Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Координация системы управления предприятиями электроэнергетики на основе контролинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Цуприк, Григорий Григорьевич
Место защиты	Москва
Год	2011
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Автореферат диссертации по теме "Координация системы управления предприятиями электроэнергетики на основе контролинга"

005001400

ЦУПРИК ГРИГОРИЙ ГРИГОРЬЕВИЧ

КООРДИНАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ НА ОСНОВЕ КОНТРОЛИНГА

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 О НОЯ 2011

Москва - 2011

005001400

Диссертация выпонена на кафедре мировой политики и международных отношений ГОУВПО Российский государственный гуманитарный университет

Научный руководитель:

доктор экономических профессор

Шевченко Борис Иванович

Официальные оппоненты:

доктор экономических профессор

Аксенов Валерий Сергеевич

кандидат экономических наук, Савинова Мария Владимировна

Ведущая организация:

Институт экономики Российской академии наук

Защита состоится л 25 ноября 2011 г. в 16.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.198.01 при ГОУ ВПО Российский государственный гуманитарный университет по адресу: 125993, Москва, Миусская пл., 6.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Российского государственного гуманитарного университета.

Автореферат разослан л 24 октября 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Меркулов В.Н.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Для обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов в условиях становления новой системы экономических отношений необходимо совершенствовать процессы управления на предприятиях в части проведения структурных преобразований, оптимизации и упорядочивания управленческих воздействий на экономическую сферу, постоянного мониторинга деятельности на предмет достижения поставленных целей.

Решение этих задач предполагает использование наиболее прогрессивных концепций и инструментов менеджмента. В этой связи перспективными являются современные концепции управления и теории саморазвивающихся организаций. Одной из важнейших концепций в теории и практике управления, организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является контролинг.

В современных условиях контролинг имеет потенциал востребованности в широкой области хозяйственно-экономической и социальной практики, как за рубежом, так и в России. Успешнее всего этот потенциал реализуется в бизнесе, что лишний раз подтверждает сравнительную эффективность частной инициативы. Использование возможностей контролинга позволяет ускорить переход экономики России на инновационный путь развития, так как состояние экономики и, в частности, электроэнергетики, как инфраструктурной отрасли, характеризуется инерционностью. В настоящее время качественные показатели энергетики, по оценкам экспертов, в сравнении с советским периодом соответствуют уровню 1946-1976 гг. В компаниях отрасли ощущается все более настоятельная потребность во внедрении инновационных технологий в систему управления, которую важно поставить на регулярную основу. Решающую роль в этом вопросе может сыграть развитие концепции контролинга.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена современным состоянием теории и практики управления предприятиями отрасли, необходимостью поиска новых подходов, инструментов и методов менеджмента в условиях растущей неопределенности, ограниченностью комплексных исследований в области контролинга в разрезе адаптации зарубежной теории и практики к российским условиям.

Степень научной разработки проблемы. Важнейший вклад в осмысление проблем контролинга, как инструмента в системе управления предприятием, внесли такие зарубежные учёные, как: И. Ансофф, М. Блауг, Р. Буайе, Дж. Ван Хорн, Ю.Вебер, Р. Вейтилингер, Дж. Р. Доусон, Д.Кэмбел, Ч.-У.Кюппер, Р. Манн, Э. Майер, Дж. Майк, Д. Майстер, П.Прайсслер, Т.Рейхманн, Ф. Улах, Д. Хан, Х.Штайманн, Р.Хофмайстер, М. Б. Хьюстон, и др. В их работах подробно анализируется теория и практика контролинга на основе определяющих тенденций в экономическом развитии тех стран, где сложились

3 гА. "/ У

свои национальные стереотипы. Зарубежные ученые высоко оценивают возможности и перспективы контролинга.

В отечественной науке исследование контролинга, как научной категории и прикладных аспектов преимуществ его реализации в условйях рынка, нашло отражение в работах таких ученых, как: А.И. Важнов, Н.Г. Данилочкина, В.Б. Ивашкевич, А.М. Карминский, Т.П. Карпова, С.Н. Колесников, Л.И. Купчина, Е.А. Лыскин, М.В. Мельник, Э.С. Минаев, В.А. Нестеров, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, М.А. Федотова и др. Организованное в 2002 г. Российское объединение контролеров при МГТУ им. Н.Э. Баумана привлекло ведущих специалистов в этой области к развитию и адаптации контролинга к отечественным условиям. Тем не менее в понимании сути контролинга присутствуют значительные разночтения, что предполагает интенсивный поиск его идентификации.

Объект исследования - предприятия электроэнергетики, использующие контролинг в своей практической деятельности.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе функционирования механизма контролинга, направленного на реализацию его координирующей функции в системе управления предприятиями электроэнергетики.

Гипотезой диссертации является предположение об определяющей роли контролинга в повышении эффективности производства путем совершенствования корпоративного управления предприятиями на основе координации управленческой системы с учетом объема реализуемых ею задач.

Цель и задачи исследования. Целью исследования явилось теоретическое обоснование содержания и роли контролинга в системе управления предприятиями электроэнергетики, а также разработка методических рекомендаций по внедрению контролинга в организациях отрасли, направленных на повышение экономической эффективности предприятий через координацию управленческой системы.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной^работе решаются следующие задачи:

уточнить экономическое содержание понятия контролинг, охарактеризовав структуру и взаимосвязь его элементов, а также факторов, определяющих формирование и развитие контролинга;

выявить особенности и механизм функционирования контролинга и обосновать необходимость его применения в системе управления предприятиями и компаниями электроэнергетической отрасли;

определить систему контролинга как совокупность элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, координирующих и обеспечивающих разработку заданного направления функционирования организации;

выявить векторы воздействия контролинга на экономическую ситуацию предприятий для достижения намеченных целей на основе

интеграции и координации информационных потоков, являющихся результатом реализации функций управления экономической деятельностью;

- определить механизмы системной организации и координации фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятий электроэнергетики с учетом особенностей их финансово-хозяйственной деятельности;

- рассмотреть возможности интеграции системы менеджмента качества (СМК) и концепции контролинга в систему управления предприятием, упорядоченных по массиву функционально-целевых процессов;

- применить контролинг к исследованию экономической сферы предприятия на основе координации управленческих воздействий и анализа процессов и ситуаций, которые могут привести организацию к намеченным целям;

- использовать альтернативные способы оценки эффективности системы контролинга на предприятиях электроэнергетики как совокупности мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые он охватывает;

- разработать практические рекомендации по повышению эффективности использования координирующей функции, контролинга в качестве основы для оптимизации принятия управленческих решений.

