Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Методические основы стратегического антикризисного управления промышленным предприятием тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Хутыз, Заур Мурбекович
Место защиты	Краснодар
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Методические основы стратегического антикризисного управления промышленным предприятием"

На правах рукописи

Хутыз Заур Мурбекович

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Краснодар 2004

Диссертация выпонена на кафедре мировой экономики Кубанского государственного университета

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

доктор экономических наук, профессор Игорь Викторович Шевченко

доктор экономических наук, профессор

Александр Александрович Рожков

кандидат экономических наук, доцент

Мариэтта Агаджановна Кирокосян

Ростовский государственный педагогический университет

Защита состоится 10 декабря 2004 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.101.05 по экономическим специальностям в Кубанском государственном университете по адресу: 350040 г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Кубанского государственного университета по адресу: 350040 г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149 (читальный зал).

Автореферат разослан 9 ноября 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук.

профессор

2007 "Ъ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Переход российской экономики к рыночной системе ведения хозяйства потребовал от промышленных предприятий всестороннего учета требований рынка, действий конкурентов, поставщиков, состояния макроэкономической среды ведения бизнеса, т.е. организации управления на основе стратегического подхода. Вместе с тем внедрение стратегического менеджмента на предприятии связано с привлечением допонительного штата работников управления, ростом требований к их квалификации, опыту, объемам и окорости переработки информации, технике и технологии принятия управленческих решений. Решение таких задач требует значительного времени и затрат, на которые могут пойти далеко не все предприятия.

Особенно это касается предприятий обрабатывающего комплекса, пребывающих в своем большинстве в состоянии кризиса. Неоднократно предпринимаемые попытки преодоления кризисной ситуации не дают необходимых результатов, что объясняется прежде всего несовершенством действующих системы антикризисного управления. Руководители предприятий, оказавшихся в кризисе,--пытаются выйти из него, осуществляя оперативные меры. Это позволяет на короткое время улучшить состояние предприятия, но не меняет ситуации кардинально. При этом, оценивая глубину кризиса или эффективность предлагаемых антикризисных мероприятий, они ориентируются в основном на финансовые показатели, которые, будучи результатом кризисного состояния, не способны дать ответ на вопрос о том, почему этот кризис наступил.

Проблемы антикризисного управления, таким образом, связаны, с одной стороны, с недостаточным видением перспектив дальнейшего развития кризисного предприятия, а с другой - с узостью применяемого подхода к диагностированию кризиса. . . ...

Имеющиеся недостатки могут быть незначительной степени устранены посредством перехода от раздельного использования антикризисного и стратегического подходов к управлению к их симбиозу на основе методологии системного и ситуационного анализа!. Такой переход позволит предприятиям, находящимся в состоянии кризиса, всесторонне изучить причины его возникновения, лежащие во внешней и.внутренней.среде, и разработать комплекс антикризисных мероприятий, .учитывающих догосрочные стратегические цели дальнейшего- развития предприятия.

Результативность использования стратегического антикризисного управления существенно зависит от инструментов его практической реализации, в числе которых особое место занимают методы имитационного динамического моделирования. Использование подобных моделей расширяет

V 'ЧНЛЬНЛЯ

2'.7 >

возможности проведения стратегического анализа, повышает качество и эффективность управленческих решений.

Степень разработанности проблемы. Как показал проведенный обзор литературы, проблемы кризисных явлений в экономике получили наибольшее освещение на макроэкономическом уровне. Особого внимания заслуживают теории кризисов У. Джевонса, JI. Лавеля, Ж. Сисмонди, М.И. Туган-Барановского, Д.М. Кейнса, Н Д. Кондратьева и др.

На уровне отдельного предприятия кризис зачастую рассматривается только с точки зрения управления финансами (В.Г. Крыжановский, В.Й. Лапенков, Е.С. Стоянова, Э.А. Уткин и др.). При этом отсутствуют четкие агоритмы, поиска причин кризиса и комплексной оценки стратегических позиций кризисного предприятия. Наиболее известные работы затрагивают лишь информационно-аналитические аспекты оценки производственно-хозяйственной деятельности.

Вопросы антикризисного и стратегического управления рассматриваются в отрыве друг от друга, что значительно снижает эффективность проводимых антикризисных мероприятий. Кроме того, разработка стратегий развития опирается в наибольшей степени на достижение сбалансированности бизнес-портфеля компании (A.A. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, У.Кинг, Д.Клиланд, Р.Грюниг, В.И.Грушенко и др.). Существующие подходы к решению проблемы выбора стратегии также не принимают во внимание специфику кризисного состояния предприятия. Применяя классические методы и модели стратегического планирования, можно прогнозировать то, что произойдет в нормальных условиях, но нельзя объяснить, почему в экономике предприятия наступает кризисная ситуация и как ее можно изменить.

Системный подход, предложенный А. Богдановым и Л. фон Берта-ланфи и получивший свое развитие в работах отечественных и зарубежных ученых, до сих пор не нашел дожной реализации в стратегическом планировании деятельности предприятия. Этот же недостаток использования системного подхода присутствует в работах, содержащих рекомендации по преодолению кризиса. Предлагаемые решения проблемы касаются в основном тактических аспектов или затрагивают отдельные функциональные области без учета взаимосвязей между ними.

Несовершенство теоретических подходов к стратегическому и антикризисному управлению оказывает негативное действие на решение проблем развития предприятий, не позволяет в поной мере использовать открывающиеся возможности. Возникает необходимость получения более ясного представления о причинах и механизмах развития кризисных ситуаций, путях выхода из них и экономических последствиях проведения антикризисных мероприятий.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методических основ стратегического антикризисного управления промышленным предприятием с использованием инструментов динамического имитационного моделирования.

Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач:

- проанализировать сложившиеся в экономической теории и практике подходы к управлению, промышленным предприятием в условиях кризиса, выявить степень их соответствия условиям работы российских предприятий;

- исследовать действующие методы диагностики кризисных ситуаций и разработки системы антикризисных мероприятий;

- определить направления совершенствования сложившихся подходов, позволяющие преодолеть имеющиеся проблемы;

- проанализировать возможность совмещения стратегического и антикризисного подходов при построении системы управления предприятием, находящимся в условиях кризиса;

- изучить целесообразность применения традиционных методов и моделей стратегического управления на предприятиях, оказавшихся в кризисном состоянии;

- установить возможность использования квапиметрического подхода для оценки стратегических позиций бизнеса организации в состоянии кризиса;

- разработать и апробировать методику диагностики кризисного состояния организации, выявления причин возникновения кризиса, формирования антикризисных стратегий с использованием имитационной динамической модели.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие на микроуровне в ходе разработки и реализации стратегий выхода предприятия из кризиса.

Объектом исследования служат промышленные предприятия обрабатывающего комплекса, осуществляющие свою деятельность в условиях экономического кризиса.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют системный и ситуационный подходы к анализу экономических явлений и процессов, методы'финансового и экономического анализа, динамического имитационного моделирования и квалиметрического анализа, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых положения и выводы по теории стратегического планирования и антикризисного управления предприятиями, законодательные акты Президента РФ, Правительства РФ, Федеральной службы по делам о несостоятельности и

финансовому оздоровлению, связанные с проблемами неплатежеспособности и банкротства.

Положения, выносимые на защиту. На защиту выносятся следующие основные положения:

1. Сложившиеся в теории и практике управления методические подходы к антикризисному управлению не позволяют успешно решить задачу выхода из кризиса большей части российских предприятий, поскольку они способны только фиксировать кризис, но не дают представлений о причинах его наступления. Это объясняется двумя причинами: 1) в ходе анализа внимание специалистов сосредоточено на установлении степени соответ-

' ствия финансовых результатов докризисному или нормативному уровню; 2) главная задача антикризисных преобразований видится в восстановлении прежних параметров работы предприятия, уже раз повлекших за собой развитие кризиса.

2. Повышение эффективности антикризисного управления может быть обеспечено использованием в ходе анализа и разработки антикризисных мероприятий элементов' стратегического менеджмента - анализа внешней и внутренней среды и определения направлений движения." Такой подход позволит комплексно проанализировать причины возникновения кризиса и вывести предприятие на новые параметры деятельности, соответствующие открывающимся возможностям и угрозам.

