Методические основы использования сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Бирюков, Валерий Валерьевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2008 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Методические основы использования сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении"
На правах рукописи
Бирюков Валерий Валерьевич
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В МУЛЬТИПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
специализация - управление инновациями и инвестиционной деятельностью.
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
з о о ^
Москва - 2008
003450533
Работа выпонена на кафедре Управление проектом Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления
Научный руководитель:
доктор технических наук, профессор Воропаев Владимир Иванович
Официальные оппоненты:
Ведущая организация: Государственный университет Высшая школа экономики
Защита состоится 26 ноября 2008 года в 13 часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.04 при ГОУ ВПО Государственный университет управления, адрес: 109542, Москва, Рязанский проспект, дом 99, ауд. А-422
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Государственный университет управления.
Автореферат разослан г октября 2008 года.
доктор экономических наук, профессор Воков Борис Андреевич
кандидат экономических наук Хиврин Роман Яковлевич
Ученый секретарь диссертационного совета
Воронин М.И.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность исследования. Современный этап развития теории управления проектами характеризуется расширением сфер применения методов управления проектами и их интеграцией с другими инструментами управления компанией. Сложившиеся условия хозяйствования требуют от коммерческих компаний, ведущих проектно-ориентированую деятельность, высокой динамики и адаптивности. Необходимо четко понимать к каким целям компания стремится и подбирать подходящие проекты, обеспечивающие достижение этих целей. Компания имеет ряд целей, часть из которых направлена на внутреннее развитие (повышение стоимости бизнеса и эффективности бизнес-процессов), часть на внешнее (рост продаж, выход на новые рынки). Стратегические цели достигаются через проекты, и когда их число становится достаточно большим, возникает потребность в выборе подхода управления проектами, который позволит управлять группой различных проектов, эффективно используя ограниченные ресурсы.
Высокая конкуренция на рынках требует от компаний оперативности выпонения множества разнообразных проектов, минимальных затрат на реализацию и высокого качества. Ориентация компании на ее стратегические цели добавляет к ранее обозначенным срокам выпонения, бюджету и качеств} четвертое ограничение - соответствие стратегии компании. Согласно мнению некоторых исследователей, современная практика управления проектами в настоящее время стокнулась с определенным дефицитом методических положений и решений, позволяющих эффективно управлять гр\ппой проектов с учетом стратегических целей компании.
Перед компаниями с проектно-ориентированной деятельностью стоит необходимость выбора наиболее им подходящего подхода управления группой проектов: мультипроектное управление, луправление портфелем проектов и луправление программой. Выбор подхода зависит от существующих взаимосвязей между проектами и их связей со стратегией компании и усложняется тем, что отсутствует информация о возможностях применения и месте каждого из подходов в теории управления проектами.
При наличии общей цели проектов и необходимости их совместного выпонения для получения допонительного эффекта может быть использовано управление программой проектов. Если проекты мог\т выпоняться независимо и участвуют в достижении стратегических целей, возможно применение портфельного управления. Условия применения мультипроектного управления в современной литературе по управлению проектами, чаще всего, описаны не достаточно. При этом в ряде источников указываются возможности мультипроектного управления, которые значительно шире возможностей управления портфелем проектов и управления программой. Таким образом, можно обозначить существующую потребность в уточнении понятия и содержания мультипроектного управления.
Однако в рамках мультипроектного управления нерешенной остается задача обеспечения связи проектов со стратегией компании, что, по мнению
автора, может быть достигнуто через использование методики сбалансированной системы показателей (ССП). Чаще всего исследования вопросов использования ССП в управлении проектами ограничивалось описанием методики ключевых показателей деятельности, предложениями по набору показателей, которые дожны использоваться, и агоритмам их расчета, что, по мнению автора, является недостаточным и требует решения вопроса разработки методики комплексного внедрения ССП для проектно-ориентированной компании. Актуальным вопросом является совершенствование методик по применению ССП на всех уровнях управления компанией. Необходимым является разработка механизмов по обеспечению связи между показателями компании, подразделений, проектов и их участников. Только в данном случае ССП позволяет структурировать стратегические цели и донести их до каждого сотрудника через сбалансированную систему финансовых и нефинансовых показателей, определяющих цели деятельности, а далее - оценить достигнутые результаты по каждому сотруднику, проекту, направлению деятельности и компании в целом.
Для того, чтобы рекомендовать использование сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении, данное предложение дожно быть научно обосновано, а возможность успешного применения методики доказана на примере апробации в коммерческих компаниях.
Цель диссертационной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке методических основ применения сбалансированной системы показателей для повышения эффективности мультипроектного управления в проектно-ориентированной компании.
Задачами диссертационного исследования являются:
1. Определить место мультипроектного управления в сфере управления проектами и его возможности при управлении группой проектов, которые используют общие ресурсы и взаимосвязаны через стратегические цели, технологию и организацию выпонения.
2. Определить необходимые и достаточные условия для построения системы мультипроектного управления.
3. Исследовать возможность применения методики сбалансированная система показателей в мультипроектном управлении для решения задач отбора проектов и определения их приоритетов, планирования работ и оценки достигнутых результатов.
4. Разработать предложения по применению сбалансированной системы показателей для повышения эффективности мультипроектного управления в проектно-ориентированной компании. Изучить возможность интеграции методики сбалансированной системы показателей и мультипроектного управления.
5. Экспериментально проверить возможность эффективного применения сбалансированной системы показателей мультипроектного управления в проектно-ориентированной компании на примере аудиторско-консатинговой группы ФинСовет. На примере апробирующей компании описать этапы
внедрения предложений и полученные результаты в виде примеров стратегических карт, наборов показателей, схем и моделей применения ССП для решения задач отбора проектов и определения приоритетов, оценки достигнутых результатов через финансовые и нефинансовые показатели.
Предметом диссертационного исследования являются процессы мультипроектного управления.
Объектом диссертационного исследования являются современные коммерческие организации, ведущие проектно-ориентированную деятельность с использованием подхода мультипроектного управления.
При написании работы использовалась положения методологии проектного управления, весомый вклад в разработку которой внесли российские и зарубежные ученые: Разу М.Л., Воропаев В.И., Маз\р H.H., Шапиро В.Д., Арчибальд Р., Тернер Р., Товб А.С, Ципес Г.Л., Бурков В.Н.. Новиков Д.А., Ньюэл М., и др. Также использовались работы по методике сбалансированной системы показателей под авторством Каплана Р., Нортона Д., Ове Н.-Г., Ройя Ж., Веттера МД Нивена Пола Р., Слинькова В.Н., Герш\на А., Горского М. и др.
Научная проблема заключается в необходимости теоретического обоснования и разработки методических основ по применению сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении для решения задач определения приоритетов и отбора проектов, планирования и распределения ресурсов, а также оценки достигнутых результатов через финансовые и нефинансовые показатели.
На защиту выносятся следующие результаты, имеющие научную новизну:
1. Уточнено понятие мультипроектное управление. Определено, что оно включает в себя методики управления группой проектов луправление портфелем проектов и луправление программой. Автором установлено, что мультипроектное управление обладает высокой универсальностью и может быть применено для управления любой группой проектов компании и не зависит от наличия взаимосвязей между проектами и их целей.
2. Для решения задач построения системы мультипроектного управления автором предложено создание проектного офиса, как постоянного структурного подразделения. В работе определены и обоснованы основные функции проектного офиса при мультипроектном управлении и их распределение по его отделам. Предложены такие функций проектного офиса как развитие корпоративной системы управления проектами, инициация новых проектов и поддержка проектов организации. Автором также рассмотрен вариант создания внешнего проектного офиса при мультипроектном управлении.
3. Установлено, что сбалансированная система показателей может быть применена для решения задачи обеспечения связи проектов со стратегией компании. Автором предложено внедрять ССП в проектно-ориентированной компании на 4 уровнях: компании, групп проектов, проектов и участников проектов. В качестве базовой структуры ССП предложены перспективы: финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы и персонал. Предложена
последовательность из 6 этапов по внедрению ССП мультипроектного управления в компании.