Теоретической основой исследования явились закономерности и принципы экономической науки, ее категориальный аппарат. Оно базируется на положениях теории управления социально-экономическими процессами и предприятиями. В основу работы положены концептуальные подходы, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области разработки концепции контролинга.

Методологической базой исследования являются общенаучные и общелогические методы: сравнение и аналогия, обобщение и классификация, анализ и синтез, причинно-следственный анализ. В ходе исследования применяся системный, процессный и функциональный подходы. Диагностика системы управления ОАО МРСК Центра и анализ его современного состояния на предприятиях эектроэнергетики осуществлялись с применением экономико-статистических методов и экспертных оценок.

Эмпирическую базу исследования составили законодательные акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность предприятий электроэнергетики, а также официальные статистические и справочные данные, аналитические материалы Министерства энергетики Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, научные разработки академических институтов, материалы научных конференций, информационные и аналитические ресурсы сети Интернет, отражающие и регламентирующие те или иные аспекты применения контролинга в системе управления организациями отрасли.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в дальнейшем развитии теоретико-методологических осров разработки концепции контролинга и эффективном внедрении его координирующей функции в систему управления предприятиями электроэнергетики с целью расширения возможностей организационно-экономического и инновационного воздействия на механизмы обеспечения устойчивого развития организации.

В том числе:

уточнено экономическое содержание категории контролинг, который, по мнению автора, представляет собой философию или концепцию системного управления предприятием как сложной открытой социально-экономической системой, базирующуюся на комплексном интегрированном менеджменте и нацеленную на догосрочное существование предприятия на основе принятия и реализации управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности;

обоснована необходимость и методика внедрения методов и инструментов контролинга через координацию управленческой системы;

- проведена систематизация концепций контролинга как метода управления организационными изменениями;

- выявлены и систематизированы механизмы формирования и основные принципы реализации контролинга, как инструмента координации управленческих воздействий при реализации стратегии предприятия;

- разработана концепция контролинга, основанная на адекватном отражении в ней специфики производственной системы конкретного предприятия - ОАО МРСК Центра, как объекта координирующего воздействия на управленческую систему в целом;

проведен анализ современных подходов в зарубежной и отечественной теории и практике в использовании системы контролинга, а также исследованы возможности интеграции системы менеджмента качества и контролинга на предприятиях электроэнергетики России;

- разработана методика оценки эффективности системы контролинга на предприятии, включающая набор финансово-экономических показателей, определяющих качественную и количественную характеристику его производственной деятельности;

- выдвинут и доказан тезис о роли контролинга в качестве эффективного инструмента менеджмента инноваций, воздействующего на координацию всех фаз управленческого цикла;

- определены пути совершенствования контролинга в системе управления предприятиями электроэнергетики, включая развитие нформационных и инновационных технологий для координации и синхронизации всех параметров управленческого цикла, непосредственно связанных с формированием и практическим применением его механизма и инструментария на базе компьютеризации.

Основные научные результаты. В качестве результатов исследования на защиту выносятся следующие положения:

1. Концепция контролинга основывается на ряде базовых положений Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как сложной открытой социально-экономической системы, имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение догосрочного существования организации и рост благосостояния собственника предприятия В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала (shareholder value). Во-вторых, в рамках контролинга управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством взаимосвязанной системы планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контролинга обеспечивается их интеграция и координация. В-третьих, контролинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов.

2. Внедрение концепции контролинга на предприятиях электроэнергетики связано с необходимостью системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе, так как контролинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента и позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей организации. Он создает такую систему управления, которая позволяет отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются качественные (предотвращение кризисных ситуаций) и количественные (объем и структура оборота, структура и величина расходов, отношение прибыли к капиталу и др.) цели предприятия. Координируя, интегрируя и направляя деятельность системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контролинг является механизмом саморегулирования на предприятии.

3. Внедрение контролинга через координацию управленческой системы в компаниях, образованных в процессе реформирования энергетической отрасли России позволит осуществить переход от традиционного управления по состоянию к луправлению по результатам на основе методологии, заложенной в принципах менеджмента качества (стандарты ISO серии 9000). Для интеграции СМК и концепции контролинга в систему управления предприятиями целесообразно использовать среду лARIS (получившую признание в международной практике), как инструмента для поэтапного и детального описания бизнес-процессов и применения процессного подхода к управлению в рамках электроэнергетической отрасли.

4. Координация системы управления на основе контролинга предполагает совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия

электроэнергетики при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия; расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования и построении системы управленческого учёта; отслеживание любого информационно-материального потока в организации и получение своевременной, релевантной информации со всех сфер деятельности предприятия; раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую ситуацию, а также расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени рисков, анализа будущего состояния.

5. При оценке эффективности системы контролинга на предприятиях электроэнергетики необходимо использовать методологию контроля, которая включает в себя контроль и анализ показателей, ориентированных на результат (Р-критериев), и показателей, ориентированных на процесс (П-критериев). Причем важно не ограничиваться финансовыми показателями, а паралельно использовать возможности анализа и на основе нефинансовых критериев, которые приобретают все большее значение как инструмент стратегического контроля. В этой связи оценка показателей дожна быть совместима как с количественными значениями, так и с параметрами, имеющими чисто качественную природу. В итоге контролинг позволит обеспечить синхронизацию управления, направленного на поддержание (проверка показателей результата работы по Р-критериям) и управление, нацеленное на совершенствование (исследование и контроль процессов, ведущие к конкретному результату по П-критериям).

6. Совершенствование контролинга в системе управления предприятиями электроэнергетики предполагает использование современных информационных систем, связанных с процессом преобразования информации, обеспечивающих координацию механизмов реализации всех этапов цикла управления. Информационно-аналитическая поддержка контролинга в менеджменте способствует ускорению выпонения бизнес-процессов, уменьшению их стоимости и повышению качества. Все это позволяет измерять эффект от проводимых улучшений бизнес-процессов и показывает преимущества, получаемые при их совершенствовании и автоматизации. В свою очередь, реализация концептуальной идеи, направленной на создание интелектуальных энергетических систем требует специального подхода в управлении -контролинга инноваций. Его стратегическое направление - разработка интелектуальных энергетических систем, системно интегрированных и самоуправляемых, имеющих единую сетевую инфраструктуру, технологически и информационно связывающую все генерирующие источники энергии и потребителей. Это новая тенденция современного и будущего развития сложных производственных систем, обусловленная их интелектуализацией.