3. Одновременно требуют совершенствования приемы и методы стратегического менеджмента. Разработка стратегий развития' в настоящее время опирается на достижение сбалансированности бизнес-портфеля. Недостаток такого подхода заключается в отсутствии объективного критерия отбора стратегических альтернатив для кризисных предприятий и статичности восприятия обстоятельств внешней среды. Преодолеть указанные недостатки можно на основе использования предложенной в работе комплексной квалиметрической системы оценивания, позволяющей не только рассчитать координаты положения бизнеса в стратегическом пространстве, но и провести экспресс-диагностику причин возникновения кризисных ситуаций.

4. Для российских предприятий, пребывающих в состоянии кризиса, целесообразен двухэтапный переход к стратегическому менеджменту: на первом этапе реализуется антикризисное управление с элементами стратегического, которое мы назвали антикризисным стратегическим управлением; на втором этапе, по мере выхода из кризиса и накопления необходимых ресурсов и знаний, предприятия могут переходить к стратегическому управлению в поном масштабе, включая мониторинг внешней и внутренней среды, создание гибких организационных структур, прогнозирование и

разработку сценариев развития согласно концепциям MOS, ключевых компетенций и динамических возможностей.

5. Выбор направлений развития предприятия предполагает анализ нескольких возможных сценариев, учитывающих взаимосвязь и взаимодействие всех функциональных областей предприятия. Наиболее эффективным способом анализа при этом выступает имитационное моделирование, позволяющее учитывать взаимосвязь и взаимозависимость маркетинговой, финансовой и операционной областей, ориентировать оценку эффективности преобразований на интегральный показатель - денежный поток.

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:

- обоснованы теоретико-методические подходы к построению системы управления кризисным предприятием, сочетающие идеологию антикризисного и стратегического управления, обеспечивающие всесторонний учет факторов внутренней и внешней среды и позволяющие выводить предприятие из кризиса не на прежние параметры функционирования, уже приведшие его к кризису, а на новые, соответствующие стратегическим целям развития предприятия;

- предложены новые приемы и методы диагностики кризисного состояния предприятия, основанные на использовании квалиметрического подхода, лингвистических оценочных шкал и динамических моделей, с помощью чего существенно расширяется область анализа за счет включения в него наряду с финансовым положением предприятия состояния его маркетинговой и производственной подсистем, а также взаимодействия с внешней средой;

- на основе совершенствования существующих методов и моделей стратегического анализа и планирования обоснован новый агоритм процесса принятия управленческих решений, сочетающий диагностику причин возникновения кризиса с выбором стратегических альтернатив дальнейшего развития, реализация которых позволит предприятию не только преодолеть кризис, но и обеспечить условия устойчивого развития в будущем;

- сформирована система комплексной оценки параметров стратегических позиций предприятия, учитывающая его отраслевую принадлежность, наличие стратегического потенциала, имеющиеся конкурентные преимущества и степень агрессивности внешней среды, а также построено дерево показателей, которое дает возможность адекватно оценить состояние организации, последствия принимаемых стратегических решений и обеспечить участие в управлении работников всех уровней организации;

- разработана динамическая'имитационная модель предприятия, учитывающая информационные и функциональные взаимосвязи между его маркетинговой, производственной, финансовой подсистемами и внешней

средой, позволяющая прогнозировать результаты реализации стратегий, наблюдать изменение стратегических позиций и осуществлять выбор антикризисной стратегии методом идеальной точки.

Практическая значимость работы. Разработанные в ходе диссертационного исследования методические положения и практические рекомендации могут быть внедрены в практическую деятельность промышленных предприятий при проведении стратегического диагностического анализа и формировании антикризисных стратегий.

Теоретические и практические положения и выводы исследования могут использоваться также в учебном процессе высших учебных заведений при подготовке менеджеров и антикризисных управляющих.

Апробация результатов исследования. Представленные в диссертационной работе методические положения и практические рекомендации по стратегическому диагностическому анализу и антикризисному планированию использованы при разработке стратегии выхода из финансово-экономического кризиса ОАО Новокубанский завод строительных материалов (г. Новокубанск, Краснодарский край).

Основные результаты исследования апробированы в выступлениях на всероссийских и международных конференциях и опубликованы в 5 печатных работах.

Структура диссертационной работы. Диссертационная работа содержит 3 главы, введение, заключение, список изученной литературы, включающий 119 наименований и 5 приложений. Последовательность изложения материалов определяется порядком решения поставленных в работе задач.

В первой главе Общая характеристика и особенности управления предприятием в современных условиях рассмотрена сущность управления в рыночной экономике, показана необходимость и сущность стратегического управления, соотношение антикризисного и стратегического управления, определена роль стратегического планирования в антикризисном управлении, дан критический анализ традиционных подходов к стратегическому антикризисному управлению.

Во второй главе Совершенствование системы управления предприятием на основе динамического моделирования показаны особенности стратегического управления с использованием динамического моделирования, представлены разработанные методические положения стратегического планирования деятельности предприятия в условиях кризиса, составлены логические схемы диагностики кризиса, формирования и выбора антикризисных стратегий с использованием имитационной динамической модели предприятия.

В третьей главе Экономические последствия использования динамического моделирования в стратегическом антикризисном управлении предприятием описаны результаты экспериментальной проверки методики антикризисного стратегического динамического моделирования на примере предприятия - представителя отрасли строительных-материалов, в ходе которой осуществлена диагностика кризиса, обоснован выбор стратегии антикризисных преобразований и определены последствия ее реализации.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Проведенный в работе анализ особенностей современных систем управления промышленными предприятиями позволил автору выделить некоторые принципиальные требования к их построению.

1. Отход от управленческого рационализма классических школ управления, от изначального убеждения, что успех предприятия, цели его развития определяются его внутренними возможностями - уровнем специализации производства и разделения туда, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов. При традиционном подходе предприятие рассматривалось в основном как закрытая система, его цели и задачи считались заданными и оставались достаточно стабильными в течение длительного периода времени. В современных условиях на первое место выдвигается проблема соответствия предприятия условиям внешней среды, его способность гибко и адаптивно реагировать на возможности и угрозы, проистекающие из ее изменений.

2. Распространение на деятельность предприятий механизмов рыночного контроля и регулирования. Переход от ориентации на решение производственных задач к решению задач удовлетворения потребностей клиентов. Важность этого требования объясняется тем, что в настоящее время большинство российских промышленных предприятий функционирует вне механизмов рыночного контроля и регулирования, что делает их нежизнеспособными в новых условиях хозяйствования.

3. Формирование структур, обеспечивающих контроль за осуществлением законченного процесса создания ценности для потребителя, на основе бизнес-процессов и моделей жизненного цикла продукции или технологической системы.

4. Построение системы управления предприятием на основе сочетания системного и ситуационного подходов, что позволяет, с одной стороны, обеспечивать целостность и устойчивость, а с другой - формировать орга-

низацию внутри предприятия как ответ на разнообразные внешние воздействия.

5. Человек рассматривается в качестве ключевого ресурса выживания и обеспечения конкурентоспособности, следовательно, необходимо создание условий для реализации его возможностей и саморазвития. Отсюда -пристальное внимание к таким факторам, как развитие внутрикорпоративной демократии и культуры отношений, участие работников в прибылях и собственности, демократический стиль руководства и т.д.

6. Переход от жестких иерархических структур, основанных на узкой специализации и выделении частичных процессов, к адаптивным горизон-

- тальным структурам управления, в которых условно-постоянная рснрва сочетается с временными модульными элементами (командами).

7. Максимально полный учет отраслевых особенностей и целей, стоя-, щих перед предприятием на отдельных этапах его развития.

8. Соответствие сложности и динамизма системы управления сложности и динамизму факторов внешней и внутренней среды.

9. Сочетание автономии подразделений и работников с проведением единой экономической политики.

10. Адаптивность критериев оценки эффективности управления к целям и задачам функционирования предприятия, возникающим на различных этапах ее развития.

Перечисленные особенности современных систем управления требуют придания процессу управления стратегического, интерактивного характера.