4. Определено, что основными задачами мультипроектного управления, для повышения эффективности которых может быть применена ССП, являются: отбор проектов, распределение ресурсов, календарное планирование и контроль проектов. Предложена методика присвоения приоритетов и отбора проектов в зависимости от показателей ССП. Разработан механизм определения прогнозных значений показателей на основании данных по показателям, имеющих с ними связь. Предложено использовать типовые фрагменты проектов при планировании и контроле в мультипроектном управлении.
5. Определены элементы системы мультипроектного управления с использованием сбалансированной системы показателей: внедренная методика ССП, проектный офис, корпоративный стандарт управления проектами и информационная система. Предложена методика внедрения системы мультипроектного управления с использованием ССП.
6. На основании результатов внедрения сбалансированной системы показателей мультипроектного управления в компании ФинСовет разработана стратегическая карта ССП, наборы показателей для каждого из уровней управления. Доказана на практике возможность успешного применения предложений в проектно-ориентированных компаниях.
Практическая значимость. Приведенные в работе предложения по использованию сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении рекомендуются к внедрению в проектно-ориентированных компаниях. Позволяют повысить управляемость компанией через использование механизмов отбора проектов, ресурсного и календарного планирования, оценки достигнутых результатов по финансовым и нефинансовым показателям ССП.
Основные положения диссертации докладывались на 5 научно-теоретических конференциях. Разработанные положения по построению системы мультипроектного управления были применены при разработке регламентов управления проектами в компании ФинСовет и могут использоваться для повышения эффективности управления проектами в ряде других компаний.
Результаты исследования опубликованы в сборниках научных работ общим объемом 1,8 п.л.
Структура работы. Диссертационная работа изложена на 161 странице печатного текста, включает 16 таблиц, 23 рисунка и состоит из оглавления, введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, в котором 109 наименований.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ
Во введении обоснована актуальность темы диссертации, поставлены цель и задачи, определены объект и предмет исследования, сформулирована научная новизна, приведена практическая значимость полученных результатов.
В первой главе Теоретические основы мультипроектного управления проведено исследование современных теоретических основ мультипроектного управления, определено место мультипроектного управления в теории управления проектами. На основании анализа различных определений термина мультипроектное управление обобщено его значение и содержание. Автором было установлено, что мультипроектное управление позволяет управлять группой проектов, которые используют общие ресурсы и взаимосвязаны через стратегические цели, технологию и организацию выпонения. Мультипроектное управление является более широким понятием и включает в себя методы управления портфелем проектов и управления программой (таблица 1).
Проведенное исследование возможностей применения управления портфелем проектов и управления программой позволяет говорить о том, что оба подхода к управлению проектами решают похожие задачи, связанные с отбором проектов, расстановкой приоритетов, календарным и ресурсным планированием и выпонением проектов. Этот перечень задач соответствует и мультипроектному управлению, в котором сочетаются подходы и портфельного и программного управления.
Таблица 1.
Соотношение мультипроектного управления и других видов _проектного управления_
Подходы управления проектами Условия применения
1. Управление единичным проектом Проект один и выпоняется обособлено.
л о Р 2 2. Управление программной проектов Проекты взаимосвязаны через ресурсы и общие цели, а также, возможно, через технологию и организацию выпонения (программа проектов).
с г о и с. =: с о = я - с. 3. Управление портфелем проектов Проекты имеют небольшое количество связей и участвуют в достижении стратегических целей (портфель проектов).
к > г 4. Проектно-ориентированное управление Непрерывное выпонение множества проектов организацией, например заказов клиентов (ПОД в организации или системе организации)
Автором уточнены следующие термины:
Мультипроект - это группа проектов, которые используют для своей реализации общие ресурсы и конкурируют за их обладание, имеют взаимосвязи через стратегию, технологию или организацию выпонения.
Мультипроектное управление - это управление группой проектов, имеющих общую ресурсную базу или зависимости.
Автором проведено сравнение мультипроектного управления, управления портфелем проектов и управления программой по следующим основаниям: связь проектов со стратегией компании, календарное планирование, распределение ресурсов, управление рисками, оперативное управление. По мнению автора, основываясь на результатах анализа, мультипроектное управление может быть применено для управления группой проектов, использующих общие ресурсы и взаимосвязанных через стратегические цели, технологию и организацию выпонения. Общим в мультипроектном управлении, управлении портфелем проектов и программой проектов является то, что для организации управления группой проектов создается проектный офис, внедряются корпоративные стандарты и информационная система управления проектами. В работе приведены основные функции проектного офиса, как постоянного структурного подразделения компании для выпонения задач мультипроектного управления, в зависимости от его роли в структуре компании. Проектный офис позволяет централизовано выпонять задачи мультипроектного управления: проводить отбор проектов, планировать работы, распределять ресурсы и контролировать выпонение. Предложенным автором вариантом построения организационной структуры управления проектного офиса является распределение функций по четырем отделам: отдел управления проектами (планирование и распределение ресурсов), аналитический отдел (компьютерное моделирование и анализ испонения проектов), отдел методической поддержки (корпоративный стандарт мультипроектного управления) и архивный отдел (ведение архивов и базы данных по типовым фрагментам).
Для решения задач распределения ресурсов при мультипроектном управлении автором предложено использовать три модели управления ресурсами: пассивная (ресурсы планируются независимо для каждого проекта, с учетом правил выделения ресурсов для снижения количества конфликтных ситуаций), сбалансированная (допонение первой модели системой приоритетов проектов) и фиксированная (ресурсы поностью или в некотором процентном значении передаются в исключительное управление менеджеру проекта). Сбалансированная система управления ресурсами позволяет через приоритеты, которые устанавливаются в соответствии с показателями и критериями ССП, обеспечить стратегически важные проекты необходимыми ресурсами. Для решения задачи управления ресурсами предложено использовать программные средства управления проектами, которые значительно снижают трудоемкость выпонения работ по планированию ресурсов, распределению ресурсов и контроля их использования.
Отличительной чертой планирования в мультипроектном управлении является использование типовых фрагментов при формировании плана проекта. В типовых фрагментах определена последовательность работ, их взаимосвязи, ресурсы, необходимые для испонения каждой из работ. Также в типовые фрагменты автором предложено включать наборы показателей, через которые возможно оценить соответствие фрагмента целям проекта, задать плановые значения критериев и далее оценить достигнутые результаты. Использование
типовых фрагментов позволяет значительно сократить время на разработку проекта и облегчить осуществление контроля.
Несмотря на обозначенные в работе преимущества от использования мультипроектного управления, оно имеет ряд вопросов требующих решения для эффективного применения подхода, а именно: обеспечение связи проектов со стратегией компании, определение приоритетов проектов, определение механизма оценки достигнутых результатов и оперативное управление проектами с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации. Эти вопросы могут быть решены с помощью методик, смежных с управлением проектами, в числе которых автором предложено использовать сбалансированную систему показателей.
Во второй главе Методический подход к интеграции сбалансированной системы показателей в мультнпроектное управление произведено исследование методики сбалансированной системы показателей, определены ее возможности, которые могут быть использованы для повышения эффективности мультипроектного управления. Рассмотрен вопрос интеграции ССП и мультипроектного управления и разработаны методические основы по внедрению системы.
По мнению автора, все проекты компании прямо или косвенно участвуют в достижении ее стратегических целей. Каждому стратегическому уровню организации соответствует подход к управлению проектами: на уровне миссии и стратегических целей может применяться управление портфелем проектов, на тактическом - управление программой, на операционном уровне - управление единичным проектом.
Для решения задач обеспечения связи проектов со стратегией, определения приоритетов и отбора проектов, оценки достигнутых результатов автором предлагается использовать методику сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей позволяет структурировать стратегические цели и перевести их в плоскость финансовых и нефинансовых показателей для различных уровней управления компанией. Необходимым условием является их сбалансированность, что означает использование финансовых и нефинансовых показателей в согласованном виде и группировка их по принятым в компании перспективам, в качестве которых автором были предложены: финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы, персонал.