Теоретическая и практическая значимость исследования определяются тем, что положения и выводы, содержащиеся в диссертации, расширяют

понимание современных проблем разработки концепции контролинга в системе управления предприятиями электроэнергетики и возможности его внедрения с целью координации всех фаз управленческого цикла при реализации стратегии.

Сформулированные в диссертации выводы и рекомендации могут быть использованы менеджментом предприятий электроэнергетики при внедрении контролинга как инструмента управления с целью развития финансово-хозяйственной деятельности, а также руководителями Федеральной службы России по несостоятельности и банкротству при разработке нормативных актов и рекомендаций по предупреждению, установлению факта банкротства и проведению его процедуры. Положения диссертации могут быть использованы в ВУЗах при преподавании учебных дисциплин: Менеджмент, Экономика предприятий, Контролинг, Управление развитием организации, а также при чтении цикла лекций для руководителей предприятий.

Обоснованность и достоверность полученных результатов обеспечивается, прежде всего, методологией проведенного исследования. Кроме того, нормативно-правовая база исследования включает в себя действующие законодательные акты, регламентирующие деятельность корпоративных структур. Достоверность полученных результатов диссертации определяется использованием статистических источников, годовых финансовых отчетов предприятий электроэнергетики, что свидетельствует об объективности данных, положенных в основу проведенного исследования.

Апробация работы. Научные результаты диссертационного исследования нашли свое отражение в ряде публикаций автора, в том числе на страницах изданий Вестник экономической интеграции, Экономический журнал, Экономика и право. Основные результаты диссертационного исследования вызвали интерес на предприятиях электроэнергетики, использовались в процессе управления в ОАО ВИС-Ходинг, а также в учебном процессе в Российском государственном гуманитарном университете и в Московском региональном институте высшего социально-экономического образования.

Автором по теме диссертации опубликованы шесть печатных работ общим объемом 4,1 пл., в том числе 4 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.

Структура диссертации. Цель и задачи исследования обусловили проблемное и логическое структурирование диссертационной работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении обоснованы актуальность темы и исходные теоретические принципы исследования, раскрывается его цель, гипотеза и задачи, показаны научная новизна, теоретическая и практическая значимость.

В первой главе Теоретико-методологические основы формирования и развития контролинга в системе менеджмента предприятий электроэнергетики обобщены теоретические положения в области

контролинга и раскрыто его содержание, рассмотрена система контролинга в организации, а также определен механизм реализации координирующего воздействия контролинга на систему управления предприятием.

Выбранный агоритм исследования предопределил необходимость анализа теории и практики управления компаниями и предприятиями электроэнергетики на основе концепции контролинга.

Эволюция понятия контролинг, как инструмента управления, обусловлена развитием и усложнением структуры рыночных отношений: промышленный рост в конце XIX Ч начала XX века, вызвал необходимость улучшения методов управления. В современном значении контролинг воплотися в организационную форму на предприятиях в 1880 г. Переосмысление форматов внутрифирменного управления в связи с мировым экономическим кризисом 1929-1933 гг. привело к эволюции взглядов на контролинг и организации в 1931 г. института профессиональных контролеров (с 1962 г. лFinancial Executive Institute (FEI)), ас 1944 г. исследовательского института (в настоящее время - Financial Executives Research Foundation), которые оказали влияние на популяризацию идей контролинга и особенно FEI, который систематизировал задачи контролинга и отделил их от задач финансового директора.

В послевоенный период развитие контролинга проявилось в становлении двух независимых направлений: англо-саксонского и европейского. В Великобритании и США укоренися термин луправленческий учет; в Германии принят термин контролинг, откуда он и пришел в Россию.

В диссертации проведен анализ альтернативных подходов в отечественной и зарубежной теории и практике определения понятия контролинг. Западные ученые сходятся во мнении, что контролинг есть управленческая концепция, охватывающая все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей. Российскими авторами контролинг определяется как концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечивать догосрочное эффективное функционирование организации. Однако до сих пор нет единого понимания контролинга; проблемы связаны с недостаточной изученностью и проработанностью следующих вопросов: наличия множественных формулировок; размытости предметной области; отсутствия качественной классификации моделей и методов; позиционирования контролинга в системе управления.

С учетом имеющихся в теории и практике подходов к определению понятия контролинг альтернативная концепция контролинга дожна основываться на критическом рассмотрении процессной модели менеджмента, являющейся основой традиционной теории контролинга. При поддержании этой концепции структурным мышлением, контролинг может пониматься как установление социально-организационной практики, направленной на взаимное

урегулирование методов менеджмента. С одной стороны, контролинг дожен испонять координирующие задачи и, в особенности, связанные с управлением бюджетированием и финансами. Но задачи контролинга выходят за рамки координации. Как мета-функция внутри процесса менеджмента он дожен стремиться к обеспечению совместимости и влиянию на когнитивные конструкции персонала организации через менеджмент информацией или знаниями. В плоскости нормативной находится задача приближения функции контролинга к процессу организационного воспроизводства через контролинг социального строительства организационной действительности.

В диссертации система контролинга рассматривается на основе теории (системной парадигмы) Я. Корнай, выступая как совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих разработку заданного направления функционирования организации. Систематизация набора элементов, входящих в систему контролинга состоит из четырёх подсистем: методологии, структуры, процесса и техники контролинга. Методология контролинга включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии и практику контролинга. Процесс контролинга представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Структура системы контролинга включает: функциональную и организационную структуру, совокупность организационных отношений, схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала. Техника контролинга включает: компьютерную и организационную ее составляющие, сети связи (внутренние или внешние), систему документооборота. В свою очередь методология и процесс контролинга формируют концептуальную сферу системы контролинга, а структура и техника контролинга - её механизм.

На практике выделяются три группы концепций контролинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгатерский учет, информацию и координацию. В последние годы наметилось сближение точек зрения в пользу ориентированной на координацию концепции контролинга.

В диссертации анализируется концепция с ориентацией на координацию, которая базируется на различии между системой управления и системой испонения. Первичная координация испонения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, и относится к контролингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций - с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом. По утверждению зарубежных исследователей требование внутренней координации управленческих операций является всеобщим. Координация как межобластная функция в рамках процесса управления, сравнима с принятием решений.

Функционально контролинг включает в себя действия по управлению и действия по поддержке управления.