Стратегическое управление требует выпонения значительного объема работ, существенного расширения информационной базы принятия управленческих решений, наличия технических средств для оперативной обработки поступающей информации, использования высококвалифицированного персонала и новейших управленческих технологий. Причем чем, выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем большее количество контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся ситуацию. Из этого следует, что создание необходимых условий для эффективного стратегического управления связано, во-первых, со значительными затратами и, во-вторых, эти условия не могут быть созданы мгновенно. Приведенные доводы убедительно свидетельствуют в пользу того, что большинство российских промышленных предприятий, особенно предприятий обрабатывающего комплекса, на сегодняшний день не располагает необходимыми возможностями для внедрения стратегического управления.

Как показал анализ статистических данных, промышленный рост в России по ряду ведущих отраслей и производств не обеспечил даже уровня

производства докризисного периода. Из 406 важнейших видов промышленной продукции обрабатывающих отраслей спад производства зафиксирован по 386 позициям, т.е. охватил практически более 90% товарных групп. Сохраняется тенденция глубокой структурной деформации промышленного производства. Удельный вес добывающих отраслей и отраслей, производящих товары низкой степени обработки, возрастает.

Эффективность промышленного производства, выраженная через показатель рентабельности, имеет неуклонную тенденцию к снижению. В среднем по промышленности степень износа основных фондов превышает 50%, но наиболее остро эта проблема стоит в отраслях обработки.

Производство конкурентоспособной продукции требует перманентного обновления продуктов и технологических систем, использования прогрессивных форм организации производства и управления. Но эти задачи можно решить при наличии необходимых внутренних накоплений и возможности привлечения инвестиционных ресурсов со стороны. Поскольку в сложившихся условиях предприятия далеко не всегда способны заработать нужные средства самостоятельно, а для держателей инвестиционных ресурсов вложение инвестиций в промышленное производство представляется крайне рискованным и невыгодным, круг проблем замыкается.

Однако это не означает, что в российских условиях промышленные предприятия дожны отказаться от стратегического управления вообще. Ведь только при наличии четко отработанных стратегий предприятия могут решать задачи будущего выживания и развития, формировать систему взаимоувязанных маркетинговых, финансовых и научно-технических планов, создавать эффективные механизмы реализации своих целевых установок. Вместе с тем совершенствование системы управления, по нашему мнению, дожно осуществляться поэтапно. На первом этапе главной задачей преобразований дожно стать решение задачи стабилизации и вывода предприятий из кризиса.

Методической основой такого решения дожно служить антикризисное управление. Но сложившиеся теоретические представления об антикризисном управлении и практика деятельности в этой области свидетельствуют о том, что во главу угла диагностики кризисного состояния и разработки мероприятий по его преодолению, кладется финансовая составляющая предприятия. Так, исследование 200 крупнейших компаний, проведенное консатинговой компанией Renaissance Worldwide и журналом лCFO, показывает, что более половины предприятий продожают строить систему планирования и оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. При таком подходе невозможно вскрыть причины возникновения кризиса, учесть взаимосвязи финансовой подсистемы с другими составляющими предприятия и внешней средой, разработать

мероприятия, позволяющие не только улучшить текущее состояние, но и не допустить развития кризисной ситуации в будущем.

По нашему мнению, антикризисное управление дожно представлять собой обоснованное применение антикризисных процедур на микроуровне, обеспечивающих стабильное и прибыльное хозяйствование на перспективу. Исходя из данного нами определения, антикризисное управление дожно базироваться как на общих закономерностях, присущих стратегическому управлению, так и на специфических особенностях, связанных с осуществлением антикризисных процедур. Выбор и формирование целей -исходный пункт в любом процессе управления, в том числе антикризисном. В то же время система контроля и раннего обнаружения предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления.

С нашей точки зрения, процесс антикризисного управления дожен включать следующие этапы:

1) анализ внешней среды функционирования, определение внутреннего и внешнего потенциала предприятия для выбора мер оперативного реагирования;

2) комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления'методов его финансового оздоровления;

3) предварительную диагностику причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

4) определение догосрочных целей развития предприятия;

5) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

6) процедуры антикризисного управления и "контроль за их проведением.

Таким образом, для российских промышленных предприятий, находящихся в кризисном состоянии, следует использовать новую форму менеджмента, основанную на сочетании элементов стратегического и антикризисного управления и названную нами стратегическим антикризисным управлением. Общую методологическую основу такого менеджмента составляют, как обосновано в работе, системный и ситуационный анализ (рис. 1).

Важнейшей составляющей процесса стратегического антикризисного управления в рамках известных концепций является стратегическое планирование, которое в свою очередь начинается с определения позиции предприятия в текущем периоде. Затем осуществляется проверка состояния предприятия на наличие кризиса. В случае диагностирования экономического кризиса проводится анализ его причин, корректировка целей и разработка альтернативных антикризисных стратегий.

.Управление функционированием

Управление развитием

Антикризисное управление

Стратегическое управление

Восстановление нормального .функционирования с учетом стратегических целей развития

Разработка и проведение мероприятий по стабилизации неустойчивых ситуаций и восстановлению управляемости

Диагностика проблем функционирования и развития на основе выявления угроз и возможностей внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия, их своевременное предотвращение либо минимизация потерь

Предкри- Управле- Управле- Определе- Выбор Разработка

зисное ние в ус- ние про- ние общей стратеги- механиз-

управле- ловиях цессами концепции ческих мов реали-

ние кризиса выхода из и целей альтерна- зации

кризиса развития тив стратегии

Определение направлений и планирование мероприятий по внесению изменений в организацию

Определение стратегических альтернатив, их анализ, выбор стратегий на основе принятых критериев оценки

Выявление угроз и возможностей внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия, выбор и обоснование направлений движения, позволяющих максимально использовать возможности развития и минимизировать угрозы

Рис. ]. Взаимосвязь стратегического и антикризисного подходов в управлении предприятием

Сравнительный анализ стратегических антикризисных альтернатив и оценку результатов реализации антикризисных стратегий нами предложено осуществлять на основе имитационной динамической модели (ИДМ). Предпочтение дожно отдаваться такому варианту антикризисной стратегии, который обеспечивает выход из кризиса и минимизирует разрыв между текущей и целевой стратегической позицией предприятия.

При построении ИДМ1 учитывались следующие допущения:

- предприятие функционирует в условиях рыночной среды, основными источниками получения финансовых средств являются доходы от реализации произведенной продукции, амортизация, эмиссия акций, прямые инвестиции и банковские кредиты;

- рынки сбыта ограничены, объем сбыта по каждому продукту на каждом рынке зависит от цены продукта, его качества, величины затрат на рекламу, сервиса и эффективности процесса исследования рынка;

- для расчета ценовой эластичности спроса имеется достаточная статистика за предшествующий период (минимум за два временных периода);

- воздействие затрат на рекламу, сервис и маркетинговые исследования на изменение объемов сбыта-распределяется в текущем (краткосрочное влияние) и последующем (догосрочное влияние) временном периодах;

- функциональная связь между затратами на инструменты маркетинга и эффектом от этих затрат в виде увеличения объема сбыта имеет вид функции насыщения.

Поскольку ИДМ дожна достаточно адекватно воспроизводить динамику реальных экономических процессов, происходящих внутри предприятия, и его взаимоотношения с окружающей средой, в ее состав включены подсистемы маркетинга, производства, финансов и внешняя среда.

Модель маркетинговой подсистемы призвана, с нашей точки зрения, реализовать следующие функции:

1. Комплексное исследование рынка, включая анализ и прогноз развития производственной, торговой, сбытовой, потребительской, товарной, рекламной, ценовой и других сфер деятельности предприятия, а также полный анализ работы конкурентов.

2. Разработка и планирование ассортимента, заключая определение ассортиментной структуры производства в соответствии с требованиями рынка, оценку конкурентоспособности товаров, установление взаимозависимости между техническими и потребительскими параметрами товаров, разработку продуктовых инноваций, политики ценообразования, а также дизайна упаковки и товарного знака.

