Кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Яковлев, Андрей Яковлевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2006 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом"
На правах рукописи
ЯКОВЛЕВ АНДРЕЙ ЯКОВЛЕВИЧ
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
(экономика труда)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва-2006
Работа выпонена на кафедре управления человеческими ресурсами ГОУ ВПО Российская экономическая академия им.Г.В.Плеханова
Научный руководитель -
заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук, профессор Одегов Юрий Геннадьевич
Научный консультант -
доктор экономических наук Козлов Виктор Васильевич
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор Пушкарев Николай Федосеевич
кандидат экономических наук Сухарев Сергей Александрович
Ведущая организация - Московская академия государственного
и муниципального управления
Защита состоится 1 марта 2006 г. в 1300 часов на заседании
диссертационного совета Д 212.196.08 при ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова по адресу: 115998, г. Москва, Стремянный переулок, д. 36, ауд. 353.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова.
Автореферат разослан 27 января 2006 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета Д 212.196.08, доктор экономических наук, доцент
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Современный этап развития экономики, характеризующийся ростом конкуренции, привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития. В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в колективе, повышает заинтересованность работника в труде.
Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения испонения своих обязанностей и подготовки резерва кадров на выдвижение. Эффективная система подготовки резерва руководителей позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом к продвижению, планомерно готовить их к замещению вакантных дожностей, повышая компетентность. При этом обеспечивается плановое замещение дожностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, тесно связанную с ее кадровой политикой.
Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, планомерно запонять образовавшиеся вакансии и контролировать подготовку кандидатов на руководящие дожности.
При планировании резерва следует исходить из того, что руководящие кадры необходимы всегда и в возрастающей мере, а также из того, что сотрудники, проявившие качества руководителя, своевременно дожны пройти
специальное обучение для выпонения управленческих ^дач.
' РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ
БИБЛИОТЕКА С
Научная разработанность темы. Проблемы формирования и развития резерва кадров на выдвижение нашли свое отражение в работах таких ученых как: Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Кулапов М.Н., Макарова И.К., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г., Пушкарев Н.Ф., Травин В.В., Турчинов А.И., Шекшня C.B. и др.
В зарубежных странах исследованиями данной проблемы занимались: И.Балантайн, Г.Десслер, П.Друкер, Д.Коул, У.Монди, С.Уидцет, С.Холифорд, Р.Шейн и др.
Однако в изданных в последнее время работах проблеме подготовки резерва кадров на основе повышения их компетентности в организациях уделяется мало внимания. Несмотря на это в условиях усиления конкуренции и складывающейся демографической ситуации эта проблема резко обостряется и требует большего внимания.
Таким образом, важность и своевременность вышеназванных проблем, их теоретическая и практическая значимость, а также недостаточная проработанность механизма формирования и подготовки резерва управленческих кадров предопределили выбор темы настоящего исследования.
Цель диссертационной работы состоит в исследовании процесса формирования компетенций работников, включенных в резерв кадров на выдвижение.
Для достижения поставленной цели автором ставились и решались следующие задачи:
Х выявить взаимосвязь и степень воздействия стратегии развития организации на ее кадровую политику и развитие персонала;
Х исследовать современные подходы к формированию резерва кадров на выдвижение как основы развития менеджмента организации;
Х определить структуру компетенции как стандарта профессионализма персонала и выявить основные факторы, влияющие на ее формирование;
Х сформировать подходы к оценке управленческого потенциала организации с целью использования их для формирования резерва;
Х разработать модель механизма формирования и подготовки резерва кадров в системе управления персоналом.
Предметом исследования выступает система социально-экономических отношений, возникающих при работе с кадровым резервом в организации.
Объектом исследования является система управления формированием и подготовкой резерва кадров управленческого звена организации.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области теории и практики управления персоналам, экономики, психологии и социологии труда, материалы всероссийских и международных конференций и семинаров.
В качестве эмпирической базы были использованы статистические и нормативные материалы, а также результаты социологического исследования, полученные во время работы над диссертацией.
Для решения сформированных выше задач диссертации использовались методы: анализа и синтеза, дедукции, экспертных оценок, социологических исследований и др.
Научная новизна исследования заключается в теоретическом обосновании и практическом формировании системы подготовки резерва кадров на выдвижение на основе оценки компетентности менеджеров.
Наиболее существенные результаты, полученные лично автором, заключаются в следующем:
Х выявлены специфические черты воздействия типов организационных стратегий на формирование и развитие кадрового резерва;
Х уточнено понятие кадрового резерва как основы развития и обновления управленческого звена организации;
Х разработана модель компетенций, служащая стандартом формирования и развития резерва кадров;
Х предложены критериальные показатели оценки управленческого потенциала менеджмента организации;
Х разработаны основные подходы к созданию механизма формирования и развития резерва кадров в системе управления персоналом организации;
Х обосновано применение конкретных методов оценки менеджмента организации и определены основные факторы, воздействующие на этот процесс.
Теоретическая и практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности использования его основных положений и выводов в решении комплекса теоретических и практических задач развития управленческих кадров организации.
Полученные результаты позволяют эффективно формировать и обучать резерв кадров на выдвижение. Разработанная система работы с кадровым резервом носит целостный характер и может быть использована в любой развивающейся и лобучающейся организации.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации были использованы ЗАО ЭкспрессЛизинг и ЗАО Центр-Девеломпент при разработке системы управления персоналом.