Одним из первых шагов в разработке ССП является формирование структуры сбалансированной системы показателей, то есть группировка показателей и других элементов ССП (целей, ответственных испонителей, потоков информации и мероприятий). Необходимость группировки заключается в том, что структура ССП отличается в зависимости от уровня управления. Автором предложено использовать четыре уровня измерения ССП в компании: уровень компании, уровень групп проектов, проектов, участников проектов. Внедрение сбалансированной системы показателей в проектно-ориентированной компании, по мнению автора, дожно включать следующие этапы:
1. Обследование и структуризация стратегии. Для внедрения ССП у компании дожна быть четкая, структурированная стратегия. Поэтому работа по внедрению ССП, начинается со сбора данных для структуризации стратегии. Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, маркетинговые исследования, реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т. д.). Предложения от сотрудников компании собираются при помощи интервьюирования и анкетирования.
2. Создание стратегической карты для предприятия в целом. Согласно методике ССП все стратегические цели распределяют по четырем перспективам. Это финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы и персонал. Затем компания начинает процесс создания стратегической карты. С ее помощью можно выявить причинно-следственные связи между всеми целями во всех перспективах. Это нужно для того, чтобы увидеть, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.
3. Разработка показателей и определение агоритма их расчета. По мнению автора, для компании необходимо установить 15-20 показателей, для групп проектов - 10 - 15, для проекта - около 7-10, для одного сотрудника - не более 5. Сбалансированность показателей означает их примерно равное количество по каждой из перспектив и равное соотношение финансовых и нефинансовых показателей.
4. Создание стратегических карт и наборов показателей для последующих уровней управления (группы проектов, проекты, участники проектов). Не все стратегические цели на уровне компании будут поностью отражать специфику ее проектов. Поэтому для каждого элемента системы управления проектами создается своя стратегическая карта и набор показателей.
5. Определение инициатив. Инициативами являются конкретные проекты, программы или мероприятия, которые осуществляет компания для достижения стратегических целей.
6. Адаптация ССП к системам бюджетирования, управленческого учета и системе мотивации. Проект по созданию ССП не заканчивается на этапе внедрения этой системы. Чтобы она эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения, происходящие в организации, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого необходимо адаптировать ССП к другим инструментам управления: системам бюджетирования и управленческого учета, системе мотивации и т. д.
После того как ССП была разработана, и был пройден процесс согласования со всеми менеджерами компании, необходимым является разработка регламентов управления с учетом требований ССП. Автором предложены следующие этапы создания системы мультипроектного управления с использованием сбалансированной системы показателей: 1) внедрение в компании методики ССП, 2) создание проектного офиса, 3) внедрение корпоративного стандарта управления проектами, 4) внедрение
информационной системы управления проектами, включающую в себя, в том числе, модули мультипроектного управления и управления ресурсами.
В качестве основных задач мультипроектного управления, для повышения эффективности которых может быть применена ССП, автором выделены: отбор проектов, распределение ресурсов, календарное планирование и контроль (общая схема управления проектами компании приведена на рисунке 1).
Рисунок 1. Общая схема управления проектами компании
Автором предложена методика определения приоритетов и отбора проектов, основанная на использовании показателей ССП. На основании истории работы с заказчиком и результатов переговоров менеджер присваивает проекту предварительный приоритет (ключевой, обычный, фоновый или проблемный проект). Далее проект оценивается, исходя из следующих показателей с оценками по 3-х бальной шкале с учетом весомости каждого из них: заинтересованность в заказчике, вклад проекта в развитие компании, стоимость и прибыльность проекта, обеспеченность ресурсами и вероятность успеха. Полученное суммарное значение сравнивается с другими проектами, и приоритетность проекта корректируется в зависимости от полученного результата. Автором предлагается планировать и распределять ресурсы между проектами в соответствии с вкладом каждого из них в достижение стратегических целей.
В рамках исследования возможностей ССП автор предлагает методику определения прогнозных значении одних показателей через другие. Обладая информацией о фактических или плановых значениях нескольких показателей, имеющих зависимости с показателем, значение которого требуется определить, можно произвести необходимые расчеты. Данный расчет возможен в случае, если показатели оценивают результаты мероприятий (процессов) одной технологической цепочки. Таким образом, зная стратегические цели компании можно определить и скорректировать в зависимости от фактических результатов значение критериев ССП.
В большинстве случаев именно нефинансовые показатели предшествуют финансовым (например: повышение квалификации персонала, использование новых технологий и др.). ССП дает возможность оценивать достигнутые результаты на всех этапах, различных уровнях измерения и через выбранные перспективы (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы, персонал).
Выпонение нескольких проектов требует введения общей функции контроля операций. Ее назначение заключается в сопоставлении плановых и фактических показателей и выработке мероприятий по устранению отклонений по группе проектов. Необходимым шагом при решении задачи построения системы мультипроектного управления является определение показателей и критериев, по которым можно оценить эффективность выпонения проектов и работу системы в целом. Важным аспектом является выделение показателей проекта (группы проектов, компании), по которым будут производиться мероприятия по контролю за отклонениями, и разработка методики оценки этих показателей. Методика сбалансированной системы показателей служит инструментом получения обратной связи, оценки достигнутых результатов.
Для каждого показателя в ССП устанавливается критерий, который соответствует либо желаемому результату, либо минимально/максимально допустимому значению. В виду того, что контролировать все показатели на каждом из уровней измерения ССП не всегда возможно, автором предлагается использовать ключевые показатели деятельности (КПД, КР1), которые являются наиболее важными показателями для принятия управленческих
решений. Ключевые показатели деятельности формируются на каждом уровне измерения (компания, группы проектов, проекты, сотрудники) из одного или нескольких принятых показателей ССП (финансовых или нефинансовых). Задача управления по КПД заключается в постоянном оценивании и мониторинге этих показателей с целью определения отклонений и осуществления управленческих воздействий.
Проведенное исследование вопросов применения ССП в мультипроектном управлении и разработанные методические рекомендации по внедрению системы мультипроектного управления с использованием ССП позволяют утверждать, что предложенная система позволяет эффективно решать задачи управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию или организацию выпонения.
В третьей главе Прнмененне сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении в ходе практического исследования были подвергнуты проверке выдвинутые гипотезы и рассмотрены вопросы применения сбалансированной системы показателей мультипроектного управления на примере аудиторско-консатинговой компании ФинСовет.
При внедрении системы мультипроектного управления с использованием ССП в компании ФинСовет автором было предложено допонить 4 этапа, описанных во второй главе исследования, еще 3 этапами, что позволило проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы:
Этап 1. Внедрение сбалансированной системы показателей.
Этап 2. Обследование проектной деятельности (выявление проблем в функционировании организации, определение целей и задач проекта внедрения системы мультипроектного управления (СМПУ)).
Этап 3. Разработка и осуществление проекта внедрения СМПУ (определение целей, необходимых работ и результатов, условий успешности и ограничений проекта внедрения, формирование команды и др.).
Этап 4. Разработка стандартов и регламентов управления проектами.
Этап 5. Внедрение информационной системы управления проектами (назначение, типичный функционал, ключевые пользователи, типы отчетов, критерии выбора программного обеспечения, интеграция с другими информационными системами организации).
Этап 6. Построение проектного офиса (рассмотрение варианта аутсорсинга услуг проектного офиса, место проектного офиса в структуре организации, уровни проектного офиса, роли в проектном управлении, функции проектного офиса).
Этап 7. Развертывание СМПУ (план развертывания СМПУ на всю проектную деятельность, планирование коммуникаций, метрики оценки проектов через показатели ССП, создание проектной культуры в организации).
В качестве мероприятий по адаптации ССП в систему управления компанией автором предложена методика расчета вознаграждений сотрудников компании через показатели ССП.
Назначение стандарта по управлению проектами заключается в том, чтобы описать систему мультипроектного управления (СМПУ), принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению множеством проектов, принятый в компании. Решение организационных аспектов использования системы мультипроектного управления во многом невозможно без внедрения системы управления корпоративными ресурсами, которая в современных условиях хозяйствования чаще всего представлена в виде ERP-систем или близких к ним программных продуктов. В качестве ERP-системы автором предложено использовать программную платформу Lotus Notes в связке с 1С 8.0, на базе которых разработан ряд модулей, позволяющих осуществлять оперативное получение информации о состоянии показателей ССП компании. Предложенная система мультипроектного управления компании ФинСовет включает в себя 4 основных модуля: CRM-система (управление взаимоотношениями с участниками проектов); проекты (модуль управления проектами); ресурсы (кадровый учет и календарное планирование загрузки ресурсов); шаблоны (типовые фрагменты проектов, стандарты, регламенты и унификация документооборота компании).