3. Сбыт и распределение, что предусматривает подбор каналов сбыта, прогноз и планирование товарооборота, установление способов продажи товаров.

4. Реклама и стимулирование, включая развитие внешних коммуникаций предприятия, поощрение покупателей, посредников, продавцов.

Управление маркетинговой подсистемой дожно увязывать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов предприятия и достижение его целей. В условиях рыночной экономики информационные и товарные потоки в маркетинговой подсистеме организуются так, чтобы обеспечить нормальное бескризисное функционирование предприятия, связи с другими подсистемами и внешней средой (рис. 2).

В рамках имитационной модели информационная связь маркетинговой подсистемы с производственной и финансовой подсистемами предприятия осуществляется через передачу данных: об объемах продаж, ценах по каждому продукту; сумме затрат на рекламу, исследования и сервис. Х .

ЦЕЛИ и СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Информация о производственном потенциале

Ассортимент

Результаты маркетингового и конкурентного анализа

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПОДСИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ

Объем производства

к..........

Готовая продукция

Прогноз объема продаж

ПЛАН МАРКЕТИНГА МАРКЕТИНГОВ ЫЙ АНАЛИЗ *............ Информация о рынке и конкурентах

МАРКЕТИНГОВАЯ ПОДСИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ

* Реклама

Затраты на маркетинг и сбыт

Готовая продукция

ФИНАНСОВАЯ ПОДСИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ

информационные потоки

денежные потоки

готовая продукция

Рис, 2, Структурная схема маркетинговой подсистемы ИДМ предприятия

Уравнения материальных и денежных потоков в производственной подсистеме представлены в модели известными соотношениями, на основе которых устанавливаются показатели объемов произведенной продукции, потребности в материально-технических и трудовых ресурсах, затраты, связанные с производственной и коммерческой деятельностью предприятия.

Модель финансовой подсистемы. Финансовая подсистема осуществляет управление процессом движения денежных средств на предприятии (рис. 3). Для реализации этих управленческих задач составляются бюджет и финансовый план; формируются и распределяются денежные ресурсы между подсистемами предприятия; производится оценка его финансового потенциала, анализируется финансовая информация о работе предприятия на основе сравнения результатов его фактической деятельности с имеющимися возможностями, а также с деятельностью других предприятий. Это позволяет определить имеющиеся проблемы и выбрать оптимальные пути осуществления антикризисных стратегий.

Рис. 3. Структура финансовой подсистемы ИДМ предприятия: / - выручка от реализации продукции; 2 - затраты на маркетинговую деятельность; 3 - издержки производства и реализации; 4 - налоги; 5- возвращение кредита и процентов по нему; 6- инвестиции и дезинвестиции; 7 - дивиденды; 8- расширение производства; 9 - готовая продукш1я; 10 - сырье и материалы

Денежные потоки 1, 2, 3 на рис. 3 отражают деятельность предприятия, связанную с закупкой товарно-материальных запасов, осуществлени-

ем производства, продажей готовой продукции, выплатой заработной платы и уплатой налогов. Источник получения денежных средств - поступление платежей за проданную продукцию. У благополучного предприятия основная деятельность служит главным источником получения прибыли. Свободные от основной деятельности денежные средства могут использоваться для расширения производства, выплаты дивидендов или возвращения банковского кредита (потоки 5,7, 8).

Денежной поток б соответствует инвестиционной деятельности предприятия - приобретению активов с догосрочным потенциалом для получения дохода. Если предприятие продает свои активы, то происходит поступление денежных средств.

Денежные потоки 5, 7, 8 отражают финансовую деятельность предприятия. Источником денежных средств в данном контексте является получение новых кредитов или продажа допонительных акций. Денежные средства используются на возврат задоженности кредиторам и выплату дивидендов акционерам.

Для определения текущего положения бизнеса предприятия в стратегическом пространстве (исходные координаты) используется информация, одновременно являющаяся исходной для проведения расчетов по модели.

Для получения значений координат стратегических позиций последовательно реализуются следующие этапы:

1) определение коэффициентов относительной важности показателей (КОВ);

2) проведение оценки показателей;

3) определение агрегированных значений параметров стратегического пространства;

4) расчет координат стратегической позиции бизнеса предприятия:

где СА - агрегированная оценка конкурентных преимуществ предприятия; Ш - агрегированная оценка привлекательности отрасли бизнеса; ЭР - агрегированная оценка стратегического потенциала предприятия; 5 -агрегированная оценка внешних условий.

Желаемые стратегические позиции, соответствующие миссии и целям, могут быть определены с помощью динамической модели путем введения прогнозируемых параметров целевых координат. Далее цели конкретизируются в соответствии со 5М АКТ-характеристикой.

Формирование целей организации (рис. 4) представляет собой итерационный процесс, в результате которого устанавливается желаемое состояние системы на перспективу (рис. 5, 6).

Рис. 4. Примерная структура дерева целей организации

В плане практической реализации предложенного в диссертационном исследовании методического подхода нами построена имитационная динамическая модель предприятия - представителя отрасли строительных материалов Краснодарского края.

В результате экспертных оценок и расчетов, проведенных по модели, на матрице SPACE была получена точка 0, соответствующая текущему состоянию предприятия и имеющая следующие характеристики:

- стратегический потенциал предприятия не позволяет поностью контролировать внешние условия ведения бизнеса;

- предприятие не имеет необходимого конкурентного статуса;

- избранная область бизнеса характеризуется незначительной привлекательностью.

Корректировка маркетингового плана

2 Корргк*пфовка производственного плана

3 Корректировка финансового плана

ИМИТАЦИОННАЯ ДИНАМИЧЕСКАЯ

МОДЕЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ

НОРМАТИВЫ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

СРАВНЕНИЕ С НОРМАТИВАМИ, ДИНАМИКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Рис. 5. Логическая схема диагностики и выявления причин финансово-экономического кризиса с использованием ИДМ предприятия (начало)

Выявление причин ф инансово-экономического кризиса

Выявление причин

Анализ потребительских свойств товара

Уста- Низкое

ревший качество

товар

Высокая цена

Большая длительность производственного цикла

Большие товарно-материальные

Большая дебиторская задоженность

Большая длительность операционного цикла продаж

Неудовлетворительная система распределения и продвижения товара

Выявление причин

Неудовлетворительная ценовая политика

Неудовлетворительные условия договора на продажу

Рис. б. Логическая схема диагностики и выявления причин финансово-экономического кризиса с использованием ИДМ предприятия (окончание)

Желаемая стратегическая позиция имеет следующие характеристики:

- предприятие функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами;

- стратегический потенциал предприятия позволяет достаточно поно контролировать внешние условия бизнеса.

Для достижения поставленной цели предприятию необходимо:

- увеличить до 2006 г. объем продаж в 3 раза;

- снизить себестоимость продукции на 10% за 5 лет при обеспечении качества на уровне не ниже, чем у конкурентов;

- выйти на нормативные показатели финансовой устойчивости, платежеспособности и деловой активности и сохранить достигнутое финансовое состояние;

- обеспечить ежегодный прирост прибыли на 5%.

Таким образом, после реализации агоритма определения стратегических позиций предприятия на матрице SPACE имеются две точки, соответствующие текущему и желаемому состоянию бизнеса организации.

Следующий этап - проверка имитационной динамической модели, осуществляемая в два этапа: верификация модели и оценка ее адекватности. Проверке подвергалась адекватность как ИДМ предприятия в целом, так и наиболее важной ее составляющей - модели маркетинговой подсистемы. При этом в качестве выходных параметров модели подсистемы рассматривались не абсолютные значения объемов сбыта, а их приращения за один временной период (1 год).

Проведенные расчеты дали впоне правдоподобные результаты, легко интерпретируемые с точки зрения заложенных в модель посылок.

Выбор антикризисной стратегии бизнеса осуществляся на основе анализа альтернативных стратегических планов. Перед осуществлением расчетов, имитирующих реализацию стратегического плана, антикризисная стратегия бизнеса была детализирована до функциональных стратегий и бюджетов подсистем предприятия.