Контролинг как функция управления заключается в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, а также внутрифункционального согласования этих решений. Традиционная контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контролинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией бизнес-планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. В рамках представленной интерпретации содержания контролинга соображения по координации подвергаются своего рода фильтрации благодаря рефлексии. Координация становится возможной отправной точкой рефлексии. Сам контролинг не координирует, собственно координация осуществляется в рамках других управленческих функций. С помощью рефлексии согласования решений вносится существенный вклад в сохранение эффективной и целесообразной координации в сфере управления предприятием. С признанием феномена рефлексии возникает возможность более точного определения границ контролинга, не исключая поностью координационный аспект и одновременно устраняя трудности разграничения, которые свойственны концепциям с ориентацией на координацию.

Функция контролинга по поддержке управления вытекает из его управленческой функции. Задачей контролинга как функции поддержки управления является подготовка и текущая актуализация -'информационной картины для выпонения им функции управления.

В диссертации акцентируется внимание на исследовании контролинга с процессуальных позиций. Главное процессуальное действие контролинга представляет собой сравнение трех массивов информации: плановых и фактических показателей, а результатов такого сравнения - с модельными вариантами сравниваемых величин и с аналогичными ретроспективными аналитическими данными. Эту особенность контролинга можно определить не только как целевую функцию контролингового процесса, но и как методологический прием контролинга, его метод. Данное свойство контролинга отличает его от всех других спецификаций управленческих процессов. Методология контролинга реализуется через особый механизм, применительно к условиям конкретной практики. Этот механизм всегда дожен быть рыночно мотивирован, настроен на корпоративные интересы. Следовательно, такой механизм представляет собой прикладную модель процесса контролинга с присущими ему функциональными установками на учет отраслевых, социально- кадровых, финансовых, налоговых и других особенностей ведения бизнеса. Продуктивность контролинга достигается при правильном конструировании его организационно-методического контура,

когда реализуются и методологические, и организационно-экономические принципы контролинга. Методологические принципы контролинга, позволяющие эффективно управлять бизнесом на российских предприятиях проилюстрированы на рис. 1.

Рис. 1 Блок-схема содержания метода контролинга

Применительно к управленческой деятельности это сводится к построению сигнальной системы отклонений для выработки службой контролинга комплекса корректирующих установок (корригативов) в режиме обратных связей. Выработка и движение корригатив организуется в трехмерном пространстве (высший, функциональный и оперативный уровни управления), связывая собой по горизонтали и вертикали все уровни управления предприятием. Такое свойство контролинга конкретизирует его метод -выработку и реализацию целеориентированной совокупности соответствующих корригатив по отношению к ранее принятым управленческим решениям (планам). Наиболее распространенным и применяемым в практике контролинга является система управления на основе опережающего контроля за счет процедур экстраполяции. В опережающем контролинге акцент, который ранее фиксировася на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые дожны быть достигнуты к концу планового периода. При системе управления предпринимательского типа экстраполяция сегодняшнего положения продукции компании на рынке, допоняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей за счет проведения тщательного и широкого анализа тенденций окружения. С помощью такого анализа можно определить отклонения от экстраполированных тенденций.

Во второй главе Организационно-экономические механизмы координации системы управления на предприятиях электроэнергетики рассмотрены параметры возможных организационных изменений в отрасли; выявлены современные технологии реализации концепции контролинга в ОАО МРСК Центра и определены инструменты контролинга в реализации его стратегии.

Конфигурация идеального (желательного) состояния параметров бизнеса, разработанные специалистами центра контролинга на основе комплексных знаний науки управления, международного опыта и стандартов

Информация фактического состояния производственной, финансово-экономической деятельности компании и ее отдельных бизнесцентров

Конечная цель сопоставительного анализа я контроля - выработка корригатив (рекомендаций, методов, других улучшений и советов)

Функционирование предприятия представляет собой слабопредсказуемый (стохастический) целенаправленный процесс, в ходе которого оно переходит из одного состояния в другое. Неопределенность окружающей среды бизнеса и предпринимательские риски нарушают баланс соответствия внешних и внутренних условий. В таких условиях менеджменту предприятия необходима технология проведения организационных изменений, которая может быть своевременной и эффективной при использования системы контролинга, способствующего повышению эффективности организации за счет изменения организационной структуры, изменения ее бизнес-процессов и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели.

В диссертации анализируются типы организационных изменений, применяемые при реорганизации предприятий. Плановое приростное изменение (эволюционное) получило наибольшее признание и распространение в зарубежных компаниях. Технологии CPI (Continuous Process Improvement -Непрерывное улучшение процессов) и их японский аналог TQM (Total Quality Management - Всеобщий менеджмент качества) воплотились в стандартах качества ISO 9000. Радикальные изменения возникают из-за серьезных изменений в стратегии и иногда влекут разрушение основ бизнеса. Они требуют изменений в структуре, в персонале и организационных процессах. М. Хаммер и Дж. Чампи определили реинжиниринг как теорию управления организационными изменениями. Основополагающих принципов реинжиниринга системы контролинга три: принцип процессно-ориентированной интеграции задач; принцип самоответственности и самоуправления; принцип ориентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются задачи контролинга и его организационная структура, а также его инструментарий. В основе реорганизации задач контролинга лежит идея самоконтролинга, т.е. реинтеграция задач контролинга в систему менеджмента. Для российской практики наиболее приемлемым является эволюционный тип организационных изменений, так как система контролинга находится только на этапе становления.

Анализ организационных изменений в электроэнергетике России в 20032008 гг. показал, что они были вызваны необходимостью смены парадигмы управления - переходу от централизованного к стратегическому управлению. Допонительным фактором явились практически неустранимые при традиционном управлении риски, отклонения и несоответствия, обусловленные неэффективностью традиционного контроля. Предпосыки для принятия решения о модернизации системы управления электроэнергетической отраслью и реализации концепции контролинга следующие': несоответствие организационной структуры управления; изменение структуры бизнеса; недостаточность инвестиционных ресурсов для реализации крупных IT - и консатинговых проектов; отсутствие транспарентной информационной системы принятия управленческих решений; потребность в общекорпоративной идеологии экономического управления и др.