В качестве альтернативного варианта решения задачи организации мультипроектного управления автором было предложено использовать аутсорсинг услуг по управлению проектами. С точки зрения автора наиболее подходящим для компании ФинСовет вариантом внешнего проектного офиса является использование внешней информационной системы управления проектами, которую предоставляет компания-поставщик услуг, и, в случае необходимости, консультаций ее специалистов.
Результатом внедрения системы мультипроектного управления с использованием ССП в компании ФинСовет стало решение основных проблем по управлению множеством проектов, что было выражено в повышении управляемости и эффективности деятельности компании и увеличении общего числа успешно выпоненных проектов. Основными задачами мультипроектного управления, которые удалось решить с помощью ССП, являются разработка механизма отбора проектов и расстановки приоритетов на основании финансовых и нефинансовых показателей, ресурсное и календарное планирование, а также оценка достигнутых результатов через принятые показатели ССП.
В заключении сформулированы основные выводы и результаты:
1. Мультипроектное управление может быть применено в коммерческой компании, ведущей проектно-ориентированную деятельность, для эффективного решения задач управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию и организацию выпонения.
2. Анализ методики сбалансированной системы показателей и возможностей ее применения в управлении проектами позволяет утверждать, что для повышения эффективности мультипроектного управления через процессы определения приоритетов и отбора проектов, планирования и распределения ресурсов, а также оценки достигнутых результатов на основании
принятых показателей и критериев, может быть успешно использована сбалансированная система показателей.
3. Установлено, что внедрение ССП мультипроектного управления потребует применения особой структуры ССП (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы и персонал), разработанной для каждого из принятых стратегических уровней измерения (уровень компании, групп проектов, проектов, участников проектов). Правильно выбранные показатели и агоритм их расчета позволяют использовать их при отборе проектов, определении приоритетов и оценки достигнутых результатов, что дает возможность успешно управлять проектами компании по финансовым и нефинансовым показателям с учетом их сбалансированности.
4. На основании анализа необходимых условий для эффективного использования сбалансированной системы показателей мультипроектного управления было определено, что использование методик потребует создание системы мультипроектного управления, в которую предлагается включить разработанную ССП, проектный офис, корпоративный стандарт по управлению проектами и информационную систему, которая поддерживает мультипроектное управление, управление ресурсами компании и автоматизацию стратегической деятельности по методике ССП.
5. Результаты внедрения предложенной сбалансированной системы показателей мультипроектного управления в аудиторско-консатинговой компании ФинСовет позволяют говорить об эффективности использования методик и возможности их успешного применения в управлении группой проектов для достижения стратегических целей компании.
6. Предложения по использованию сбалансированной системы показателей для решения задач мультипроектного управления имеют практическую ценность и значимость в развитии методик управления проектами. Перспективным направлением исследования является апробация предложенных методик в компаниях других сфер деятельности и совершенствование методов управления ресурсами с использованием ССП.
Основные положения диссертации отражены в публикациях:
1. Бирюков В.В. Управление проектом как инструмент достижения стратегических целей компании (тезисы доклада) // Сборник трудов. 21 -ая Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления,- М.: ГУУ, 2006. - 0,2 п.л.
2. Бирюков В.В. Формирование системы мультипроектного управления в компании (тезисы доклада) // Сборник трудов. 22-ая Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления. - М.: ГУУ, 2007. - 0,2 п.л.
3. Бирюков В.В. СЯМ-система в управлении коммуникациями проекта (тезисы доклада) // Роль бизнеса в трансформации российского общества. Материалы второй ежегодной сессии: сб. научных трудов/отв. ред. Ю.Б. Рубин. В 2т. Т. 1. - М.: Московская финансово-промышленная академия; Маркет ДС, 2007. - 0,2 п.л.
4. Бирюков В.В. Оценка эффективности систем управления проектами (тезисы доклада) // Вестник университета. - М.: ГУУ, 2007. - 0,2 п.л.
5. Бирюков В.В. Пути решения вопроса отсутствия кадровых ресурсов в мультипроектном управлении (статья) // Вестник университета. - М.: ГУУ,
2007. - 0,4 п.л.
6. Бирюков В.В. Применение сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении (статья) // Вестник университета. - М.: ГУУ,
2008.- №10(48)-0,3 п.л.
7. Бирюков В.В. Внедрение системы мультипроектного управления с использованием сбалансированной системы показателей (статья) // Вестник университета. - М.: ГУУ, 2008. - №11 (49) - 0,3 п.л.
Подп. в печать 20.10.2008 Формат 60x90/16 Объем 1.0 п.л. Бумага офисная. Печать цифровая.
Тираж 50 экз. Заказ № 839
ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский дом ГОУВПО "ГУУ"
109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106
Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: diric@guu.ru
www.guu.ru
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Бирюков, Валерий Валерьевич
ВВЕДЕНИЕ.
Глава 1. Теоретические основы мультипроектного управления.
1.1. Место мультипроектного управления в теории управления проектами
1.2. Связь мультипроектного управления с управлением портфелем проектов и программой.
1.3. Исследование вопросов организации мультипроектного управления
1.4. Распределение ресурсов при мультипроектиом управлении.
1.5. Планирование, проектов при мультипроектиом управлении.
Выводы по главе.
Глава 2. Методический подход к интеграции сбалансированной системы показателей и мультипроектного управления.
2.1. Вопросы взаимосвязи проектов и стратегии компании.
2.2. Управление компанией с использованием системы сбалансированных показателей.
2.3. Сбалансированная система показателей проектпо-ориептированпой деятельности.
2.4. Методические основы построения сбалансированной системы показателей проектпо-ориентированпой деятельности.
2.5. Интеграция сбалансированной системы показателей и мультипроектного управления.
Выводы по главе.
Глава 3. Применение сбалансированной системы показателей в мультипроектиом управлении.
3.1. Этапы внедрения системы мультипроектного управления па примере компании ФипСовет.
3.2. Внедрение методики сбалансированной системы показателей.
3.3. Выбор показателей и агоритм их расчета.
3.4. Применение стандарта и регламентов системы мультипроектного управления.
3.5. Внедрение информационной системы мультипроектного управления
3.6. Разработка организационной структуры мультипроектного управления
Выводы по главе.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Методические основы использования сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении"
Современные условия хозяйствования требуют от коммерческих компаний высокой динамики и адаптивности. Необходимо четко понимать к каким целям компания стремится, и подбирать подходящие проекты, участвующие в достижении этих целей. Компания имеет ряд целей, часть из которых направлена па внутреннее развитие (повышение стоимости бизнеса и эффективности бизнес-процессов), часть па внешнее (рост продаж, выход на новые рынки). Стратегические цели достигаются через проекты, и когда их число становится достаточно большим, возникает потребность в новом подходе к управлению проектами, который позволит управлять множеством различных проектов как единым целым для достижения первостепенных целей, эффективно используя ограниченные ресурсы.
Актуальность выбранного направления исследования обусловлена тем, что для компании, выпоняющей множество проектов, одной из важнейших является задача повышения эффективности управления проектами. Высокая конкуренция на рынках требует от компаний оперативности выпонения множества разнообразных проектов, минимальных затрат па реализацию и высокого качества. Ориентация компании на ее стратегические цели добавляет к ранее обозначенным срокам выпонения, бюджету и качеству четвертое ограничение - соответствие стратегии компании. Согласно мнению некоторых исследователей, современная практика управления проектами в настоящее время стокнулась с определенным дефицитом методических положений и решений, позволяющих эффективно управлять группой проектов с учетом стратегических целей компании.
Перед компаниями с просктно-ориентировапной деятельностью стоит необходимость выбора наиболее им подходящего подхода управления группой проектов: мультипроектное управление, луправление портфелем проектов и луправление программой. Выбор подхода зависит от существующих взаимосвязей между проектами и их связей со стратегией компании и усложняется тем, что отсутствует информация о возможностях применения и месте каждого из подходов в теории управления проектами.