Содержание методических положений и полученные результаты диссертационного исследования автором докладывались на Восемнадцатых Международных Плехановских чтениях (апрель, 2005 г.) и научно-практической конференции Труд, персонал, социальная политика в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации (ноябрь, 2005 г.).
Теоретические и практические положения диссертации используются в преподавании дисциплины Управление человеческими ресурсами и Управление карьерой в РЭА им.Г.В.Плеханова.
Публикации. Научные положения диссертационной работы отражены в трех публикациях автора общим объемом 2,3 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, списка используемой литературы. Основной текст изложен на 150 страницах и содержит 12 рисунков и 11 таблиц.
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
1. В условиях рыночных отношений без персонала, готового и способного включить свою энергию и квалификацию в выпонение определенных функций, организация не сможет обеспечить высокую эффективность производства товаров и услуг, повышение своей конкурентоспособности.
Напрямую с конкурентоспособностью организации связано понятие лобучающаяся организация. Обучающаяся организация - это организация,
которая, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, создает условия для обучения и развития работников.
Трудовое поведение работника в лобучающейся организации сконцентрировано не только на выпонении указаний и приказов руководства, но и на личной инициативе, самостоятельности и ответственности, требующих постоянного обновления знаний, развития навыков и способностей.
При лобучающемся подходе стратегия и политика организации рассматриваются как непрерывно протекающие процессы с обратной связью.
В основе стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Интегрируясь в стратегию организации, стратегия управления персоналом обеспечивает формирование ее конкурентного преимущества. Стратегия управления персоналом представляет собой специфический набор основных принципов, правил и целей работы с Х персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, а
также типа кадровой политики.
Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития организации, с фактическим состоянием человеческих ресурсов и определения несоответствия между ними. Процесс формирования стратегии управления персоналом представлен на рис.1.
Рис.1. Формирование стратегии управления персоналом
Компетенция - способность работника, отражающая необходимые стандарты поведения. Компетенции обозначают определенные свойства (влияние, принятие решений, личное развитие, постановка цели и др.) и соответственно описываются. Название компетенции дожно быть содержательным и легко запоминающимся.
Модель компетенций включает основные стандарты поведения, разработанные для поного описания деятельности, направленной на достижение комплекса организационных целей. Обычно модели компетенций содержат не более 20 стандартов. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми - 12-ти стандартов в одной модели оптимальным.
Если организация использует круг компетенций, то работников отбирают, оценивают их работу, развивают и поощряют в соответствии с одними и теми
же критериями, что приводит к согласованности процесса управления персоналом.
2. Успех российской экономики сегодня невозможен без формирования современной системы внутрифирменного развития персонала. Цели развития персонала дожны совпадать со стратегическими целями организации.
Развитие персонала в современных условиях позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в колективе, повышает заинтересованность работника в труде. Базой создания системы развития персонала является представление руководителей о целях и задачах организации, отраженных в миссии. Неспособность связать стратегию развития персонала с потребностями организации приводит к потере под держки данной стратегии со стороны линейных менеджеров.
Развитие персонала включает проведение мероприятий, способствующих поному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выработка стратегии; управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга; формирование организационной культуры. Политика развития персонала направлена на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения испонения своих обязанностей и подготовки резерва кадров на выдвижение.
Для того чтобы менеджеры отвечали современным требованиям, как с точки зрения своего профессионализма, так и лидерских, новаторских качеств, в ведущих корпорациях осуществляется комплексный подход к развитию управленческих кадров.
Догосрочное и текущее планирование в этой области базируется на программах управления карьерой руководителей, характерными чертами которых являются:
Х конкретный и детализированный учет руководящих дожностей, которые
в будущем окажутся вакантными;
Х индивидуальное планирование карьеры каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учетом потребностей организации и качеств кандидата на дожность;
Х создание у работников системы управления стимулов к повышению эффективности труда благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения в дожности. Кадровые службы составляют на определенный период (как правило - 5
лет) схемы возможных дожностных повышений сотрудников с учетом ожидаемых вакансий. Паралельно стимулируется планирование сотрудниками их личной карьеры: проводятся собеседования по поводу перспектив их продвижения, выявляются их способности и личные склонности, проводятся консультации по этим вопросам. Участие в такой программе не гарантирует обязательного повышения работника в дожности - окончательное решение всегда остается в компетенции высшего руководства.
Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и рассматривается как производная от философии и миссии организации. В ситуациях, когда организация бурно развивается, возникает вопрос: обладает ли она управленческим резервом, способным вывести ее на новый уровень развития.
Специалисты в области управления утверждают, что руководителю сегодня необходимы:
Х управленческие знания - что дожен знать руководитель об организациях, работе, предусмотренных операциях и процедурах и т.д.;
Х управленческие навыки - какими навыками дожен обладать руководитель для решения проблем, общения в колективе и т.п.;
Х управленческое поведение - как руководитель дожен вести себя с подчиненными, чтобы под держивать свое лидерство. Вышеперечисленные элементы дожны входить в программы развития
руководящего звена любой организации. Они также определяют стандарты, действующие при приеме специалистов на руководящие дожности.