В ходе организационных изменений проведена реструктуризация предприятий, после которой передача и распределение энергии отделены от производства и сбыта электроэнергии. Соответственно государственное регулирование производства и сбыта существенно ограничено, в то время как передача и распределение электроэнергии и ценовая политика остались под непосредственным контролем государства. По итогам реформирования (к 1 июля 2008 г.) структура электроэнергетики стала сложной, состоящей из семи групп компаний и организаций, каждая из которых выпоняет определённую отведённую ей отдельную функцию. Смена управленческой парадигмы с одной стороны и широкий ассортимент луправленческих возможностей, с другой, позволили осуществить новые подходы к менеджменту. Для электроэнергетической отрасли это означает новые подходы к управлению, повышение его качества на основе внедрения системы менеджмента качества (СМК). Традиционный контроль уступает место контролингу; внедряется инновационный менеджмент; сотрудники рассматриваются как основная ценность компании; реализуются основные положения стандарта ОШАБ 1800 Производственная безопасность и здоровье персонала. При внедрении СМК речь идет о модернизации, но не о разрушении существующей системы управления. Выделяют два условия, выпонение которых необходимо для успешного внедрения СМК: во-первых, это внедрение и активное использование СМК всей вертикалью управления и, во-вторых, использование систем и методов контроля, соответствующих поставленной задаче. Ключевая роль в модернизации применяемых систем контроля отводится контролингу как подсистеме управления, обеспечивающей мониторинг деятельности на каждом уровне управления, включающей в себя различные формы контроля тенденций, намерений, выявления отклонений и проблемных зон.

В диссертации показано, что внедрение контролинга в электроэнергетических компаниях России началось с создания на предприятиях служб внутреннего технического аудита, проводящих работу на основании методических указаний головной компании. Технический контролинг существенно расширил возможности системы производственного контроля, так как он направлен на заблаговременное выявление и предупреждение проблем функционирования технических комплексов, технологических и деловых процессов, с целью обеспечения и повышения их надежности, безопасности и эффективности. Первая задача по модернизации систем контроля заключалась в устранении недостатков, свойственных системе традиционной управленческой и производственной деятельности. Вторая задача - показать разницу между традиционным контролем и контролингом, преимущества внедрения последнего.

Нормативно-правовые основы обеспечения организационных изменений в отрасли в настоящее время предусматриваются Федеральными законами Российской Федерации: Об электроэнергетике (№35-Ф3 от 26 марта 2003 г.)

и Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации (№261-ФЗ от 23 ноября 2009 г.). Кроме того, в последние 3 года Правительством были одобрены две программы развития отрасли: Генеральная схема размещения объектов электроэнергетики до 2020г. и раздел лэлектроэнергетика в Энергетической стратегии России до 2030г. Однако за 1,5 года основные параметры этих программ сократились в 2 раза, а размер стоимости программ до 2020г. уменьшися с 20,5 до 11 трн. руб. До сих пор электроэнергетика как инфраструктурная отрасль, характеризуется большой инерционностью и огромными инвестициями, как в поддержание технологического уровня эксплуатации, так и в свое развитие. Несмотря на то, что выработка электроэнергии в первом полугодии 2011 г. в целом составила 525,0 мрд. кВт ч, что на 1,8% больше, чем в январе-июне 2010 г., первые итоги реформы по оценкам экспертов не дали положительных результатов.

Существенный недостаток современного управления в электроэнергетической отрасли - отсутствие системного (целостного) подхода. У многих компаний и предприятий электроэнергетики часто присутствуют только два этапа из цикла управления процессами - разработка процесса и выпонение процесса. Это значит, что цикл управления не замкнут, и нет поноценного контроля эффективности выпонения бизнес-процессов. Поэтому для поноценного внедрения процессного управления необходимо внедрение контролинга бизнес-процессов, как одного из основных этапов цикла управления бизнес-процессами.

В настоящее время в Институте энергетической стратегии подлежит изучению и внедрению в российских энергетических компаниях устоявшейся международной практики использования программных продуктов, относящихся к инструментам аналитической и методической поддержки в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений (системы OnLine Analytical Processing (OLAP) и Data Warehouse). Отдельным классом систем OLAP считаются системы контролинга бизнес-процессов (процессный контролинг). Его инструмент - Process Intelligence, новое поколение аналитических систем и методов, комбинирующих технологии управления бизнес-процессами (ВРМ) и бизнес-аналитики (BI). Программные продукты по контролингу бизнес процессов предлагаются на рынке такими компаниями, как лIDS Scheer AG (продукт лARIS PPM) и лHewlett-Packard (продукт лHP Open View Business Process Insight), они являются инструментом для анализа, оценки и мониторинга работающих процессов компании, которые предоставляют средства предупреждения, показывающие текущую производительность процессов. В настоящее время идет внедрение программных продуктов в электроэнергетических компаниях России, таких как: ОАО Ходинг МРСК, ФГУП концерн Росэнергоатом, ОАО Федеральная сетевая компания ЕЭС и др.

В диссертации дан анализ внедрения современных подходов менеджмента в ОАО МРСК Центра, входящей в группу электросетевых компаний России ОАО Ходинга МРСК. Ходинг объединяет 11 межрегиональных и 5 региональных распределительных сетевых компаний: головной компании принадлежат крупные пакеты акций региональных дочек. Региональные МРСК обладают определённой долей самостоятельности, однако усложняются многие процедуры управления в связи с многокорпоративностью по своей сути единой организации. ОАО Ходинг МРСК является крупнейшей инфраструктурной организацией в мире, оказывающей услуги по передаче электроэнергии в 69 субъектах Российской Федерации. В 2010 году по сетям протяженностью более 2 мн. км. потребителям было передано 592 мрд. кВтч _ электроэнергии. Консолидированная выручка составила 535 мрд. руб., что выше запланированного объема на 2%. Стратегическое развитие ОАО Ходинг МРСК направлено на создание инновационного и эффективного распределительного электросетевого комплекса страны.

ОАО МРСК Центра является одной из ведущих публичных электросетевых компаний (акции Общества торгуются на ЗАО ФБ ММВБ и ОАО РТС), осуществляющей эффективное управление сетями электропередач на территории Центральной России. Зона ответственности ОАО МРСК Центра покрывает территорию площадью около 500 тыс. кв. км с населением 14,5 мн. человек. В ее состав входит 11 региональных распределительных компаний, которые обслуживают линии электропередач общей протяженностью около 400 тыс. км. С апреля 2008 года, все РСК имеют статус филиалов, а не самостоятельных компаний. Одним из приоритетных направлений является построение единой системы управления объединенной операционной компанией. А в области управления менеджмент нацелен на внедрение процессно-проектного подхода. Результаты анализа текущего состояния ОАО МРСК Центра по выбранным критериям свидетельствуют о высоком уровне ее основных составляющих: суммарная стоимость активов Ч 39 мрд. руб.; оборот Ч 32 мрд. руб.; успешное выпонение бизнес-плана и инвестиционной программы за (2010 год; объем освоения капитальных вложений составил 12,2 мрд. руб.