При наличии общей цели проектов и необходимости их совместного выпонения для получения допонительного эффекта может быть использовано управление программой проектов. Если проекты могут выпоняться независимо и участвуют в достижении стратегических целей, возможно применение портфельного управления. Условия применения мультипроектного управления в современной литературе по управлению проектами, чаще всего, описаны не достаточно. При этом в ряде источников указываются возможности мультипроектпого управления, которые значительно шире возможностей управления портфелем проектов и управления программой. Таким образом, можно обозначить существующую потребность в уточнении понятия и содержания мультипроектпого управления.
Однако в рамках мультипроектпого управления нерешенной остается задача обеспечения связи проектов со стратегией компании, что, по мнению автора, может быть Достигнуто через использование методики сбалансированной системы показателей (ССП). Чаще всего исследования вопросов использования ССП в управлении проектами ограничивалось описанием методики ключевых показателей деятельности, предложениями по набору показателей, которые дожны использоваться, и агоритмам их расчета, что, по мнению автора, является недостаточным и требует решения вопроса разработки методики комплексного внедрения ССП для проектпо-ориентированной компании. Актуальным вопросом является совершенствование методик по применению ССП на всех уровнях управления компанией. Необходимым является разработка механизмов по обеспечению связи между показателями компании, подразделений, проектов и их участников. Только в данном случае ССП позволяет структурировать стратегические цели и донести их до каждого сотрудника через сбалансированную систему финансовых и нефинансовых показателей, определяющих цели деятельности, а далее - оценить достигнутые результаты по каждому сотруднику, проекту, направлению деятельности и компании в целом.
Для того, чтобы рекомендовать использование сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении, данное предложение дожно быть научно обосновано, а возможность успешного применения методики доказана на примере применения коммерческих компаний.
Цель диссертационной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке методических основ применения сбалансированной системы показателей для повышения эффективности мультипросктного управления в проектпо-ориентированной компании.
Задачами диссертационного исследования являются:
1. Определить место мультипросктного управления в сфере управления проектами и его возможности при управлении группой проектов, которые используют общие ресурсы и взаимосвязаны через стратегические цели, технологию и организацию выпонения.
2. Определить необходимые и достаточные условия для построения системы мультипроектного управления.
3. Исследовать возможность применения методики сбалансированная система показателей в мультипроектном управлении для решения задач отбора проектов и определения их приоритетов, планирования работ и оценки достигнутых результатов.
4. Разработать предложения гго применению сбалансированной системы показателей для повышения эффективности мультипроектного управления в проектно-ориентированной компании. Изучить возможность интеграции методики сбалансированной системы показателей и мультипроектного управления.
5. Экспериментально проверить возможность эффективного применения сбалансированной системы показателей мультипросктпого управления в проектио-ориептированной компании на примере аудиторско-консатипговой группы ФинСовет. На примере апробирующей компании описать этапы внедрения предложений и полученные результаты в виде примеров стратегических карт, наборов показателей, схем и моделей применения ССП для решения задач отбора проектов и определения приоритетов, оценки достигнутых результатов через финансовые и нефинансовые показатели.
Предметом диссертационного исследовании являются процессы мультипроектного управления.
Объектом диссертационного исследовании являются современные коммерческие организации, ведущие проектно-ориентированную деятельность с использованием подхода мультипроектного управления.
Выбор предмета и объекта исследования обусловлен увеличением заинтересованности компаний в новых подходах управления группой проектов и возможностях использования методик мультипроектного управления для повышения эффективности управления группой проектов. Целью диссертационного исследования является разработка методических положений по построению системы мультипроектного управления с использованием сбалансированной системы показателей, как эффективного инструмента управления проектами по финансовым и нефинансовым показателям.
Степень разработанности проблемы. В настоящее время в России общий уровень развития систем управления группой проектов с использованием ССП остается па относительно низком уровне. Это связано, по мнению автора, с тем, что в работах российских специалистов рассматриваются только отдельные узкие вопросы применения ССП в управлении проектами, и от этого страдает системность.
При написании работы использовалась положения методологии проектного управления, весомый вклад в разработку которой внесли российские и зарубежные ученые: Разу М.Л., Воропаев В.И., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Р. Арчибальд, Р. Тернер, Товб А.С, Циггес ГЛ., Бурков В.Н., Новиков Д.А., М. Ныоэл, и др. Также использовались работы по методике сбалансированной системы показателей под авторством Каплапа Р., Нортона Д., Ове Н.-Г., Ройя Ж., Веттера М., Нивена Пола Р., Слинькова В.Н., Гершуна А, Горского М. и др.
В диссертационной работе использованы методики по управлению проектами и теории организации, представленные в экономической литературе, тематические материалы периодических изданий, национальные стандарты по управлению проектами, а также материалы, полученные в процессе работы компании ФипСовет но усовершенствованию внутренних бизнес-процессов и подготовке стандартов управления проектами.
Проверка различных гипотез в исследовании проводилась с помощью изучения различных примеров для установления типичности и применимости конкретного метода и адаптации теоретических методов к практическим условиям. Научные результаты диссертационной работы были получены с использованием методов системного анализа, метода диалектического познания, методов дедукции и индукции, экспертных оценок и управленческого анализа. Применение этих методов позволило более поно анализировать разнообразные явления, происходящие в процессе построения сбалансированной системы показателей мультипроектного управления.
Научная проблема заключается в необходимости теоретического обоснования и разработки методических основ по применению сбалансированной системы показателей в мультипроектпом управлении для решения задач определения приоритетов и отбора проектов, планирования и распределения ресурсов, а также оценки достигнутых результатов через финансовые и нефинансовые показатели.
На защиту выносятся следующие результаты, имеющие научную новизну:
1. Уточнено понятие мультипроектное управление. Определено, что оно включает в себя методики управления группой проектов луправление портфелем проектов и луправление программой. Автором установлено, что мультипроектное управление обладает высокой универсальностью и может быть применено для управления любой группой проектов компании и не зависит от наличия взаимосвязей между проектами и их целей.
2. Для решения задач построения системы мультипроектного управления автором предложено создание проектного офиса, как постоянного структурного подразделения. В работе определены и обоснованы основные функции проектного офиса при мультипросктпом управлении и их распределение по его отделам. Предложены такие функций проектного офиса как развитие корпоративной системы управления проектами, инициация новых проектов и поддержка проектов организации. Автором также рассмотрен вариант создания внешнего проектного офиса при мультипроекчном управлении.
3. Установлено, что сбалансированная система показателей может быть применена для решения задачи обеспечения связи проектов со стратегией компании. Автором предложено внедрять ССП в проектно-ориептировапной компании на 4 уровнях: компании, групп проектов, проектов и участников проектов. В качестве базовой структуры ССП предложены перспективы: финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы и персонал. Предложена последовательность из 6 этапов по внедрению ССП мультипроектного управления в компании.
4. Определено, что основными задачами мультипроектного управления, для повышения эффективности которых может быть применена ССП, являются: отбор проектов, распределение ресурсов, календарное планирование и контроль проектов. Предложена методика присвоения приоритетов и отбора проектов в зависимости от показателей ССП. Разработан механизм определения прогнозных значений показателей па основании имеющихся данных по показателям, имеющих с ними связь. Предложено использовать типовые фрагменты проектов при планировании и контроле в мультипроектпом управлении.
5. Определены элементы системы мультиироектпого управления с использованием сбалансированной системы показателей: внедренная методика ССП, проектный офис, корпоративный стандарт управления проектами и информационная система. Предложена методика внедрения системы мультипросктного управления с использованием ССП.
6. На основании результатов внедрения сбалансированной системы показателей мультипроектиого управления в компании ФипСовет разработана стратегическая карга ССП, наборы показателей для каждого из уровней управления. Доказана на практике возможность успешного применения предложений в компаниях, ведущих проектпо-ориептированпую деятельность.
Практическая значимость. Приведенные в работе предложения по использованию сбалансированной системы показателей в мультипроектпом управлении рекомендуются к внедрению в проектпо-ориеитировапных компаниях. Позволяют повысить управляемость компанией через использование механизмов отбора проектов, ресурсное и календарное планирование, оценку достигнутых результатов но финансовым и нефинансовым показателям ССП.
Основные положения диссертации докладывались па 5 научно-теоретических конференциях. Разработанные положения по построению системы мультипроектиого управления использованы при разработке регламентов управления проектами в компании ФинСовет и могут использоваться для повышения эффективности управления проектами в ряде других компаний.