Проведенный анализ позволил выделить для изучаемого предприятия два альтернативных варианта стратегии выхода из кризиса:

1) стратегия развития предприятия на основе единого недиверсифи-цированного производства, позиционирующегося на рынке строительных материалов в соответствие с конкурентной стратегией лидерства в издержках; стратегия лидерства в издержках обеспечивает выход из кризиса через два года;

2) стратегия развития предприятия на основе единого недиверсифи-цированного производства, позиционирующегося на рынке строительных материалов в соответствие с конкурентной стратегией сфокусированной дифференциации.

В каждом варианте были рассчитаны координаты, которые предполагается получить после реализации стратегии на конец каждого периода (рис.7,8).

На рис. 7 точки 1.1 и 2.1 соответствуют расчетным, а точки 1.2 и 2.2 -реальным стратегическим позициям бизнеса соответственно для 2002 и 2003 гг.

1.2 1,1"

Цель 3 3

0- 1997 г.

1.1 - 1998 г. ( Х расчет)

1.2 - 1998 г. (О факт)

2.1 - 1999 г. (Х расчет)

2.2 - 1999 г. (О факт)

3- 2000 г.

4- 2001 г.

5- 2002 г.

Рис. 7. Изменение стратегических позиций в результате реализации стратегии лидерства в издержках

Анализ результатов реализации альтернативных антикризисных стратегий показал, что стратегия сфокусированной дифференциации позволяет предприятию улучшить финансовое состояние и преодолеть кризис через 3 года.

После анализа полученных результатов предпочтение было отдано варианту 1, который и был принят к реализации. В результате реализации избранной стратегии предприятие вышло из кризиса, восстановило утраченную платежеспособность, вернулось к нормальной производственно-коммерческой деятельности и в настоящий момент продожает поступательное развитие.

Цель Х ли

0 - 1997 г.

1 - 1998 г. 2- 1999 г. 3 - 2000 г

4-2001 г.

5-2002 г.

Рис. 8. Изменение стратегических позиций в результате реализации стратегии сфокусированной дифференциации

Следовательно, использование имитационного моделирования для исследования перспектив вывода предприятия из кризисного состояния и формирования стратегий развития имеет ряд преимуществ. Имитация может служить для предварительной проверки антикризисных стратегий, стратегий развития и технологий принятия решений перед их реализацией на реальном предприятии. Появляется возможность описания поведения компонентов экономической системы на высоком уровне детализации, а также исследования динамики взаимодействия параметров системы во времени и пространстве, отсутствуют ограничения на вид зависимостей между параметрами имитационной модели и состоянием внешней среды.

Результаты экспериментальной проверки подтверждают возможность и целесообразность использования имитационного моделирования в процессе стратегического планирования деятельности предприятия и вывода предприятии из состояния кризиса и достижения на его основе существенного улучшения качества управленческих решений.

По результатам исследования были опубликованы следующие работы:

1. ХутызЗ.М. Динамическая имитационная модель как эффективный инструмент стратегического анализа // Вестник КИМПИМа. 2004. №6. 0,2 пл.

2. Хутыз З.М. Методические основы стратегического антикризисного управления // Материалы Всероссийской конференции Юг России: перекрестье напряжений - 2. Вогоград, "2004.0,2 п.л.

3. Хутыз З.М. Особенности стратегического планирования на основе динамического моделирования // Экологический вестник научных центров Черноморского экономического сотрудничества. 2004. № 2.0,3 п.л.

4. Хутыз З.М. Имитационная динамическая модель предприятия. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2004. 1,63 п.л.

5. Хутыз З.М. Управление промышленным предприятием на основе динамического моделирования. 2004.2,3 п.л.

6. Хутыз З.М. Основы антикризисного стратегического управления промышленным предприятием. 2004.4,24 п.л.

Подписано в печать 04.10.04. Формат 60х84'/|<;. Печать трафаретная. Бумага тип, № 1. Уч.-изд. л. 1,2. Усл. печ. л. 1,39. Тираж 100 экз. Заказ № 151. Типография Кубанского государственного университета 350023 г. Краснодар, ул. Октябрьская, 25.

РНБ Русский фонд

__________

О ч -:ч<г] 7004

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Хутыз, Заур Мурбекович

Введение.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

1.1. Современные подходы к управлению деятельностью промышленного предприятия.

1.2. Стратегическое и антикризисное управление: необходимость, сущность, соотносительность.

1.3. Теоретико-методические подходы к стратегическому и антикризисному управлению, необходимость и возможность их сочетания.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ДИНАМИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ.

2.1. Обоснование целесообразности использования динамических имитационных моделей в анализе стратегических альтернатив развития предприятия.

2.2. Агоритм построения имитационной динамической модели предприятия.

2.3. Логическая схема стратегического антикризисного управления предприятием на базе динамического моделирования.

3. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДИНАМИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ

АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

3.1. Общая оценка современного состояния промышленности строительных материалов в России и Краснодарском крае.

3.2. Механизм построения имитационной динамической модели управления предприятием отрасли строительных материалов.

3.3. Формирование антикризисной стратегии деятельности предприятия на основе динамического моделирования.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Методические основы стратегического антикризисного управления промышленным предприятием"

Актуальность темы исследования. Переход российской экономики к рыночной системе ведения хозяйства потребовал от промышленных предприятий коренной перестройки всей системы экономического управления. Необходимость всестороннего учета требований рынка, действий конкурентов, поставщиков, состояния макроэкономической среды ведения бизнеса сделало актуальным переход от текущего и перспективного к стратегическому управлению, позволяющему построить деятельность предприятия во взаимосвязи с внешним окружением, максимально использовать открывающиеся возможности и предотвращать угрозы, придать управленческим воздействиям упреждающий характер. Вместе с тем осуществление стратегического менеджмента на предприятии связано с привлечением допонительного штата работников управления, ростом требований к их квалификации, опыту, объемом и скорости переработки информации, технике и технологии принятия управленческих решений. Решение таких задач требует значительного времени и затрат, на которые могут пойти далеко не все предприятия. Особенно это касается предприятий обрабатывающего комплекса, до сих пор пребывающих в состоянии кризиса.

Неоднократно предпринимаемые попытки выведения этих предприятий из состояния кризиса не дают необходимых результатов, что во многом объясняется несовершенством действующих подходов к антикризисному управлению. Руководители предприятий, оказавшихся в экономическом кризисе, пытаются выйти из него, осуществляя оперативные меры по принципу тушения пожаров, позволяющее на короткое время улучшить состояние предприятия, но не меняющее ситуацию кардинально. При этом, оценивая глубину кризиса или эффективность предлагаемых антикризисных мероприятий, они ориентируются в основном на финансовые показатели, которые, являясь результатом кризисного состояния, не способны дать ответ на вопрос о том, почему этот кризис наступил.

Проблемы антикризисного управления, таким образом, связаны, с одной стороны, с недостаточным видением перспектив дальнейшего развития кризисного предприятия, что не дает возможности получить догосрочный эффект от проводимых антикризисных преобразований, а с другой Ч с узостью применяемого подхода к диагностированию кризиса в развитии.

Имеющиеся недостатка могут быть в значительной степени устранены посредством перехода от раздельного использования антикризисного и стратегического подхода к управлению к их симбиозу на основе методологии системного и ситуационного анализа. Такой переход позволит предприятиям, находящимся в состоянии кризиса, всестороннее изучить причины его возникновения, лежащие во внешней и внутренней среде, и разработать комплекс антикризисных мероприятий, учитывающих догосрочные стратегические цели дальнейшего развития предприятия.

Результативность использования стратегического антикризисного управления существенно зависит от инструментов его практической реализации, в числе которых особое место занимают методы имитационного динамического моделирования. Использование подобных моделей расширяет возможности проведения стратегического анализа, повышает качество и эффективность управленческих решений.

Степень разработанности проблемы. Как показал проведенный обзор литературы, проблемы кризисных явлений в экономике получили достаточное освещение на макроэкономическом уровне. Особого внимания заслуживают теории кризисов У. Джевонса, JL Лавеля, Ж. Сисмонди, М.И. Туган-Барановского, Д.М. Кейнса, Н.Д. Кондратьева и др. [6, 27, 50, 53, 61, 83].