Компания является естественной монополией, в то время как тарифы регулируются государством. Это первая компания среди МРСК поностью перешедшая на методологию догосрочного тарифного регулирования (ЫАВ): 2009 -3 филиала/ 2010 -4 филиала/с 01.01.2011 -4 филиала. В настоящее время эффективность системы управления компанией подтверждается следующими характеристиками ее деятельности: имеет высокий уровень 111АВ - 121 мрд. руб. (ключевой индикатор потенциальной акционерной стоимости в российском сегменте электросетевых компаний); осуществлен переход на ЯАВ-драйвер повышения операционной эффективности и снижения удельных издержек; имеет рейтинг

кредитоспособности на уровне А+; создана прозрачная система корпоративного управления НРКУ 7+ (высокий уробень управления компанией по шкале Национального рейтинга корпоративного управления). Компания имеет низкие риски управления; соблюдает требования российского законодательства; следует отдельным рекомендациям международной практики корпоративного управления. ОАО МРСК Центра стала первой межрегиональной распределительной сетевой компанией, получившей сертификат соответствия Системы менеджмента качества требованиям международного стандарта лISO 9001:2000 с учетом положений лISO 10006:2003.

В диссертации анализируется опыт международного сотрудничества между компанией лIDS Scheer и ОАО МРСК Центра в области разработки проектной документации по созданию и внедрению решения для контролинга эффективности бизнес-процессов на базе платформы лARIS Process Performance Management (PPM). Это первый проект .такого рода на корпоративном рынке России; число проектов по его внедрению и на Западе пока не велико. Компания провела открытый конкурс по выбору поставщика и подрядчика. Для реализации проекта в МРСК Центра была собрана международная команда, включавшая консультантов лIDS Scheer из России, Германии и Австрии, профильных специалистов МРСК и сотрудников компании Файномика. В компании был создан корпоративный центр процессного и проектного управления, а в качестве ВРМ-инструментария использовася программный продукт лARIS. Первый проект был связан с разработкой стратегических целей и построением системы сбалансированных Хпоказателей (balanced scorecard).

В качестве пилотных в рамках проекта были выбраны процессы Технологическое присоединение в ОАО Бегородэнерго, а также Управление проектами и Управление финансами ,в управляющей компании. Генеральный подрядчик по проекту - компания Файномика, субподрядчик - лIDS Scheer Россия и страны СНГ, консультанты - лIDS Scheer ЕМЕА, компании КорССис и лSciener. В ходе проекта были созданы библиотеки бизнес-процессов, карта их испонения, консультанты определили источники данных для пилотных процессов (различные транзакционные модули SAP R\3), и точки измерения эффективности процессов. Разработана единая система ключевых показателей эффективности (KPI) процессов, включающая описание показателей; источники данных для их измерения; метрики (временные, финансовые, качественные, количественные) и т.д.; настроены панели управления в лARIS РРМ с индикаторами эффективности процессов; установлено и сконфигурировано аппаратное и программное обеспечение; проведена настройка и тестирование и запущена система в опытную эксплуатацию.

Используемая методика В1 позволяет данные о деятельности компании агрегировать в ключевые показатели результативности (КПР), которые

используются для поддержки принятия управленческих решений. Гораздо больше возможностей для управления операционной эффективностью дает процессный контролинг (Process Intelligence). Анализируя операционные КПР (такие показатели процессов, как время выпонения, стоимость, качество, риски) и соотнося их с реальными бизнес-процессами, лProcess Intelligence вносит новое измерение в корпоративное управление. Эффективность протекающих в компании процессов становится прозрачной. Если заданные КПР не выпоняются, например, нарушаются установленные договором сроки подачи электроэнергии или подключения абонентов к услуге, причина сбоя может быть сразу установлена и устранена. Это значит, что руководству не нужно ждать конца квартала, чтобы проверить выпонение нормативов. Каждую секунду лProcess Intelligence контролирует выпонение компанией плановых показателей. На смену кризис-менеджменту, работе в режиме аврала, приходит возможность устранять ошибки до того, как они приведут к серьезным проблемам.

В работе отражена специфика реализации стратегий предприятий электроэнергетики на основе использования технологии разработки системы сбалансированных показателей (ССП) и подходов к формализации стратегии через так называемые стратегические карты. ССП позволяет компании разработать КПР целей.

В целом сегментам

Повысить узнаваемость и привлекательность Компании

Рис. 2. Разработка ключевых показателей результативности.

В связи с этим необходимо иметь в виду следующее. Во-первых, форму представления стратегии удобно делать в виде дерева целей, причем детализация целей на подцели дожна быть логичной. По опыту реализации проектов в электроэнергетике все компании справляются с задачей построения дерева целей успешно. Во-вторых, определение КПР целей: около 80% КПР, необходимых для оценки целей, можно измерить в компании. Для этого необходимо, в первую очередь, проанализировать существующие планы и отчеты компании и только после этого переходить к разработке новых КПР организации. Каждый новый КПР потребует допонительных трудозатрат на доработку существующих подсистем управления компании. Технология ССП предполагает обязательное структурирование бизнес-процессов и проектов компании в разрезе целей, на достижение которых эта деятельность направлена. Важно, чтобы это были существующие бизнес-процессы и проекты

компании. Для руководителя компании ССП - это простой и понятный вариант реализации системы управления на стратегическом горизонте.

Ключевая идея так называемых стратегических карт, предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения - перспектив: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет логику причинно-следственных взаимосвязей. В самом общем виде эта логика такова: чем лучше у нас обстоит дело с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию потребителей и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям. Результатом формализации стратегии по методологии ССП становится стратегическая карта компании, содержащая порядка 20-30 целей развития компании. Эти цели дожны покрывать все существующие перспективы, а также четко формулировать закономерности.

Международный стандарт ISO 9001-2000 описывает правила построения системы управления предприятием и содержит всю необходимую информацию для того, чтобы реализовать стратегию и поноценное управление бизнес-процессами. При организации контролинга необходимо решить две важные задачи: определить методологическую реализацию стратегии и определить ИТ - реализацию. Функционал контролинга бизнес-процессов существует в системах лWorkflow в качестве стандартного набора. Контролинг условно может означать установку датчиков в цепочках выпонения бизнес-процессов. Решение задач контролинга достигается посредством внедрения специализированных информационных систем поверх внедренных транзакционных систем. В этом случае появляется возможность в реальном времени отслеживать показатели бизнес-процессов и тенденции их изменения. Реализация такого подхода возможна с помощью информационной системы лARIS РРМ.

В третьей главе Основные направления совершенствования контролинга в системе управления предприятиями электроэнергетики

рассматриваются современные информационные решения в системе контролинга, дается оценка эффективности потенциала контролинга и формулируется концепция инновационного развития компаний и предприятий отрасли.