В некоторых организациях развитие сопряжено с изменением стиля руководства. Другие организации делают акцент на установление системы, которая ассоциируется с оценкой испонения и планированием карьеры. На рис.2 представлена система развития управленческого звена организации.
Рис.2. Система развития руководящего звена организации
Текущие и будущие потребности в руководителях предполагают использование механизмов найма и планирования развития работников. Оценка испонения руководителей базируется на текущем и потенциальном уровне возможных достижений. Повышение испонения достигается посредством обучения и проведения мероприятий по развитию компетенций. Результат каждой из программ обучения или развития компетенций оценивается индивидуально и может привести к аудиту развития руководящего звена.
3. Формирование и подготовка резерва кадров на выдвижение больше соответствует закрытой кадровой политике, которая характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низового дожностного уровня, а замещение происходит лишь из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Автор считает, что формирование и подготовка резерва кадров на выдвижение наиболее эффективны при стратегии динамического роста и прибыльности, в условиях активной закрытой кадровой политики.
Резерв кадров на выдвижение - это линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым к конкретному уровню управления требованиям, прошедшие целевую квалификационную подготовку.
При планировании резерва следует исходить из того, что руководящие кадры необходимы всегда и в возрастающей мере, а также из того, что сотрудники, проявившие качества руководителя, своевременно дожны пройти специальное обучение для выпонения управленческих задач. Основной смысл программы работы с резервом состоит в том, чтобы дать перспективным руководителям возможность ускоренно приобрести разнообразный практический опыт, необходимый для руководителя высокого звена управления.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные дожности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Подготовка резерва кадров руководителей обеспечивает преемственность управления в организации. Планирование преемственности - это процесс, в ходе которого на случай освобождения управленческой дожности обеспечивается наличие квалифицированного сотрудника, способного занять эту дожность. В быстро меняющихся условиях планирование преемственности становится все более значимым.
4. Современное развитие персонала организации основывается на тщательном анализе потенциала сотрудников. Оценка потенциала персонала -это оценка потенциальных возможностей профессионально-дожностного продвижения. Методами оценки потенциала сотрудников являются: интервью, характеристика, тестирование, семинары по установке потенциала сотрудников, метод оценочных центров.
Метод оценочных центров приобрел статус главного инструмента для определения управленческих способностей человека и стал во многих случаях расцениваться в качестве основы при оценке и отборе менеджеров.
Центр оценки - это технология для выявления и отбора сотрудников на дожности. Она требует от людей выпонения деятельности, сходной с той, с какой они могут стокнуться на реальном месте работы.
Центр оценки определяет, насколько человек компетентен относительно нынешней работы, но чаще всего - относительно будущей работы, той на которую он претендует. Все Центры оценки сфокусированы на анализе поведения участников, которые выпоняют разнообразные упражнения под наблюдением команды обученных специалистов. Наблюдатели оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения.
Центры оценки измеряют навыки участников в установлении приоритетов, передаче пономочий и принятии решений. На рис. 3 приведена общая схема организации Центра оценки.
Рис.3. Общая схема работы Центра оценки
Рост использования технологии Центров оценки объясняется конкуренцией. Многие ведущие организации ощущают, что им приходится каждый год бороться с конкурентами за довольно ограниченные людские ресурсы.
5. Автором диссертационного исследования разработана анкета Кадровый резерв и проведено социологическое исследование по проблемам формирования и подготовки резерва кадров руководителей Учреждения юстиции по государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним на территории города Москвы. В процессе исследования были
опрошены руководители среднего и низового уровней управления, а также квалифицированные специалисты.
Таблица 1
Удовлетворенность респондентов своей работой,
повышением квалификации, карьерным ростом
_______________
Удовлетворен поностью Удовлетворен частично Не удовлетворен Затрудняюсь ответить
Своей работой Ч 87,5 12,5 -
Условиями повышения квалификации 12,5 37,5 25.0 25,0
Дожностным и профессиональным ростом 12,5 50,0 37,5
Морально- психологическим климатом 12,5 50,0 12,5 25,0
Данные, приведенные в табл. 1, показывают что большинство опрошенных сотрудников не удовлетворены (37,5%) или удовлетворены частично (50,0%) своим дожностным и профессиональным ростом. Более 60% руководителей и специалистов не видят возможности своего дожностного и профессионального продвижения. При этом они уверены, что руководство Учреждения не в поной мере поощряет их стремление воспользоваться возможностями продвижения. 87,5% респондентов утверждают, что их профессиональные возможности и опыт используются не в поной мере.
В табл. 2 приведена оценка респондентами уровня работы с персоналом в Учреждении юстиции по государственной регистрации прав на недвижимое имущество.
Лишь каждый четвертый респондент считает эффективным продвижение своих сотрудников. По мнению 62,5% респондентов, недостаточно эффективной является оценка персонала, 37.5% сотрудников отметили, что отбор персонала вообще отсутствует.