На уровне отдельного предприятия кризис зачастую рассматривается только с точки зрения управления финансами [1, 22, 26, 78, 79, 85]. При этом в литературе отсутствуют четкие агоритмы поиска причин кризиса и комплексной оценки стратегических позиций кризисного предприятия. Наиболее известные работы затрагивают лишь информационно-аналитические аспекты оценки производственно-хозяйственной деятельности [7, 23, 24, 54, 55, 77, 88].

Как показал анализ отечественных и зарубежных литературных источников [15, 18, 42, 43, 52, 81, 107, 108], вопросы антикризисного и стратегического управления рассматриваются в отрыве друг от друга, что значительно # снижает эффективность проводимых антикризисных мероприятий. Кроме того, разработка стратегий развития опирается в наибольшей степени на достижения сбалансированности бизнес-портфеля компании. Существующие подходы к решению проблемы выбора стратегии [31, 34, 47, 49, 86, 105] не принимают во внимание специфику кризисного состояния предприятия.

Классическая технология стратегического планирования основывается на базе эмпирических зависимостей между количественными и качественными параметрами бизнеса и измерителями делового успеха. При этом сис-4 темный подход, предложенный А. Богдановым [30] и JI. фон Берталанфи [29] и получивший свое развитие в работах отечественных и зарубежных ученых [13, 51, 62, 87, 102], в стратегическом планировании деятельности организации до сих пор не нашел дожной реализации. Классические методы и модели стратегического планирования позволяют определить то, что может произойти в нормальных условиях, но не в состоянии объяснить, почему в экономике предприятия наступает кризисная ситуация и как ее можно изменить.

Этот же недостаток использования системного подхода присутствует в к работах, содержащих рекомендации по преодолению кризиса [4, 21, 22, 26, 28, 78, 79, 84, 85]. Предлагаемые решения проблемы касаются, в основном, тактических аспектов или затрагивают отдельные функциональные области деятельности (маркетинг, производство, финансы, персонал) без учета связей между ними.

Несовершенство теоретических подходов к стратегическому и антикризисному управлению оказывает негативное действие на развитие проблем развития предприятий, не позволяет в поной мере использовать открывающиеся возможности. Возникает необходимость получения более ясного, однозначного представления о причинах, механизме развития экономического кризиса в деятельности предприятия, а также о путях выхода из сложившейся ситуации, факторах, воздействующих на принятие стратегических решений и, в конечном итоге, об их экономических последствиях.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методических основ стратегического антикризисного управления промышленным предприятием с использованием инструментов динамического имитационного моделирования.

Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач:

- проанализировать сложившиеся в экономической теории и практике подходы к управлению промышленным предприятием в условиях кризиса, выявить степень их соответствия условиям работы российских предприятий;

- исследовать действующие методы диагностики кризисных ситуаций и разработки системы антикризисных мероприятий;

- определить направления совершенствования сложившихся подходов, позволяющие преодолеть имеющиеся проблемы;

- проанализировать возможность совмещения стратегического и антикризисного подходов при построении системы управления предприятием, находящимся в условиях кризиса

- изучить возможности применения традиционных методов и моделей стратегического управления для предприятий, оказавшихся в кризисном состоянии;

- установить возможность использования квалиметрического подхода для оценки стратегических позиций бизнеса организации в состоянии кризиса;

- разработать и апробировать методику диагностики кризисного состояния организации, выявления причин возникновения кризиса, формирования антикризисных стратегий с использованием имитационной динамической модели.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы стратегического антикризисного управления на уровне объектов микроэкономики.

Объектом исследования являются промышленные предприятия, осуществляющие свою деятельность в условиях возникновения и развития кризисного состояния.

Теоретической и методологической основой исследования являются системный и ситуационный подходы к анализу экономических явлений и процессов, методы финансового и экономического анализа, динамического имитационного моделирования и квалиметрического анализа, положения и выводы, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых по теории стратегического планирования и антикризисного управления предприятиями, законодательные акты Президента РФ, Правительства РФ, Федеральной службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению по проблемам неплатежеспособности и банкротства.

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:

- обоснованы теоретико-методические подходы к построению системы управления кризисным предприятием, сочетающие идеологию антикризисного и стратегического управления;

- предложены новые приемы и методы диагностики кризисного состояния предприятия, позволяющие существенно расширить область анализа за счет включения в него наряду с финансовым положением предприятия исследования состояния его маркетинговой и производственной подсистем и взаимодействия с внешней средой;

- на основе совершенствования существующих методов и моделей стратегического анализа и планирования предложены инструменты реализации разработанного в диссертации методического подхода к построению системы управления предприятием, предполагающие использование динамических имитационных моделей;

- определена система комплексного оценивания параметров стратегических позиций организации, сформировано дерево показателей, позволяющее адекватно оценить состояние организации и последствия принимаемых стратегических решений;

- разработана динамическая модель и определена стратегия развития предприятий строительных материалов, обеспечивающая преодоление кризиса.

Практическая значимость работы. Разработанные в ходе диссер-1 тационного исследования методические положения и практические рекомендации могут быть внедрены в практической деятельность промышленных предприятий при проведении стратегического диагностического анализа и формировании антикризисных стратегий.

Теоретические и практические положения и выводы исследования могут быть использованы в учебном процессе при подготовке менеджеров в высших учебных заведениях и антикризисных управляющих.

Разработанные в диссертационной работе методические положения и практические рекомендации по стратегическому диагностическому анализу и антикризисному планированию были использованы при разработке стратегии выхода из финансово-экономического кризиса ОАО Новокубанский завод строительных материалов (г. Новокубанск, Краснодарский край).

Основные результаты исследования были апробированы в выступлениях на всероссийских и международных конференциях и опубликованы в 5 печатных работах.

Структура и объем диссертационной работы. Диссертационная работа содержит три главы, введение, заключение и пять приложений. Список литературы включает 119 источников. Последовательность изложения материалов определяется порядком решения поставленных в работе задач.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Хутыз, Заур Мурбекович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе реформирования российской экономики произошли радикальные изменения условий хозяйствования, к которым далеко не все отечественные предприятия оказались готовы. Наибольшие опасения связаны с предприятиями обрабатывающих отраслей. Состояние многих из них на сегодняшний день можно характеризовать как кризисное.

Преодоление негативных тенденций, как показывает практический опыт работы отечественных и зарубежных предприятий, во многом зависит от эффективности системы управления и качества принимаемых решений.

В условиях возрастающих динамизма внешней среды и степени ее воздействия на деятельность предприятий наиболее перспективным представляется стратегический подход к управлению, позволяющий увязать принятие управленческих решений не только с возможностями предприятия, но и с состоянием внешней среды, перейти от адаптивного к интерактивному и упреждающему управлению.

Однако организация качественного стратегического управления требует времени, сопряжена со значительными допонительными затратами, ростом требований к квалификации и опыту работников, объему и скорости переработки информации, технологии управления и т.д. Все это может оказаться не под силу предприятиям, пребывающим в состоянии кризиса. Их главной задачей является стабилизация ситуации и постепенный возврат к нормальным условиям функционирования. Но здесь встает вопрос: следует ли восстанавливать работу предприятия в докризисных параметрах или в ходе реализации антикризисных мероприятий необходимо создать основу будущего поступательного развития в соответствии с догосрочными стратегическими целями предприятия? Безусловно, более предпочтительным будет второе решение, которое в свою очередь требует разработки новых методических подходов, основанных на гибком сочетании методологии стратегического и антикризисного менеджмента. Такая попытка предпринята в настоящем диссертационном исследовании.

Антикризисное управление рассмотрено в работе в широком и узком смысле слова. В узком смысле - это комплекс мероприятий, направленный на преодоление кризисной ситуации или её предотвращение в процессе текущей деятельности предприятия (тактика). В широком смысле - это комплекс стратегических, т.е. ориентированных не только на текущую ситуацию, но и на стратегические цели развития, мероприятий по выходу предприятия из кризиса сегодня и предотвращению такового в будущем. В стратегическом плане антикризисное управление хозяйствующим субъектом дожно обеспечить ему в течение длительного периода времени необходимые конкурентные преимущества, которые позволят производить востребованную рынком продукцию, получать достаточно средств для покрытия расходов от текущей деятельности и решения проблем развития. В этом контексте антикризисное управление может быть увязано со стратегическим на одной методологической платформе, хотя в общем случае понятие стратегического управление гораздо шире антикризисного.