В современных условиях информационные системы управления (ИСУП) востребованы системой контролинга, нацеленной на информационно-аналитическую поддержку принятия решений в менеджменте. Система сбора контролинговой информации опирается на систему информационных потоков, которая дожна быть органично встроена в общую информационную систему предприятия. Практически все программные средства информационной

поддержки систем управления на предприятиях электроэнергетики включают в себя основные блоки контролинга: контролинг затрат, контролинг финансов, контролинг показателей эффективности, контролинг технико-экономических показателей работы энергетического оборудования и ряд других.

Для организации и эффективного выпонения контролинга процессов необходимы ИТ-решения, базирующиеся на технологии лWorkflow Management Coalition (WMC) - это автоматизация бизнес-процесса. Многие компании интегрировали лERP-системы в свой бизнес, но зачастую у них отсутствует достоверная информация о том, как работают их 'бизнес-процессы. Для получения информации возможны два подхода для организации системы контролинга процессов: встраивание функционала контролинга бизнес-процессов в информационную систему управления предприятием и использование специализированных информационных систем контролинга бизнес-процессов и их интеграция с информационными системами управления предприятием. Решение о выборе конкретного варианта необхрдимо принимать из стандартного соотношения функционал-качество-стоимость. Однако специализированные системы имеют более совершенные механизмы контролинга процессов, позволяющие анализировать бизнес-процесс с цепочками процессов, простирающихся по разным информационным системам.

В диссертации рассматриваются отечественные и зарубежные специальные информационные системы, востребованные в электроэнергетике. К их числу относятся: система лR/3 фирмы лSAP AG, из отечественных Галактика, БЭСТ-5 Контролинг и М-2 фирмы Клиент-Серверные Технологии. Перспективными являются системы класса лMRP (Material Requirements Planning), лMRP II (Manufactory Resource Planning) и лERP (Enterprise Requirements Planning).' Эти системы позволяют: поностью автоматизировать сбор важной для управления предприятием информации; проводить фильтрацию и анализ общего потока оперативных данных, агрегируя полученные результаты и преобразуя их в управленческую информацию; получать мгновенный доступ к любой информации системы; обеспечить многопользовательский режим работы, включая децентрализованное использование.

Базовая информационная модель контролинга, используемая как основа генерирования данных для подготовки и принятия решений, включает следующие модули: модуль оценки управленческой прибыли и результативности продаж за период на основе поэтапного расчета сумм покрытия; модуль калькуляции продуктовых затрат по носителям затрат; модуль учета затрат по элементам; модуль учета затрат по местам их возникновения; модуль учета затрат по проектам. Например, система Галактика направлена на решение задач управления предприятием с использованием комплексного подхода к автоматизации его различных служб, последовательное прохождение документов по различным модулям, с

возможностью поэтапного внедрения и приобретения тех модулей, которые необходимы для работы. Модульность построения системы допускает как изолированное использование отдельных составляющих, так и их необходимые произвольные комбинации, включая интеграцию с существующими программными наработками.

В работе предложена методика оценки эффективности контролинга на предприятиях электроэнергетики. Задача оценки может быть разделена на две: оценка будущей эффективности системы контролинга и оценка эффективности работы системы контролинга за прошедший период. Разработка методов оценки эффективности системы контролинга может осуществляться с использованием двух систем показателей эффективности: оценка эффективности формирования системы контролинга стандартными методами оценки инвестиционного проекта, или оценка методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных лIT-технологий, лERP-систем.

Методы расчета основных показателей эффективности инвестиционного проекта связаны с расчетом вероятного прироста объема реализации продукции, полученного за счет использования системы контролинга и принятия оптимальных управленческих решений. Методы оценки эффективности внедрения л1Т-технологий, лERP-систем разрабатываются компаниями, осуществляющими разработку и (или) внедрение оцениваемых продуктов. При этом выгоды от внедрения рассчитываются не на основе прогноза доходов, а на основе снижения возможных потерь в случае внедрения объекта.

Альтернативным и более перспективным методом является метод совокупной стоимости владения (ТСО - total cost of ownership), т.к. он использует фактические показатели, а не прогнозные. Проведя полный расчет затрат на внедрение, предоставляют менеджменту самим принять решение о рациональности осуществления данных затрат на основании показателя доли планируемых затрат в себестоимости. Можно предложить для сохранения общей суммы себестоимости возможные направления экономии по другим статьям затрат, при этом объяснив, что чем шире система и чем сложнее процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше.

Возможна также оценка результативности системы контролинга с использованием ССП на основе сопоставления показателей эффективности. Базой для сравнения показателей могут быть их плановые или фактические данные за предыдущий и анализируемый период, среднеотраслевые значения, показатели конкурентов, и т.д. с учетом международных принципов интегрированной системы менеджмента качества (ИСМК) - лISO 9001:2000. Для расчета комплексной оценки развития электросетевой компании предлагается применить интегральный показатель:

I = Ксс к ЧИК + Кфе х ЧИфс + к,т .ч ЧИ,Д + К^ X ЧИК

где I - величина интегрального показателя комплексной оценки электросетевой компании; ЧИСС, ЧИфе, ЧИ,Р, чих - частные индикаторы развития,

соответственно, социальной сферы, финансового состояния, экономического развития и экологической ситуации; кД , Кфс, К5Д, Кзс - весовые коэффициенты

соответствующего индикатора (2 Такой подход дает количественную

оценку развития системы контролинга электросетевой компании по основным социально-экономическим аспектам.

Следует также иметь в виду, что анализ эффективности управления невозможен только на основе применения стандартных финансовых методик, так как они не охватывают всех его характеристик, которые необходимо учитывать для достижения успеха предприятия. Нефинансовых критериев оценки деятельности предприятия намного больше, чем финансовых. Причем финансовые критерии достаточно регламентированы, стандартизированы и тесно связаны между собой, чего нельзя сказать о нефинансовых критериях. Если с помощью финансовых показателей удается оценить результаты прошедшей деятельности, то нефинансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты будущей работы предприятия. Тем более, что нефинансовые аспекты деятельности предприятия потенциально воздействуют на его финансовые результаты.

При анализе результатов производственной деятельности часто возникают ситуации, связанные с целями и факторами, влияние которых не может быть выражено количественными значениями - это параметры, имеющие чисто качественную природу и оцениваемые в относительных величинах или тенденциях. Для разработки шкалы качественной оценки дожны привлекаться эксперты, мнения которых базируются на оценке набора показателей, имеющих качественную природу. При этом может использоваться метод интервальных экспертных оценок, при использовании которого эксперт называет не число, а интервал значений статистического показателя в качестве оценки уровня его соответствия задачам совершенствования производства. Таким образом, осуществляется трансформация параметра качественной природы в его количественный эквивалент, имеющий субъективный экспертный характер.