Таблица 2
Оценка руководителями и специалистами
уровня работы с персоналом __,__(в%)
Эффективно Недостаточно эффективно Отсутствует Затрудняюсь ответить
Отбор персонала 50,0 37,5 12,5
Оценка персонала 12,5 62,5 12,5 12,5
Повышение квалификации 12,5 50,0 12,5 25,0
Продвижение своих сотрудников 25,0 12,5 25,0 37,5
Каждый второй респондент отметил, что ему известно о подготовке резерва преемников. Большинство опрошенных (62,5%) не владеют информацией о подготовке резерва кадров из числа молодых специалистов с высоким потенциалом к продвижению. Утвердительно ответили на этот вопрос 37,5% респондентов. Для опрошенных руководителей и специалистов резерв кадров на выдвижение обеспечивает:
Уверенность и стабильность Ч 62,5%
Возможность занять более высокую дожность - 50,0% Власть и влияние - 37,5%
Самосовершенствование - 37,5%
Проведенное исследование показало, что в Учреждении юстиции по государственной регистрации прав на недвижимое имущество имеются значительные резервы повышения эффективности работы за счет улучшения удовлетворенности сотрудников своим развитием, дожностным и профессиональным ростом, а также усиления работы по управлению персоналом в части повышения квалификации и подготовки резерва преемников и молодых специалистов с лидерским потенциалом.
6. Методы развития компетенций руководящего звена подразделяются на три группы:
Х Образование руководителей - курсы повышения квалификации, проводимые вузами, допонительное образование в области менеджмента и т.д.
Х Обучение руководителей - курсы, проводимые в рамках организации или за ее пределами, ориентированные на приобретение специфических знаний и соответствующих дожности навыков, предусматривающие практическое закрепление полученных знаний путем специальных упражнений.
Х Обучение на практике - обучение в ходе испонения поставленных задач, то есть в ходе работы.
Многие современные подходы в области развития руководителей концентрируются на обучении в процессе работы.
К современным методам обучения руководителей на практике относятся:
Х коучинг;
Х менторинг;
Х делегирование пономочий и ответственности;
Х обмен опытом;
Х дожностная ротация.
Коучинг - это обучение руководителей в процессе труда при постоянном контроле и содействии со стороны личного наставника. Наставниками могут быть только те работники, чьи навыки развиты на самом высоком уровне. Коучинг предполагает саморазвитие и повышение качества основных навыков. Предметом коучинга является сама работа и рабочее место.
Обычно руководители нуждаются в развитии таких компетенций и навыков как коммуникации, лидерство, оценка персонала, разрешение конфликтов, планирование и др. Именно в этих сферах деятельности руководителю чаще всего требуется поддержка со стороны более опытных колег.
Полезность коучинга как метода, противоположного инструктированию менеджером подчиненного включает:
Х развитие персонала через раскрытие потенциала подчиненных при выпонении перспективных задач;
Х ускоренное обучение без отрыва от работы, причем этот процесс доставляет работникам наиболее поное удовлетворение;
Х улучшение взаимоотношений - свободный обмен мнениями между менеджером и подчиненным, между самими работниками; ,
Х повышение качества жизни - улучшение взаимоотношений и связанный с
этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе; I
Х больше конструктивных идей - коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды;
Х большая гибкость и адаптивность к изменениям - вся суть коучинга направлена на изменения, формирование соответствующего отклика и ответственности.
Ментор - опытный и пользующийся доверием консультант. В качестве ментора не может выступать непосредственный руководитель. Им может быть представитель более высокого управленческого звена.
Менторинг - процесс использования специально отобранных сотрудников, которые обеспечивают введение (путеводитель) и совет, чтобы помочь развить карьеру доверенных им работников. Цели менторинга:
Х Становление кадров, обученных общему менеджменту, уровень которых ниже среднего уровня менеджмента.
Х Помощь высшему менеджменту в оценке способностей молодых менеджеров.
Х Обеспечение равных возможностей продвижения для различных групп служащих.
Менторинг увеличивает эффективность обучения сотрудников, принимающих на себя новые обязанности или подготовленных для
продвижения по служебной лестнице; улучшает мотивацию и выпонение обязательств; обеспечивает информацией организационное планирование карьеры.
При делегировании пономочий руководитель передает часть своих пономочий работнику, статус которого, как правило, ниже. Объем передаваемых пономочий зависит от срочности задачи и готовности подчиненного к принятию пономочий. Делегирование рассматривается как хорошая возможность для подчиненных в получении новых знаний и приобретении навыков.
Делегирование пономочий, являясь методом развития компетенций менеджеров, обеспечивает развитие персонала. Оно развивает способности принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность. Делегирование пономочий используется для совершенствования профессиональных умений подчиненных, что позволяет доверять им более ответственную работу.
Действенным методом развития и обучения руководящего звена является обмен опытом и ротация. При этом руководитель на определенный период переходит на дожность в другом отделе или подразделении. Он может быть включен в команду, или ему может быть поручено индивидуальное задание. Если сотрудник занимает определенную дожность, он пользуется поддержкой коучинга и менторинга.
При планомерной ротации:
Х преодолевается профессиональная узость знаний;
Х стимулируется необходимость подготовки достойного резерва;
Х идет обновление кадров;
Х детально изучается персонал.
7. Вся работа с резервом кадров в организации дожна вестись в соответствии с Положением о кадровом резерве, разработанным Службой управления персоналом (рис.4). Эта работа включает:
Определение ключевых дожностей. Как правило, это относится к руководителям среднего и высшего управленческого звена. Перечень ключевых дожностей, на которые формируется резерв кадров, устанавливается приказом руководителя организации. На каждую ключевую дожность подбирается не менее двух кандидатур.