Основные положения диссертационной работы опубликованы в:
1. Бирюков В.В. Управление проектом как инструмент достижения стратегических целей компании (тезисы доклада) // Сборник трудов. 21-ая Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления.- М.: ГУ У, 2006. - 0,2 п.л.
2. Бирюков В.В. Формирование системы мультипросктпого управления в компании (тезисы доклада) // Сбориик трудов. 22-ая Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления. Ч М.: ГУУ, 2007. - 0,2 п.л.
3. Бирюков В.В. CRM-система в управлении коммуникациями проекта (тезисы доклада) // Роль бизнеса в трансформации российского общества. Материалы второй ежегодной сессии: сб. научных трудов/отв. ред. Ю.Б. Рубин. В 2т. 'Г. 1. Ч М.: Московская финансово-промышленная академия; Маркст ДС, 2007. - 0,2 п.л.
4. Бирюков В.В. Оценка эффективности систем управления проектами (тезисы доклада) // Вестник университета. Ч М.: ГУУ, 2007. - 0,2 п.л.
5. Бирюков В.В. Пути решения вопроса отсутствия кадровых ресурсов в мультипроектном управлении (статья) // Вестник университета. - М.: ГУУ, 2007. - 0,4 п.л.
6. Бирюков В.В. Применение сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении (статья) // Вестник университета. Ч М.: ГУУ, 2008. - № 10(48) - 0,3 ил.
7. Бирюков В.В. Внедрение системы мультипроектпого управления с использованием сбалансированной системы показателей (статья) // Вестник университета. - М.: ГУУ, 2008. - №11 (49) - 0,3 п.л.
Структура работы. Диссертационная работа изложена па 161 странице печатного текста, включает 16 таблиц, 23 рисунка и состоит из оглавления, введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, в котором 109 наименований.
В первой главе рассматривается вопросы определения места мультипроектного управления в теории управления проектами. Проводится исследование возможностей применения мультипроектного управления, и описываются основы применения подхода: организация проектного офиса в компании, процессы планирования и распределения ресурсов.
Во второй главе рассмотрены вопросы использования методики сбалансированной системы показателей. Определены возможности методики, которые могут быть применены для повышения эффективности мультипроектного управления. Рассмотрен вопрос интеграции ССП и мультипроектного управления и разработаны методические основы по внедрению системы.
В третьей главе рассмотрены вопросы применения сбалансированной системы показателей мультипроектного управления в компании ФипСовст. Показана последовательность прохождения этапов внедрения и приведены основные результаты.
В заключении подводятся итоги проделанной работы и формулируются основные выводы, даются практические рекомендации по внедрению результатов исследования.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бирюков, Валерий Валерьевич
Выводы по главе
По результатам внедрения предложенной сбалансированной системы показателей мультипроектпого управления в а у д и то р с к о - к о п с а л т и 11 го в о и компании ФипСовет можно сделать следующие выводы:
1. Утверждение об эффективности применения сбалансированной системы показателей мультипроектпого управления для решения задачи управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию и организацию выпонения, было подтверждено.
2. Результатом внедрения системы мультипроектпого управления с использованием ССП в компании ФипСовет стало решение основных проблем по управлению группой проектов и повышение эффективности деятельности, что было выражено в виде сокращения расходов па управление проектами, увеличения общего числа выпоненных и успешно завершенных проектов, снижения потерь и упущенных выгод.
3. Основными задачами мультипроектпого управления, которые удалось решить с помощью ССП, являются разработка механизма отбора проектов и расстановки приоритетов па основании финансовых и нефинансовых показателей, а также оценки достигнутых результатов через принятые показатели. Для компании оценка достигнутых результатов даст возможность определить на сколько достигнуты стратегические цели, для групп проектов -успешность направления деятельности, для проектов Ч их эффективность, а для сотрудников - их вклад в успех проекта и компании (в том числе ССП дает возможность использовать механизм определения вознаграждении сотрудников).
4. Приведенные в главе методические разработки компании ФипСовет в области решения задач построения ССП для просктно-ориептированной компании и внедрения системы мультипроектпого управления могут быть успешно применены в других организациях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ текущего состояния управления проектами показывает, что внимание, которое уделяется вопросам управления множеством проектов, является недостаточным. Для коммерческих организаций, в которых выпоняется большое число проектов, задача повышения эффективности управления проектами является одной из первостепенных. Исследование показало, что в настоящее время существует несколько подходов управления группой проектов: мультипроектпое управление, управление порчфелем проектов и управление программной. В зависимости от характера проектов и наличия связей между ними принимается решение, какие подходы будут применяться. Так при наличии общей цели и необходимости совместного выпонения проектов для получения допонительного эффекта может быть использовано управление программой проектов. Если проекты могут выпоняться независимо и участвуют в достижении стратегических целей, возможно применение портфельного управления. В данном случае проекты и программы проектов объединяют в портфель по признакам принадлежности к стратегическим целям, региональному или технологическому признаку. Следует отметить, что как управление портфелем проектов, так и управление программой требует применение методов мультипроектпого управления для организации выпонения всей совокупности проектов компании. Мультипроектпое управление является более широким понятием и включает в себя методы управления портфелем проектов и управления программой. Автором было установлено, что мультипроектпое управление позволяет управлять группой проектов, которые используют общие ресурсы и взаимосвязаны через стратегические цели, технологию и организацию выпонения.
В работе выпонен анализ существующих подходов управления группой проектов: мультипроектпое управление, управление портфелем проектов и управление программой. Проведенное исследование возможностей применения управления портфелем проектов и управления программой проектов позволяет говорить о том, что оба подхода к управлению проектами решают похожие задачи, связанные с отбором проектов, расстановкой приоритетов, календарным и ресурсным планированием и выпонением проектов. Этот перечень задач соответствует и мультипроектпому управлению, в котором сочетаются подходы и портфельного и программного управления.
Сравнение подходов управления группой проектов позволило сделать вывод о том, что при наличии в компании большого количества проектов, использующих общие ресурсы и взаимосвязанных через стратегические цели, технологию и организацию выпонения, целесообразно применять мультипроектное управление. Использование управления программой проектов не возможно ввиду того, что проекты имеют различные цели и их совместное выпонение может не дать допонительного эффекта. Применение управления портфелем проектов не возможно из-за наличия взаимосвязей и взаимозависимостей между проектами.
Было определено, что использование методов мультипроектного управления позволяет решить задачи управления группой проектов, но вопросами, требующими допонительной проработки являются:
1. Обеспечение связи проектов со стратегией компании;
2. Определение приоритетов проектов;
3. Определение механизма оценки достигнутых результатов;
4. Оперативное управление проектами с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации.
Исследование ' вопросов связи проектов со стратегией компании позволило определить, что одним из современных инструментов стратегического менеджмента, применимым в мультипросктпом управлении, является методика сбалансированной системы показателей. Ввиду того, что проекты в ряде компаний могут являться инструментами по достижению стратегических целей, было предложено использование методики сбалансированной системы показателей для повышения эффективности мультипроектпого управления.
В результате решения научных задач в диссертационной работе исследованы следующие вопросы:
1. Методические основы мультипроектпого управления;
2. Методические основы использования сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении;
3. Построение системы мультипроектпого управления с использованием сбалансированной системы показателей па примере компании ФипСовет.
Исследование методических основ мультипроектпого управления позволило определить, что основными процессами в подходе являются отбор проектов, планирование, распределение ресурсов и контроль выпонения. Ввиду того, что для малых и средних проектов не всегда возможно назначить отдельного менеджера проекта, а управление группой проектов требует централизованного подхода, автором предложено создание проектного офиса как постоянного структурного подразделения. Функции проектного офиса могут значительно отличаться в зависимости от его роли в организационной структуре компании.
Отличительной чертой планирования при мультипросктном управлении является использование типовых фрагментов, утвержденных в компании, при конструирование плана проекта. В типовых фрагментах определена последовательность работ, их взаимосвязи, ресурсы, способные испонить каждую из работ.