Использование новой идеологии стратегического антикризисного управления требует пересмотра сложившихся подходов и инструментов. Так, преобладающий в отечественной практике подход к диагностированию кризисной ситуации с точки зрения оценки состояния только финансовой составляющей деятельности предприятия не позволяет в поной мере вскрыть сущность и причины возникновения кризиса. Для нахождения эффективных путей выхода из кризисного состояния необходимо использовать системный подход, а значит учитывать и экономические аспекты, и утрату конкурентных преимуществ, и ухудшение стратегических позиций в целом.

Для нормального бескризисного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики необходимо увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов и достижение целей организации. Если производимая продукция по каким-либо причинам перестает удовлетворять потребности покупателей, возникает дисбаланс между спросом и предложением, то есть экономический кризис. Если данный сигнал не будет замечен маркетинговой подсистемой предприятия, если не будут внесены соответствующие коррективы в работу производственной подсистемы, произойдет снижение объема продаж, затоваривание склада, увеличение издержек, снижение прибыли и размера оборотных средств, что в конечном итоге дестабилизирует работу финансовой подсистемы и лишит предприятие возможности продожать нормальную производственно-хозяйственную деятельность.

Экономический кризис, ухудшение стратегических позиций предприятия, таким образом, в значительной степени являются следствием несоответствия внутренних условий его работы условиям внешней среды, что также свидетельствует о необходимости использования единых подходов к антикризисному и стратегическому управлению.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Как показали проведенные исследования, причины экономического кризиса, можно разделить на две группы: внешние по отношению к предприятию, на которые его влияние ограничено, и внутренние, возникающие в результате неэффективной деятельности самого предприятия.

Выйти из кризиса можно, только устранив его причину Ч противоречие между внутренней линией поведения предприятия и внешней средой бизнеса. Это можно сделать, изменив линию поведения, т.е. стратегию. Следовательно, выбор антикризисной стратегии зависит от стратегической позиции предприятия, которую оно занимает в избранной бизнес-области на текущий момент, и которой оно стремится достичь в будущем, а значит, стратегическое планирование является основой антикризисного управления.

Вопросы стратегического планирования наиболее проработаны в экономической литературе на корпоративном уровне. Традиционные методы и модели в качестве выхода из кризиса предлагают стратегии, балансирующие бизнес-портфель или конкурентные преимущества предприятия с состоянием рынка. При этом выбор системы антикризисных мероприятий осуществляется в отрыве от стратегического подхода к управлению, на основе эмпирических знаний и экспертных оценок. В результате теряется системность и обоснованность принимаемых управленческих решений, видение перспектив развития, не учитывается взаимодействие внешней среды и внутреннего состояния организации, динамика его стратегических позиций и взаимосвязь стратегии и тактики управления.

Для устранения отмеченного недостатка в работе предлагается использовать в процессе антикризисного стратегического анализа и планирования бизнеса имитационную динамическую модель, которая позволяет проводить комплексное исследование предприятия как целостной системы, осуществляющей многообразные взаимосвязанные функции, находящейся в определенных взаимоотношениях со средой бизнеса, воздействующей на эту среду и подвергающейся последовательным изменениям под влиянием внешних и внутренних факторов.

Имитационная динамическая модель предприятия является инструментом, облегчающим:

- проведение оценки стратегических позиций предприятия;

- расчет координат текущего и желаемого, соответствующего стратегическим целям положения предприятия в стратегическом пространстве;

- наблюдение за изменением стратегического разрыва в результате реализации альтернативных стратегий;

- процедуру составления бюджета.

Для адекватного отражения основных экономических процессов в имитационной динамической модели предприятие представлено в разрезе подсистем маркетинга, производства и финансов, макросреда Ч в разрезе экономической, социальной и технологической составляющих, а мезосреда - воздействием потребителей, поставщиков и конкурентов. Такая структура модели позволяет:

- диагностировать кризис и выявлять его причины, порождаемые импульсами со стороны внешней среды или ошибочными управленческими действиями;

- проследить развитие кризисных тенденций в деятельности предприятия;

- оценить результаты реализации альтернативных антикризисных стратегий, полученные путем проведения расчетов по ИДМ предприятия;

- выбрать из нескольких вариантов стратегию, обеспечивающую бескризисное существование и минимальный стратегический разрыв между текущими и желаемыми стратегическими позициями.

Использование имитационной динамической модели в предлагаемой в работе методике стратегического антикризисного планирования дает возможность прогнозировать и оценивать результаты реализации стратегий, наблюдать изменение стратегических позиций и осуществлять выбор антикризисной стратегии методом идеальной точки.

Предложенная система оценивания стратегических позиций позволяет не только рассчитать координаты положения бизнеса предприятия в стратегическом пространстве, но и провести экспресс-диагностику финансово-экономического кризиса, а значит прогнозировать его наступление и развитие в результате изменения условий внешней среды.

Экспериментальная проверка предлагаемой в работе методики на предприятиях промышленности строительных материалов доказала ее работоспособность и эффективность. Полученные результаты позволяют сделать вывод о возможности применения этой методики для формирования антикризисных стратегий деятельности предприятий различных отраслей народного хозяйства.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Хутыз, Заур Мурбекович, Краснодар

1. Закон РФ О несостоятельности (банкротстве) от 08.01.98 № 6-ФЗ.

2. Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса. Приложение к распоряжению Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) №31-р от 12.08.94.

3. Абакин Л.И., Аганбегян А.Г. и др. Политическая экономия. М.: Политиздат, 1990.

4. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: Дело и сервис, 1998. 256 с.

5. Азгальдов Г.Г. Общие сведения о методологии квалиметрии / Стандарты и качество. 1994. № 11. С. 24-29.

6. Азгальдов Г.Г., Райхман Э. О квалиметрии. М.: Изд-во стандартов, 1973.

7. Азгальдов Г.Г. Квалиметрия для менеджеров. М.: Изд-во Академии экономики и права, 1996.

8. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 208 с.

9. Акофф Р.Л. Искусство решения проблем. М.: Мир, 1982. 230 с.

10. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах. М.: Прогресс, 1972.

11. Акофф Р.Л. О природе систем // Изв. АН СССР. Сер. Техническая кибернетика. №3. С. 68-73.

12. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1997. 248 с.

13. Альгин А.П. Грани экономического риска. М.: Знание, 1991. 63 с.

14. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

15. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: ПитерКом, 1999. 416 с.

16. Анташов В.А. Опыт стратегического внутрифирменного планирования за рубежом. Минск: БеНИИНТИ, 1984. 13 с.

17. Анташов В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера. Учебно-практическое пособие по управлению предприятием. Минск: Финансы, учет, аудит, 1996.

18. Антикризисное управление: Учебное пособие /В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др., под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. М.: ПРИОР, 1998. 432 с.

19. Антикризисное управление: Учебное пособие для технических вузов // Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. М.: ПРИОР, 1998. 432 с.

20. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. 320 с.

21. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1993. 288 с.

22. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта в условиях рынка. М.: Финансы и статистика, 1997.

23. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1997. - 480 с.

24. Банкротство: стратегия и тактика выживания. Ч. I. Как избежать банкротства / Под ред. Г.П. Иванова, В.А. Кашина. М.: МАИ, 1993.

25. Барр Р. Политическая экономия: В 2 т. М.: Международные отношения, 1995.

26. Белялов А.З. Как убыточному предприятию выйти из кризиса и стать прибыльным. Практическое руководство. М.: МВЦ Айтолан, 1992. 64 с.

27. Берталанфи Л. Фон. Общая теория систем обзор проблем и ре-зультатов/УСистемные исследования. М.: Наука, 1969. С. 30Ч54.

28. Богданов А. Всеобщая организационная наука (тектология). М.: Книга, 1925. 1929. 3-е изд. Т. 1-3.

29. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

30. Бригхэм Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2 т. СПб: Экономическая школа, 1997.

31. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995. 344 с.

32. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 1998. 256 с.

33. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 2000. 252с.

34. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 480 с.

35. Глазьев С. Центральный банк против промышленности России // Вопросы экономики. 1999. № 1. С. 16-50.

36. Глотов В. А., Гречко В.М., Павельев В.В. Метод принятия решений при лингвистических критериях // Сб. Многокритериальные задачи принятия решений. М.: Машиностроение, 1978.

37. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М.: Экономика, 1993. 222 с.

38. Гохман О.Г. Экспертное оценивание. Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 1991. 150 с.

39. Грушенко В.И. Менеджмент: ключ к пониманию сущности управленческой деятельности. Смоленск. Изд-во СИБП, 1997. 124 с.

40. Грушенко В.И. Стратегическое управление организацией. Смоленск: Изд-во СИБП, 1999. 320 с.

41. Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления. 1993. № 3.

42. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 1995.254 с.

43. Деловая игра Дельта. Система имитационного моделирования управления предприятием. Справочник руководителя игры. Минск-Дортмунд, 1996. 91 с.

44. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М.: Изд-во Дело и Сервис, 1998. 176 с.

45. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгатерский учет, 2002. С. 525.

46. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998. 192 с.

47. Ильин А.И. Планирование на предприятии: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. Минск: ООО Мисанга, 1998. 296 с.

48. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1993. 367 с.

49. Кейнс Д.М. Общая теория занятости, процента и денег. Петрозаводск: Петроком, 1993.

50. Кинг У., Клиланд Д. Системный анализ и целевое управление. М.: Прогресс, 1974. 260 с.

51. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982. 397 с.

52. Классики кейнсианства: В 2 т. М.: Экономика, 1997.

53. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. 192 с.

54. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом, Выбор инвестиций, Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2001. 512 с.

55. Кот Р. Основы финансового менеджмента. М.: Дело, 1993. 126 с.

56. Колинз Г., Блей Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. М.: Финансы и статистика, 1986.

57. Кона Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1990,-55с.

58. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990. 736 с.

59. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: ПитерКом, 1999. 896 с.

60. Курс экономической теории / Под ред. М.Н. Чепурина, Е.А. Киселевой. Киров: АСА, 1994. 624 с.

61. Ланге О. Введение в экономическую кибернетику. М.: Прогресс, 1968.

62. Лобанова Е.Н. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятиях // Российский экономический журнал. 1992. № 3,5.

63. Майданчик Б. И., Карпунин М. Г., Любинецкий Я. Г. и др. Анализ и обоснование хозяйственных решений / Под ред. Б.И. Майданчика. М.: Финансы и статистика, 1991. 136 с.

64. Максимова В.Ф. Микроэкономика. М.: Соминтэк, 1996. 328 с.

65. Мескон М.Х.,Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993. 702 с.

66. Мищенко Л.Я., Пономаренко Е.Е. Проблемы формирования новой архитектуры российской экономики. Краснодар, 2002. 435 с.

67. Моделирование и измерение процессов экономического развития в условиях неопределенности. М.: ВНИИСИ, 1989. 55 с.

68. Никольский А.А., Васильева Н.Э., Афанасьев В.А. Технология принятия управленческих решений. М., 1998. 250 с.

69. Перар Ж. Управление финансами. М.: Финансы и статистика, 1999. 360 с.

70. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М.: Ось-89, 1996. 80 с.

71. Попов Р.А. Антикризисное управление. Учебник для вузов. М., 2004.

72. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. 896 с.

73. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 616 с.

74. Риски в современном бизнесе / П.Г. Грабовой, С.Н, Петрова, С.И. Потавцев и др. М.: Алане, 1994. 237 с.

75. Саймон Г. Науки об искусственном. М.: Мир, 1972. 148 с.

76. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. М., ЮНИТИ, 2001. 471.

77. Семь нот менеджмента. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998. 424 с.

78. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. М.: Наука, 1990.

79. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. Аудит. Экспертная диагностика. Финансовая стратегия. М.: Перспектива, 1992.

80. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. СПб.: Специальная литература, 1996. 510 с.

81. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 1996. 469 с.

82. Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика. М.: ИЧП Изд-во Магистр, 1998. 264 с.

83. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.

84. Трахтенгерц Э.А. Компьютерная поддержка принятия решений. -М.: СИНТЕГ, 1998.-376 с.

85. Туган-Барановский М.И. Периодические промышленные кризисы. М.: Наука, 1997.

86. Устинов В. Предотвращение массовых банкротств. Рынок активов промышленных предприятий // Ваш консультант. 1995. № 1.

87. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, Изд-во ЭКМОС, 1997. 400 с.

88. Уткин Э. А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. М.: ТАНДЕМ, 1997. 95 с.

89. Уткин Э. А. Риск-менеджмент. М.: ТАНДЕМ, 1998. 288 с.

90. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1998. 416 с.

91. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез, 1997. 352 с.

92. Финансовый бизнес-план / Под ред. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2002. 475с.

93. Финансовый менеджмент / Г.Б. Поляк, И.А. кодис, Т.А. Краева и др. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. 518 с.

94. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2003. 655 с.

95. Форрестер Дж. Основы кибернетики предприятия (индустриальная динамика). М.: Прогресс, 1971. 340 с.

96. Фомченкова Л.В., Грушенко В.И. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №1. С. 31-38.

97. Фомченкова Л.В. Стратегическое позиционирование бизнеса в условиях экономического кризиса// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №2. С. 133-140.

98. Фомченкова Л.В. Динамическое моделирование в стратегическом анализе и планировании// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3. С. 24-31.

99. Фомченкова Л.В. Динамическое моделирование как метод антикризисного планирования // Материалы 1-ой городской научно-практической конференции молодых ученых и студентов г. Смоленска. Смоленск, 1998. С. 32-33.

100. Фомченкова JI.B., Грушенко В.И., Хадеев В.Т. и др. Методические материалы по разработке стратегического плана управления. Семинар Реструктуризация предприятий. Смоленск: Изд-во СИБП, 1998. 76 с.

101. Фомченкова Л.В., Грушенко В.И. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1. С. 118-129.

102. Фомченкова Л.В. Построение системы комплексного оценивания стратегических позиций компании // Проблемы управления в социально-экономических и технических системах: Сб. науч. тр. Часть 1. М.: МАИ-СИБП, 2000. С. 15-23.

103. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб., 1997.

104. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1998. 156 с.

105. Хоскинг А. Курс предпринимательства. М.: Международные от' ношения, 1883. 350 с.

106. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 1991. 256 с.

107. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Финансы и статистика, 1991. 24 с.

108. Чернов В.А. Экономический анализ. М.: ЮНИТИ, 2003. 686 с.

109. Экономический анализ / Под ред. Л.Т. Гиляровской. М.: ЮНИТИ, 2002. 527 с.

110. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1996. 414 с.

111. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: АКАЛИС, 1996. 272 с.

112. Россия в цифрах. Официальное издание. М., 2004. С. 184-206.

113. David F.R. Strategic Management. Second Edition. Merrill Publishing Company, 1987.

114. Hamel G., Prahald C. The Core Competencies of the Corporation // Harvard Business Review. 1990. May-June.

115. Kotler P. Strategic Marketing For Nonprofit Organization. New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 1987.

116. Pearce J.A., Robinson R.B. Strategic Management, 2nd ed. Homewood, 111: Richard D. Irwin, 1985.

117. Porter M. Competitive Strategy. N. Y., 1980.

118. Rowe H., Mason R., Dickel K. Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach, 1985.

119. Stalk G., Evans P., Shulman L. Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy // Harvard Business Review. 1992. March-April.

120. Wernerfelt B. A Resource-based View of the Firm // Strategic Management Journal. 1984. Vol. 5.

Похожие диссертации

• Развитие механизма антикризисного управления промышленными предприятиями
• Совершенствование элементов управляющей подсистемы в системе антикризисного управления промышленным предприятием
• Организационно-методические основы превентивного антикризисного управления промышленным предприятием
• Стратегии и инструменты антикризисного управления промышленным предприятием
• Совершенствование инновационного антикризисного управления промышленным предприятием