Определение перечня компетенций, необходимых для конкретной ключевой дожности. За основу может быть взят стандартный перечень компетенций. Из него выбирается то, что подходит для организации. Затем руководители организации проставляют против каждого пункта перечня компетенций бал, отражающий их мнение по степени выраженности данного качества или навыка, необходимого для ключевой дожности. Таким образом формируется портрет идеального руководителя.
Поиск кандидатов на ключевые дожности. Поиск может включать в себя следующие процедуры:
Х анализ документальных данных (личная карточка, автобиография, характеристика, результаты аттестации и т.п.);
Х интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремления, потребности, мотивы поведения и т.п.);
Х наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
Х оценка результатов трудовой деятельности (производительность труда, качество работы, сложность работы и т.п.).
Составление и утверждение списка кадрового резерва. Списки резерва составляются СУП по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по организации, принимается руководителем организации.
Сопоставление имеющихся навыков с требуемыми для определения программы индивидуального развития данного кандидата. При сравнении идеального портрета с полученной оценкой выявляются отличия. Для
ликвидации выявленного несоответствия разрабатывается индивидуальный план развития сотрудника.
Формирования требуемых навыков. После составления индивидуального плана развития с указанием сроков осуществления тех или иных мероприятий, данный план реализуется. Чтобы убедиться в эффективности принятых мер, снова проводится оценка навыков данного сотрудника.
Для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к дожности и способствовать продвижению. Программа подготовки резерва кадров состоит из теоретической, специальной и индивидуальной подготовки.
Теоретическая подготовка предусматривает как внутриорганизационное обучение, так и обучение за пределами организации. Теоретическая подготовка включает:
Х обновление и попонение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;
Х повышение образования, связанного с базовой подготовкой кандидатов;
Х обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.
Специальная программа предполагает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:
Х решение конкретных производственных (коммерческих, технологических
и т.д.) задач по специальностям;
Х тренинги;
Х деловые и ролевые игры по специальным программам.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению
уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в кадровый резерв.
Рис.4. Технология формирования и подготовки резерва кадров
Оценка прогресса. Для оценки кандидатов создается комиссия, в которую входят руководитель подразделения, менеджер по персоналу и вышестоящий руководитель. Во время оценки кандидат отвечает на теоретические вопросы в рамках тем, по которым шла подготовка, также ему предлагается найти решение ситуаций, которые могут встречаться в работе. Решение практических ситуаций в процессе обучения позволяет выяснить, насколько претендент на новую дожность может найти выход из нестандартной ситуации.
Назначение на дожность. Возможность занятия резервистом руководящей дожности зависит от степени освоения им программы подготовки и достигнутых результатов деятельности.
Отбор кандидатов из резерва для назначения на дожность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей дожности, степени готовности, возраста, потенциала, оценке усилий по подготовке к дожности.
Исключение из списка резерва осуществляется с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.
Служба управления персоналом несет ответственность за формирование состава резерва на все ключевые дожности и организацию работы с ним. В ее обязанности входит:
Х изучение и обобщение материалов из подразделений на кандидатов в резерв, доклад о них комиссии по формированию резерва, предоставление документов на утверждение руководителю организации;
Х разработка плана мероприятий по развитию резерва в целом и оказание помощи в развитии кандидатов подразделениям;
Х разработка предложений по изменению состава резерва;
Х обобщение результатов подготовки резерва и разработка соответствующих предложений.
Линейный руководитель:
Х рассматривает кандидатов из подразделения для включения в состав резерва и предоставляет в Службу управления персоналом списки и характеризующие материалы (сведения об образовании, опыте, повышении квалификации, оценки испонения);
Х ведет учет специалистов подразделения, включенных в резерв, составляет план работы с ними, осуществляет контроль за выпонением ими планов индивидуального развития;
Х вносит предложения о включении в состав резерва допонительных кандидатов и об исключении из него лиц, не отвечающих предъявляемым требованиям, а также о своевременном выдвижении специалистов, прошедших обучение в составе резерва.
Планомерная работа по подготовке резерва позволяет сформировать его качественный состав, организовать целенаправленное обучение будущих руководителей, а также проверить на практике готовность специалистов к испонению обязанностей руководителей на планируемой дожности.
Публикации по теме исследования:
1. Яковлев А. Дублирование вышестоящей дожности как форма подготовки резерва // Кадровик. - 2005. - №5. - 0,95 п.л.
2. Яковлев А. Развитие управленческих кадров // Кадровик. - 2005. - №6. -1,25 п.л.
3. Яковлев А.Я. Технология формирования и развития кадрового резерва // Девятнадцатые Международные Плехановские чтения. Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006. - 0,1 п.л.
Отпечатано в типографии Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова Заказ № 8 Тираж 100 экз.
006ft 2Ы7
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Яковлев, Андрей Яковлевич
Введение.
Глава 1. Резерв кадров как составляющая стратегии развития организации.
1.1. Взаимосвязь стратегии развития организации и развития персонала
1.2. Резерв кадров на выдвижение как фактор развития управленческого звена организации.
1.3. Компетенции - основа формирования и подготовки резерва.
Глава 2. Резерв как основа организационной работы с кадрами.
2.1. Организационный процесс подготовки преемников.
2.2. Оценка управленческого потенциала руководителей и специалистов
2.3. Диагностика системы подготовки резерва управленческих кадров.ХХ
Глава 3. Развитие резерва кадров на выдвижение
3.1. Методы развития компетенций управленческого звена.