Вопрос распределения ресурсов в условиях соперничества проектов за их обладание является одним из главных в мультипросктном управлении. Эффективность управления достигается через обеспечение необходимыми ресурсами всех проектов, которые соответствуют стратегическим целям компании. В качестве основы механизма распределения ресурсов может быть использована одна из предложенных моделей распределения ресурсов.
Основными задачами сбалансированной системы показателей (ССП) при мультипроектпом управлении являются определение приоритетов и отбор проектов, календарное и ресурсное планирование и оценка достигнутых результатов па основании принятых показателей и критериев.
Исследование теоретических основ сбалансированной системы показателей позволило определить содержание методики и возможности ее применения в управлении проектами. Проанализированы особенности построения структур ССП, стратегических карт и выбора показателей на различных уровнях системы (уровень компании, групп проектов, проектов и участников проектов). По результатам исследования определены и описаны основные этапы внедрения ССП для компании с просктно-ориентироваппой деятельностью.
Отдельно были рассмотрены вопросы повышения эффективности мультипроектпого управления через ССП. Было установлено, что эффективное применение подходов и методик потребует создание системы мультипроектпого управления, включающей в себя разработанную ССП, проектный офис, корпоративный стандарт по управлению проектами и информационную систему управления проектами (ERP-система, поддерживающая мультипроектиое управление и управление ресурсами с модулями стратегического планирования па основании ССП).
Применение предложений па практике проводилось в аудиторско-копсатииговой компании ФииСовет. Подход мультипроектпого управления с использованием сбалансированной системы показателей позволил решить основные проблемы компании но управлению группой проектов и повысить эффективность деятельности. Разработанные механизмы позволили компании улучшить управляемость бизнесом, структурировать стратегические цели и донести их до испонителей, проводить отбор необходимых проектов и оценку достигнутых результатов, повысить эффективность управления проектами организации.
Общие результаты внедрения и использования сбалансированной системы показателей мультипроектного управления в компании ФипСовст выражены в виде увеличения количества успешно завершенных проектов и повышении управляемости.
Общими выводами по исследованию являются:
1. Мультипроектное управление может быть применено в коммерческой компании, ведущей проектно-ориеитироваипую деятельность, для эффективного решения задач управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию и организацию выпонения.
2. Анализ методики сбалансированной системы показателей и возможностей ее применения в управлении проектами позволяет утверждать, что для повышения эффективности мультипроектного управления через процессы определения приоритетов и отбора проектов, планирования и распределения ресурсов, а также оценки достигнутых результатов па основании принятых показателей и критериев, может быть успешно использована сбалансированная система показателей.
3. Установлено, что внедрение ССП мультипроектного управления потребует применения особой структуры ССП (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы и персонал), разработанной для каждого из принятых стратегических уровней измерения (уровень компании, групп проектов, проектов, участников проектов). Правильно выбранные показатели и агоритм их расчета позволяют использовать их при отборе проектов, установки приоритетов и оценки достигнутых результатов, что даст возможность успешно управлять проектами компании по финансовым и нефинансовым показателям с учетом их сбалансированности.
4. На основании анализа необходимых условий для эффективного использования сбалансированной системы показателей мультипроектного управления было определено, что использование методик потребует создание системы мультипроектного управления, в которую предлагается включить разработанную ССГГ, проектный офис, корпоративный стандарт по управлению проектами и информационную систему, которая поддерживает мультипроектное управление, управление ресурсами компании и автоматизацию стратегической деятельности по методике ССП.
5. Результаты внедрения предложенной сбалансированной системы показателей мультипроектного управления в аудиторско-копсатииговой компании ФииСовет позволяют говорить об эффективности использования методик и возможности их успешного применения в управлении группой проектов для достижения стратегических целей компании.
6. Предложения по использованию сбалансированной системы показателей для решения задач мультипроектного управления имеют практическую ценность и значимость в развитии методик управления проектами. Перспективным направлением исследования является апробация предложенных методик в компаниях других сфер деятельности и совершенствование методов управления ресурсами с использованием ССП.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Бирюков, Валерий Валерьевич, Москва
1. Алешин A.B., Воропаев В.И., Любкип С.М. и др. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. М.: 2001.
2. Андрейчиков A.B., Андрейчикова О.Н. "Анализ, синтез, планирование решений в экономике"- Москва, "Финансы и статистика" 2000.
3. Ахыоджа Д. Методы сетевого планирования в производстве и проектировании, М: Мир, 1976.
4. Балашов В.Г., Заложиев А.Ю., Иващенко A.A., 11овиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИГГУ РАИ, 2003.
5. Баркалов П.С., Буркова И.В., Глаголев A.B., Копачев В.11. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами. М.: ИГГУ РАН, 2002.
6. Баронов В.В, Калянов Г.Н., Попов ГО.И., Титовский И.И. Информационные технологии и управление предприятием. М.: ДМК-Пресс, 2004.
7. Белозеров А. Управление портфелем проектов. Новые методологические подходы и инструменты // www.eup.ru Ч 2005.
8. Блех 10. Гетце У. Инвестиционные расчеты. Модели и методы оценки инвестиционных проектов. Пер. с нем. Калининград: Янтар сказ, 1997
9. Бриджес Диана, Кроуфорд Kein' Как создать и развернуть проектный офис // vvww.p.m.ofnce.ru
10. Г0. Бурков В.Н., Горгидзе И.И., Новиков Д.А., Юсупов Б.С. Модели и механизмы распределения затрат и доходов в рыночной экономике. М.: ИПУ РАН, 1997.
11. Бурков В.Н., Квоп О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы мультипроектного управления. М., 1997.
12. Бурков B.Ii., Новиков Д.А. Как управлять организациями. М.: Спптсг, 2004.
13. Бурков В.H., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Сиптсг, 1997. -188 с.
14. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы. М.: СИНТЕГ, 1999. 128 с.
15. Васильев Д.К., Заложнев АЛО., Новиков Д.А., Цветков A.B. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003.
16. Воронин A.A., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры. М.: ИПУ РАН, 2003.
17. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Алапс, 1995.
18. Воропаев В.И., Секлетова Г.И. Системный подход к управлению проектами и программами // Управление проектами 2005. - №3 (3).
19. Габов Вадим Практика создания Проектных Офисов в структурах компаний // www.microsoflproject.ru
20. Гаврилов H.H., Карамзина Н.С. и др. Анализ и управление проектами. Практический курс: учебное пособие М.: Изд-во Рос. окон, акад., 2000.
21. Гершуи Андрей, Горский Микаэл Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей, М.: Олимп-Бизнес, 2008.
22. Гершун Андрей, Горский Микаэл Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-бизнес, 2005.
23. Гламаздии Е.С., Новиков Д.А., Цветков A.B. Механизмы управления корпоративными программами: информационные системы и математические модели. М.: Спутник+, 2001.
24. Товб Александр Путем Р2М // www.osp.ru
25. Гулар Ф.Дж., Кели Дж,Н. Преобразование организаций. М.: 2000
26. Дитхем Г. Управление проектами. В 2-х томах. Пер. с нем. СПБ.: Бизнес Пресса, 2003.
27. Дубейковский В.В. Практика функционального моделирования. М.: Диалог-Мифи, 2005.
28. Зайцев E.B. Постановка системы стратегического управления компанией на основе технологии Balanced Scorccard // www.acgroup.ru
29. Ильин В. Проектный офис центр управления проектами. М.: Вершина, 2007.
30. Исаев Д.В. ERP глазами финансового директора // Оптим.ру. 2002. -№3.
31. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М.:Диалектика, 2004.
32. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид 11. Организация, ориентированная па стратегию / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизиес, 2003.
33. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. ;
34. Карлипская Е.В. Системы управления портфелями проектов в мире: состояние и перспективы развития. Обзор за 2007-2008гг.
35. Ксндал Джеральд И., Ролипз Стивен К. Современные методы управления портфелями проектов и Офис управления проектом. М.: ПМСОФТ, 2004 г.
36. Керцпер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. Ч М.: ДМ К, 2003.
37. Козак Наталия. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом // www.managcment.com.ua
38. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков A.B. Методика освоенного объема в оперативном управлении. М.: ООО Апостроф, 2000.
39. Костяков Сергей Расширяя рамки Project Management // "Intelligent enterprise" 2005.