В условиях обострения конкуренции, неопределенности и риска, автор придает приоритетное значение процессу совершенствования организации производства, наращиванию его инновационного потенциала, а также контролю этого процесса. В силу своей сложности инновационный процесс требует специального подхода к управлению. Таким подходом, по мнению автора, является контролинг инноваций, который позволяет достичь максимальной эффективности инновационной деятельности и при этом минимизировать риски. В современной теории встречается1 несколько типов процесса контролинга инноваций. Наиболее подходящей и отвечающей

требованиям современного бизнеса является следующая классификация: передача результатов планирования в отдел исследований и разработок, а также дальнейшее осуществление контроля и руководство; организация контролинга инновационной деятельности; оценка и финансиррвание работы инновационного проекта; внутренняя и внешняя отчетность. Основными мероприятиями контролинга инноваций являются: сбор и обработка информации для составления планов; определение нормативов отклонений; анализ причин и разработка предложений для регулирования отклонений; учет и контроль затрат и результатов; разработка системы методов и инструментов для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Постоянный контролинг инноваций требует стандартизированных показателей на разных управленческих уровнях. Это единственный способ гарантировать значительное агрегирование и обработку данных, тем более что сейчас централизованный контролинг, как и децентрализованный, чаще применяют в международных проектах. Система сбалансированных показателей не дожна рассматриваться как изолированная система измерения, она используется компаниями как инструмент коммуникации и способ отчетности. К специфическим показателям контролинга инновационного развития мы относим: интенсивность инновационного развития; доля инноваций; время возникновения продукта; время безубыточности; возврат вложения (ROI) и др. Результат контролинга зависит от координации целей различных уровней управления, средств и методов их реализации.

Так, например, программа инновационного развития ОАО Ходинг МРСК до 2016 года предусматривает внедрение в операционных компаниях системы показателей лSAIDI (средняя длительность отключений по энергосистеме) и лSAIFI (средняя частота отключений по энергосистеме). К 2016 году значение лSAIDI дожно быть на уровне 60 минут на потребителя, лSAIFI - не более двух отключений на потребителя в год.

В диссертации обосновывается необходимость активизации научно-производственной деятельности, направленной на разработку и внедрение интелектуальных технологий на предприятиях электроэнергетики. Зарубежная практика показывает, что интелектуальные технологии, применяемые в электроэнергетике в области ИТ и телекоммуникаций, создают возможность построения более безопасной, эффективной и устойчивой системы энергопроизводства, энергоснабжения и энергопотребления. Экономическая стратегическая цель создания интелектуальных энергетических технологий состоит в возможности ведения наиболее надежного, безопасного и энергоэфективного режима работы системы в любой реальный момент времени при любых меняющихся условиях их внешней и внутренней среды.

В российских условиях технологическая платформа Интелектуальная энергетическая система России предполагает проработку и тиражирование таких технологий, как: распределенные интелектуальные системы управления; интегрированные интерфейсы и системы принятия решений; технологии

постоянного тока, высокотемпературной сверхпроводимости и накопления энергии; полупроводниковые приборы. Первоочередным этапом построения интелектуальной сети дожна стать организация лумного учета (Smart Metering), т.е. комплексной автоматизации процессов: снятия показаний со счетчиков, удаленного управления приборами учета, анализа собираемых данных. Для российской электроэнергетики необходимость внедрения данной системы определяется высокой энергоемкостью экономики.. Так, суммарные энергопотери в сетях 0,4-750 кВ, обусловленные климатом России, а также загрузкой и протяженностью этих сетей, не дожны превышать 7-9%. Фактически же при передаче потребителю теряется до 30% электроэнергии.

Следующим уровнем зрелости в практике внедрения интелектуальных технологий может стать лумная сеть (Smart Grid), которая используется для удаленного управления работой энергосистемы, в том числе для учета и анализа технологических нарушений в целях обеспечения надежности энергоснабжения. Таким образом, поноценный переход к интелектуальным энергетическим системам станет возможным при соответствующем инновационном развитии как производителей, так и потребителей электрической энергии.

В заключении диссертации приведены основные теоретические выводы и практические рекомендации, вытекающие из логики . и результатов исследования. В целом они касаются подтверждения рабочей гипотезы, определения концептуальных подходов к формированию механизмов координации системы управления предприятиями электроэнергетики на основе контролинга в условиях модернизации российской экономики.

В вынесенных на защиту положениях дается авторская оценка современных подходов к использованию системы контролинга в российской практике, определяются приоритетные направления при организации системы контролинга в реализации бизнес-стратегии предприятий электроэнергетики, анализируются возможности совершенствования системы контролинга на основе дальнейшего развития информационного и инновационноко ресурсов с целью повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятий.

3. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Научные статьи, опубликованные в журналах и изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Цуприк Г.Г. Концепция контролинга в системе управления предприятием. - Вестник экономической интеграции. - 2011, №2, 0,6 п.л.

2. Цуприк Г.Г. Современные информационные решения в системе контролинга. - Вестник экономической интеграции. - 2011, №3, 0,55 п.л.З.

3. Цуприк Г.Г. Контролинг инновационного развития предприятия. -Вестник экономической интеграции. - 2011, №4, 0,6 п.л.

4. Цуприк Г.Г., Шевченко Б.И. Организация службы контролинга на предприятиях промышленности. - Экономический журнал. - 2011, №2 (22), 0,3 п.л.

Другие публикации

5. Цуприк Г.Г. Организационно-экономические механизмы координации системы управления на предприятиях электроэнергетики. - В кн: Проблемы модернизации экономики России / Под ред. Б.И. Шевченко (Серия Новые идеи в экономике). - М.: Изд. Журнала Экономика и право, 2010. (1,5 п.л.).

6. Цуприк Г.Г. Современные технологии реализации потенциала контролинга в энергетических компаниях //Экономика и право. - 2011, №3, 0,55 п.л.

Заказ № 364. Объем 1 п.л. Тираж 100 экз.

Отпечатано в ООО Петроруш. г.Москва, ул.Палиха 2а.тел.(499)250-92-06 www.postator.ru

Похожие диссертации

• Реструктуризация системы управления предприятиями электроэнергетики
• Методология управления на основе системы бюджетирования в электроэнергетике Российской Федерации
• Формирование системы контролинга на предприятиях электроэнергетики
• Развитие механизма управления предприятиями газовой промышленности
• Финансово-экономическое планирование в системе управления финансами предприятий среднего бизнеса