3.2. Делегирование пономочий как метод развития персонала.
3.3. Технология формирования и развития резерва кадров
Диссертация: введение по экономике, на тему "Кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом"
Актуальность темы исследования. Современный этап развития экономики, характеризующийся ростом конкуренции, привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития. В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в колективе, повышает заинтересованность работника в труде.
Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения испонения своих обязанностей и подготовки резерва кадров на выдвижение. Эффективная система подготовки резерва руководителей позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом к продвижению, планомерно готовить их к замещению вакантных дожностей, повышая компетентность. При этом обеспечивается плановое замещение дожностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, тесно связанную с ее кадровой политикой.
Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, планомерно запонять образовавшиеся вакансии и контролировать подготовку кандидатов на руководящие дожности.
При планировании резерва следует исходить из того, что руководящие кадры необходимы всегда и в возрастающей мере, а также из того, что сотрудники, проявившие качества руководителя, своевременно дожны пройти специальное обучение для выпонения управленческих задач.
Научная разработанность темы. Проблемы формирования и развития резерва кадров на выдвижение нашли свое отражение в работах таких ученых как: Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Кулапов М.Н., Макарова И.К., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г., Пушкарев Н.Ф., Травин В.В., Турчинов А.И., Шекшня С.В. и др.
В зарубежных странах исследованиями данной проблемы занимались: И.Балантайн, Г.Десслер, П.Друкер, Д.Коул, У.Монди, С.Уидцет, С.Холифорд, Р.Шейн и др.
Однако в изданных в последнее время работах проблеме подготовки резерва кадров на основе повышения их компетентности в организациях уделяется мало внимания. Несмотря на это в условиях усиления конкуренции и складывающейся демографической ситуации эта проблема резко обостряется и требует большего внимания.
Таким образом, важность и своевременность вышеназванных проблем, их теоретическая и практическая значимость, а также недостаточная проработанность механизма формирования и подготовки резерва управленческих кадров предопределили выбор темы настоящего исследования.
Цель диссертационной работы состоит в исследовании процесса формирования компетенций работников, включенных в резерв кадров на выдвижение.
Для достижения поставленной цели автором ставились и решались следующие задачи:
Х выявить взаимосвязь и степень воздействия стратегии развития организации на ее кадровую политику и развитие персонала;
Х исследовать современные подходы к формированию резерва кадров на выдвижение как основы развития менеджмента организации;
Х определить структуру компетенции как стандарта профессионализма персонала и выявить основные факторы, влияющие на ее формирование;
Х сформировать подходы к оценке управленческого потенциала организации с целью использования их для формирования резерва;
Х разработать модель механизма формирования и подготовки резерва кадров в системе управления персоналом.
Предметом исследования выступает система социально-экономических отношений, возникающих при работе с кадровым резервом в организации.
Объектом исследования является система управления формированием и подготовкой резерва кадров управленческого звена организации.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области теории и практики управления персоналам, экономики, психологии и социологии труда, материалы всероссийских и международных конференций и семинаров.
В качестве эмпирической базы были использованы статистические и нормативные материалы, а также результаты социологического исследования, полученные во время работы над диссертацией.
Для решения сформированных выше задач диссертации использовались методы: анализа и синтеза, дедукции, экспертных оценок, социологических исследований и др.
Научная новизна исследования заключается в теоретическом обосновании и практическом формировании системы подготовки резерва кадров на выдвижение на основе оценки компетентности менеджеров.
Наиболее существенные результаты, полученные лично автором, заключаются в следующем:
Х выявлены специфические черты воздействия типов организационных стратегий на формирование и развитие кадрового резерва;
Х уточнено понятие кадрового резерва как основы развития и обновления управленческого звена организации;
Х разработана модель компетенций, служащая стандартом формирования и развития резерва кадров;
Х предложены критериальные показатели оценки управленческого потенциала менеджмента организации;
Х разработаны основные подходы к созданию механизма формирования и развития резерва кадров в системе управления персоналом организации;
Х обосновано применение конкретных методов оценки менеджмента организации и определены основные факторы, воздействующие на этот процесс.
Теоретическая и практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности использования его основных положений и выводов в решении комплекса теоретических и практических задач развития управленческих кадров организации.
Полученные результаты позволяют эффективно формировать и обучать резерв кадров на выдвижение. Разработанная система работы с кадровым резервом носит целостный характер и может быть использована в любой развивающейся и лобучающейся организации.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации были использованы ЗАО ЭкспрессЛизинг и ЗАО Центр-Девеломпент при разработке системы управления персоналом.
Содержание методических положений и полученные результаты диссертационного исследования автором докладывались на Восемнадцатых Международных Плехановских чтениях (апрель, 2005 г.) и научно-практической конференции Труд, персонал, социальная политика в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации (ноябрь, 2005 г.).
Теоретические и практические положения диссертации используются в преподавании дисциплины Управление человеческими ресурсами и Управление карьерой в РЭА им.Г.В.Плеханова.
Публикации. Научные положения диссертационной работы отражены в трех публикациях автора общим объемом 2,3 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, списка используемой литературы. Основной текст изложен на 150 страницах и содержит 12 рисунков и 11 таблиц.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Яковлев, Андрей Яковлевич
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Развитие рыночных отношений в России ведет к усилению конкуренции, которая предъявляет более высокие требования к персоналу организации. Знания, умения, навыки руководителей всех уровней имеют решающее значение при достижении стратегических целей организации.