40. Коповальчук E.B., Новиков Д.А. Модели и методы оперативного управления проектами. М.: ИПУ РАН, 2004.
41. Кофман А., Дсбазсй Г. Сетевые методы планирования: применение системы ПЕРТ и ее разновидностей при управлении производственными и научно-исследовательскими проектами. Пер. с франц. М.: Прогресс, 1968.
42. Левыкип Марат Управление проектами и ресурсами в конкурентной мультипроектной среде // www.itcam.ru Ч 2006.
43. Либерзон В.И. Основы управления проектами. М.: Нефтяник, 1997.
44. Лысаков A.B., Новиков Д.А. Договорные отношения в управлении проектами. М.: ИЛУ РАН, 2004.1. XJ
45. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Корпоративный менеджмент. Справочное пособие. / Под редакцией И.И. Мазура. Ч М.: Высшая школа, 2003.
46. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / Под редакцией И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000.
47. Матвеев A.A., Новиков Д.А., Цветков A.B. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ЗАО ПМСОФТ, 2005.
48. Математические основы управления проектами: Учебп. пособие/С.А. Баркалов, В.И. Воропаев, Г.И. Секлетова и др. Под ред. В.I I. Буркова. -М.: Высш. шк., 2005.
49. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. / Под ред. А.Г. Порпшева, МЛ. Разу, Ю.В. Яку тина и др. М., 1997.
50. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.
51. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 1983.
52. Мир управления проектами / Под ред. X. Решке и X. Шеле. М.: Аглае, 1993.
53. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности: Научное издание / В.М. Апьшип, И.В. Демкип, И.М. Никонов, ИЛ 1. Царьков. М.: МАТИ, 2008.
54. Моррис Питер У.Г. Нерелеваитиость управления проектами как профессиональной дисциплины // Управление проектами 2005. - №33..
55. Мусаев Олег Применение Сбалансированной Системы 1 Указателей в развитии розничного бизнеса в России // www.iteam.ru.
56. Национальные требования к компетентности. / Под ред. Воропаева В.И. -М.: СОВНЕТ, версия 1.2, апрель, 2000.
57. Неудачин В.В. Реализация стратегии: финансовый анализ и моделирование. М.: Вершина, 2003.
58. Нивен Пол Р. Диагностика сбалансированной системы показателей, М.: Баланс Бизнес Букс, 2006.
59. Новиков Д.А. Сетевые структуры и организационные системы. М.:ИПУ РАН,2003 :
60. Новиков Д.А. Стимулирование в социально-экономических системах. М.: И11У РАН, 1998.
61. Новиков Д.А., Цветков A.B. Механизмы стимулирования в миогоэлемеитных организационных системах. М.: ООО НИЦ Апостроф, 2001.
62. Новиков Д.А., Цветков A.B. Механизмы функционирования организационных систем с распределенным контролем. М.: И11У РАН, 2001.
63. Ныоэл Майк Проектный офис // Директор ИС 2002. - №1.
64. Ове Н.-Г., Петри К.-И., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем. М.: Питер, 2003.
65. Ове Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. М.: Вильяме, 2002.
66. Пармеитер Д. Ключевые показатели эффективности, М.: Олимп-Бизнес, 2008 г.
67. Песоцкая Е, Рябов В. Васильев В. Как выбрать программное обеспечение по управлению проектами? // www.a-projcct.ru
68. Поспелов Г.С., Ириков В.Л., Курилов А.Е. Процедуры и агоритмы формирования комплексных программ. М.: Наука, 1985.
69. Продукты и Услуги // ООО ФинСовет, 2007.
70. Путеводитель в мир управления проектами: пер. с апгл. Екатеринбург: УГТУ, 1998.
71. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами, М.: Олимп-Бизнес, 2007.
72. Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.: 1994.
73. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-роиая программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 8. М.: ИНФРА-М, 2000.
74. Регламенты планирования и выпонения проектов №1 №12 // ООО ФинСовет, 2007.
75. Ржехин В.М., Алеканд Д.А., Коваленко Н.В. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция, М.: Вершина, 2007 г.
76. Рыбаков М.Ю. Управление проектами в вашем бизнесе // Управление компанией 2005. - №12.
77. Сериков С. Управление проектами: система вместо менеджера? // Журнал СЮ. 2002. - №1.
78. Сериков С. Проектный офис // Компьютера. 2001. - №28.
79. Слипьков В.Н. Стратегическое планирование па основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль. Практические рекомендации, М.: Дакор, КНТ, 2008.
80. Сооляттэ А.Ю. Как разработать корпоративную методологию управления проектами? // www.iteam.ru
81. Старинская Анна Проектный офис. Гонка за эффективность. // Стратегии, апрель 2004 г.
82. Терехип Виктор Какой С.У.П. вам нужен. Потребитель. Компьютеры и программы, №6, 2002, раздел Экспертиза и тесты.
83. Тернер Дж. Родии Руководство по проетпо-ориептироваиному управлению / Пер. с апгл. под общ.ред. Воропаева В.И. М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.
84. Товб А.С, Ципсс Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. 2-е издание. -М.: Олимп-Бизнес, 2005.
85. Товб Александр, Ципес Григорий Стандарт управления проектами уровня предприятия // www.iteam.TU 2003.
86. Томпсон A.A. Стрикленд А.Дж. Стратегическим менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998.
87. Уильяме Д., Парр Т. Управление программами па предприятии. Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2005.
88. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Компания АйТи; ДМ К Пресс, 2004.
89. Управление проектами. Практическое руководство. / Ларсоп Э.У., Грей К.Ф.-М.: ДИС, 2003.
90. Управление проектами: Практич. пособие / 11.C. Гейзлер, О.В. Завьялова; Под ред. Г1.С. Гейзлера. Книжный Дом: Мисанта, 2005.
91. Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник (гриф) / Разу М.Л., Бронникова Т.М., Разу Б.М. и др.; ГУГ; Под ред. МЛ.Разу; Реп,. В.И.Воропаев, З.М.Гальперипа. М.: КпоРус, 2006.
92. Хедман К. Профессиональное управление проектом / Хедмап Ким; Пер.с аигл. М.Н.Голицыной; Под ред. Н.М.Степанова. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.
93. Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами. М.: ООО НИЦ Апостроф, 2001.
94. Ципес Г.Л. Ключевые показатели деятельности в проектпо-ориептированной компании // Директор НС 2003. -№5.
95. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов. М.: Олимп-Бизнес, 2006.
96. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: Два'Гри, 1996.
97. Шапиро В.Д. Управление проектами. Токовый англо-русский словарь-справочник. Киев: Высшая школа, 1999.
98. Шефов А.А. Мпогопроектнос управление в проектных организациях России: итоги, традиции, тенденции // www.itcam.ru
99. A Guide to the Project Management Body of Knowledge:- Project Management Institute, 2004.
100. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation (summary translation) / Project Management Professionals Certification Center (PMCC), 2002.
101. Australian Institute for Project Management. National Competence Standard for Project Management Guidelines 1996
102. British Standard BS 6079-1:2000. Project management Part I: Guide to Project management.
103. IPMA Competence Baseline. Version 2.0. 1PMA Editorial Committee. Bremen: Eigenvcrlag, 1999.
104. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management Guidelines to quality in project management.
105. Morris Peter Translating corporate strategy into project strategy // Project Management Institute, Inc. Ncwtoun Square, Pennsylvania, USA, 2004.
106. Multiprojcct Management: Effects, Issues and Propositions for Future Research by Mats Engwall, Fnix WP 2001:6
107. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)/. Knowledge Foundation. Project Management Institute, Inc. Newtoun Square, Pennsylvania, USA, 2003.
108. The Standard for Portfolio Management / Project Management Institute, Inc. Newtoun Square, Pennsylvania, USA, 2006.
109. The Standard for Program Management / Project Management Institute, Inc. Newtoun Square, Pennsylvania, USA, 2006.
Похожие диссертации
- Малое предпринимательство как фактор экономической безопасности России
- Разработка и развитие системы управления проектами организации
- Региональные экономические системы и иностранный капитал
- Развитие сбалансированной системы показателей проектно-ориентированной деятельности строительных организаций
- Формирование модели управления подготовкой инновационных менеджеров в условиях модернизации экономики