг // Маркетинг. -1997. -№ 1.-е. 52-56.
70. На пути к черному поясу в консатинге // Управление персоналом. 2002. - № 8. - с. 6-9.
71. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Токовый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений/ Российская академия наук. Инстатут русского языка имени В. В. Виноградова. 4-е изд., допоненное. -М.: Азбуковник, 1999.
72. Определение приоритетных направлений организационно-экономического развития предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. -№ 1. Ч с. 88-116.
73. Организационная психология/Сост. и общ. редакция Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. СПб.: Питер, 2001. - 512 с.
74. П. Рыженков. Через два-три года рынок консатинговых услуг будет сформирован // ЭКО. 1997. - № 3. - 208-213.
75. Писарева Л. Ю. Управленческое консультирование: социологический анализ и перспективы развития: дисс. канд. соц. наук М., 1996.
76. Посадский А. П., Долотенкова Д. К. Рейтинг консультантов по экономике и управлению // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 1. Ч с. 105-107.
77. Практика обучения действием/Под ред. М. Педлера; Пер. с англ. Под ред. О. С. Виханского. М.: Гардарики, 2000. - 336 с.
78. Предпринимательство: Учебник/ Под ред. М. Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 2000. - 448 с.
79. Р. Хейфец, М. Лински. Курс выживания для лидера // Искусство управления. № 6 (18), 2002 г. - с. 19-37
80. Ревизские сказки // Профиль. 2002. - № 10. - с. 78-85.
81. Реструктуризация предприятий и компаний./ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и др. Справочное пособие/ Под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. - 587 е.: ил.
82. Рзаев К. В. Организация консатинговой деятельности как фактора повышения инновационной активности предприятия: дисс. канд. экон. наук. М., 2000.
83. Румянцева 3. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001. - 304 с.
84. Румянцева 3., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования.// Российский экономический журнал, №3. 1993. -с. 44-53
85. С. Пятенко. Западники против славянофилов // Эксперт. -1998. -№ 2.-с. 38-40.
86. С. Сысоева. Основные направления маркетинговой деятельности консультационных компаний на российском рынке // Маркетинг. 2001. - № 2(57).-с. 81-85.
87. Семь нот менеджмента: изд. третье, допоненное/Бочкарев А. Кондратьев В. Краснова В. и др. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998. - 424 с.
88. Сертификация в консатинге: наболело, но готовы ли? // Управление персоналом. 2002. - № 8. - с. 34-37.
89. Т. Вершинина. Бизнес-консультанты атакуют рынок // ЭКО. -1997. -№ 10.-с. 83-88.
90. Только рынок оценивает результаты // Управление персоналом. -2002. -№ 8.-с. 13-16.
91. Тюнякин. М. J1. Организационно-экономический механизм развития консатингового предприятия: дисс. канд. экон. наук. СПб., 2000.
92. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 1999.-669 с.
93. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 8/ Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутии Ю. В. и др. М.: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.
94. Управленческий консатинг чтобы зарабатывать больше, чем тратить // Управление персоналом. - 2002. - № 8. - с. 23-27.
95. Управленческий консатинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг (Серия бизнес-справочников Проверено.Коммерсанть). М.: Коммерсант XXI, Альпина Паблишер, 2002. - 264 с.
96. Управленческое консультирование: В 2-х т. Т. 1./ Пер. с англ. М. К. Бабунашвили; Под ред. М. Кубра. М.: СП Интерэксперт, 1992. - 319 с.
97. Управленческое консультирование: В 2-х т. Т. 2./ Пер. с англ. М. К. Бабунашвили; Под ред. М. Кубра. М.: СП Интерэксперт, 1992. - 350 с.
98. Уткин Э. А. Консатинг. М.: Ассоциация авторов и издателей Тандем. Издательство ЭКСМОС, 1998.-256 с.
99. Ф. Махлуп. Производство и распространение знаний в США. М.: Прогресс. 1966.
100. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М. - 2000. - 312 с.
101. Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: полный набор стратегий, инструментов и техник / Пер. с англ. В. Н. Егорова. -М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. 608 с.
102. Шлункус В. Консатинг в промышленности для условий российского рынка с учетом германского и международного опыта: дисс. канд. экон. наук. -М., 1996.
103. Эдгар X. Шейн. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. 1991. -№ 4. - с. 100-104.
104. Экономика непроизводственной сферы: Учебное пособие для экон. специальностей вузов. Под ред. Солодкова М. В.: М. Издательство МГУ, 1980.
105. Irving Н. Buchen. How One Consultant Met His Comeuppance // Consulting to Management. Volume 13, Number 3, 2002. - c. 3-6
106. John Lipsey. Relationship Intelligence // Consulting to Management. Volume 13, Number 3, 2002. - c. 17-23
107. Michael Lindfield. Reflections on the Natural Art of Consulting // Consulting to Management. Volume 13, Number 2, 2002. - c. 5-9
108. Milan Kubr. Coping with the Future // Consulting to Management. -Volume 13, Number 4, 2002. c. 25-32
109. Robert H. Schaffer CMC. High-Impact Consulting // Consulting to Management. Volume 13, Number 2, 2002. - c. 12-18
Похожие диссертации
- Совершенствование организационно-экономических форм хозяйствования в сфере консатинговых услуг
- Принципы организации и оценка эффективности предпринимательской деятельности в сфере интернет-коммерции
- Стратегическое планирование предпринимательской деятельности в сфере НИОКР как инструмент обеспечения конкурентоспособности
- Обеспечение конкурентоспособности малых и средних форм предпринимательской деятельности в сфере услуг