Одним из факторов конкурентоспособности организации специалисты в области управления называют стабильность колектива, которая предполагает развитие и удержание персонала. Особое значение при этом приобретают линейные менеджеры.
Напрямую с конкурентоспособностью связано понятие лобучающаяся организация, которая создает условия для развития работника, находясь в процессе самосовершенствования. Знания и компетенции признаются реальными источниками и средством организационного развития.
Развитие персонала представляет собой процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач организации.
Резерв кадров на выдвижение является одним из ключевых элементов системы развития персонала. Формирование и подготовка резерва кадров наилучшим образом воспринимается персоналом при стратегии динамического роста, когда потребность в руководителях ощущается особенно остро, и при стратегии прибыльности.
Подготовка резерва кадров наиболее эффективна при закрытой кадровой политике. Подготовку резерва следует рассматривать как целевую комплексную программу, что соответствует активной кадровой политике.
Целенаправленная работа с резервом кадров позволяет избегать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, быстро запонять образовавшиеся вакансии, планировать и контролировать подготовку резервистов, быстро адаптироваться в новой дожности.
Подготовка резерва кадров, планирование карьеры способствует удержанию работников в организации, что будет являться одной из основных задач организации в ближайшей перспективе.
Различают два вида резерва: резерв преемников и резерв молодых специалистов с лидерским потенциалом к продвижению. Каждый из них требует определенного отбора и подготовки кандидатов.
Основой формирования и подготовки резерва кадров являются компетенции, которые определяются как способности, отражающие необходимые стандарты поведения руководителей. Модель компетенций включает основные стандарты поведения, разработанные для поного описания деятельности, направленной на достижение комплекса организационных целей.
Организационный процесс подготовки резерва преемников требует постоянного вмешательства со стороны высшего руководства, специалистов по управлению персоналом, линейных менеджеров. Процесс подготовки резерва преемников включает определение ключевых дожностей и плана их замещения, определения компетенций, подбор кандидатов в резерв, определение потребностей развития, подготовку и реализацию индивидуальных планов развития, оценку прогресса резервистов, определение готовности к дожности, адаптацию в новой дожности.
Для всех преуспевающих компаний характерна интенсивная работа с резервом кадров, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом с учетом изменений внешней и внутренней среды организации и вносить соответствующие изменения.
Развитие и продвижение персонала в современной организации дожно осуществляться с учетом управленческого потенциала сотрудников.
При оценке потенциала сотрудников к продвижению особую роль играют Центры оценки, широко распространенные во всех развитых странах. Центр оценки представляет собой совокупность методов и процедур оценки управленческого потенциала персонала. Центры оценки решают двуединую задачу: деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его профессионально-дожностного продвижения и краткосрочная (2-3 дня) управленческая подготовка, включающая навыки коммуникации, оценку работников, проведение собеседования.
Стандартная процедура Центров оценки включает: определение основных параметров выпоняемой работы, выбор методов оценки, групповую и индивидуальную работу участников, оценку экспертами действий участников, итоговый отчет (заключение) по каждому участнику. Большинство Центров оценки работают по единым методическим материалам и могут предсказывать будущую результативность работников с достаточной точностью.
Работа с кадровым резервом является одной из основных задач управления персоналом в зарубежных фирмах. Политика подготовки резерва кадров (фирма ЗМ) основана на следующих принципах: в процесс обучения непосредственно вовлечено высшее руководство фирмы, учебные программы приводятся в соответствие с корпоративными задачами, результаты обучения подлежат тщательной оценке.
Программа IBM Резервы руководящих кадров предусматривает выявление всех сотрудников, обладающих выдающимися способностями, и планирование их карьеры. Любой работник фирмы может рассчитывать на получение такой подготовки и обучения, которые помогут ему раскрыть личный потенциал.
Социологическое исследование, проведенное автором, показало, что в Учреждении вопросам формирования и подготовки резерва кадров уделяется недостаточно внимания. Для большинства респондентов (62,5%) подготовка резерва ассоциируется с уверенностью и стабильностью, каждый второй опрошенный отметил, что подготовка резерва дает возможность занять более высокую дожность. Лишь половина опрошенных сотрудников владеет информацией о подготовке резерва кадров, вместе с тем каждый четвертый респондент отметил, что подготовка резерва осуществляется недостаточно эффективно.
Исследование показала, что повышение эффективности работы Учреждения возможно за счет улучшения удовлетворенности сотрудников своим развитием, дожностным и профессиональным ростом, а также за счет усиления работы по управлению персоналом в части отбора и расстановки кадров, оценки и повышения квалификации, подготовки резерва преемников и молодых специалистов с лидерским потенциалом.
В диссертации определены методы развития компетенций руководителей в процессе работы (на практике): коучинг, менторинг, делегирование пономочий и ответственности, обмен опытом и дожностная ротация.
Ментор ассоциативно связывается созрелым и опытным человеком, который дает советы или оказывает практическую помощь молодому сотруднику. Менторство шире, чем коучинг. Коучинг концентрируется на развитии навыков и компетенций. Менторство связано с передачей знаний и взглядов.
Делегирование пономочий и ответственности рассматривается как хорошая возможность для подчиненных в получении новых знаний и приобретении навыков. Когда делегирование сопровождается менторством и поддержкой высшего руководства, оно эффективно способствует развитию менеджеров: принимать решения, достигать цели, брать на себя ответственность.
При работе с резервом кадров особая роль отводится ротации. Кандидата на повышение перемещают из одного подразделения в другое. В результате обогащается профессиональный опыт руководителя, ротация способствует осознанию конечных целей фирмы, идет понимание взаимосвязей отдельных сфер деятельности фирмы.
Планомерная работа по подготовке резерва позволяет сформировать его качественный состав, организовать целенаправленное обучение будущих руководителей. Диссертационное исследование показало важность и необходимость подготовки резерва кадров руководителей в условиях развития экономики и усиления конкуренции.
Модель компетенций44
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Яковлев, Андрей Яковлевич, Москва
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М.: Соминтек, 1997.
2. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. -М.: Техн. шк. бизнеса, 1994.
3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.
5. Арская Л.П. Японские секреты управления. М.: Универсум, 1991.
6. Балантайн И., Найджел П. Центры Оценки и Развития. / Пер. с англ. -М.: HIPPO, 2003.
7. Барков С.А. Управление персоналом. М.: Юристъ, 2001.
8. Беляцкий Н.П. Изменение функций руководителя в новых условиях // Проблемы теории и практики управления. №.3, 2000.
9. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. -Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003.
10. Ю.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. Учебное пособие. -М.: Экономика, 1998.
11. П.Боброва Н.А. Повышение конкурентоспособности компании через развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. № 0, 2001.
12. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003.
13. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФРА-М, 1997.
14. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003.
15. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юристъ, 1998.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. -М.: Гардарика, 1999.
17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Юристъ, 1998.
18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. М.: Из-во МГУ, 1995.
19. Вогин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.: Дело, 1992.
20. Вогин Н.А., Плакся В.И. Доходы и занятость: мотивационный аспект. -М.: Луч, 1994.
21. Воков И.П. Руководство о человеческом факторе. СПб.: Питер, 1998.
22. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. -М.: Дело. 1991.
23. Герчикова И.Н. Управление персоналом: Менеджмент. Учебник. М.: Банки и биржи, 1995.
24. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2000.
25. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. -СПб.: Специальная литература, 1995.
26. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Т.2. М.: МНИИГГУ, 1998.
27. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом. №11, 2002.
28. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной , корпорации. М.: Дело, 1996.
29. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами, М.: ЮНИТИ, 2003.
30. Давыдова Е.А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации // Справочник по управлению персоналом. №1, 2004.
31. Десслер Г. Управление персоналом. / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997.
32. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. -М.:,Экономика, 1994.
33. Дубрин Э. Успешный руководитель. Пер. с англ. М.: ACT, Астрель, 2004.
34. Дуракова И.Б. Управление персоналом. М.: Центр, 1998.
35. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. -М.: Академия, 2000.
36. Дятлов В.А., Кибанов А .Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
37. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука, 1983.
38. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 2001.
39. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Вогин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002.
40. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 1999.
41. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. -М.: Экзамен, 2000.
42. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. -М.: Рос. экон. акад. !998.
43. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. СПб.: Северо-Запад, 1998.44.3игерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990.
44. Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним // Справочник по управлению персоналом. №8, 2003.46.3игертВ., Ланч Л. Руководить без конфликтов. М. : Экономика, 1990.
45. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.
46. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. -М.: Наука, 1988.
47. Кабаков B.C., Богачев В.Ф., Осипов А.Г. Кадры хозяйственных руководителей: подбор, расстановка, обучение. JL: Лениздат, 1982.
48. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. -Мн. БГЭУ, 1996.
49. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. Пер. с швед. М.: Дело, 1996.
50. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. -М.: Экзамен, 2002.
51. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. М.: Информ-Знание, 2000.
52. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.
53. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.
54. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов. -М.: Экзамен, 2003.
55. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, 1999.
56. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Рос. экон. акад., 2002.
57. Комиссаров Т.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. М.: Дело, 2002.
58. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Пер. с англ. -М.: Вершина, 2004.
59. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. М.: Зерцало, 1999.
60. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 1999.
61. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель .Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996.
62. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю. Учебное пособие. М.: Дашков и К, 2004.
63. Лэнд Питер Э. Менеджмент искусство управлять: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1995.
64. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001.
65. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002.
66. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: Юриспруденция, 2002.
67. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. -М.: Юриспруденция, 2002.
68. Маккей X. Как уцелеть среди акул/ Пер. с англ. -М.: Экономика, 1993.
69. Макмилан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988.
70. Марцинкевич В.О. США: человеческий фактор и эффективность экономики. -М.: Наука, 1991.
71. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2003.
72. Маусов н.к., Безделов Д.А. Управление карьерой. Учебное пособие. М.: Рос. экон. акад., 1999.
73. Маусов Н.К., Стексов В.И. Развитие персонала как условие конкурентоспособности предприятия. -М.: Палеотип, 2004.
74. Маусов Н.К., Кокорев И.А., Ламскова О.М. Мотивация и карьера персонала. -М.: 1998.
75. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. М.: ИНФРА-М. 1995.
76. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. -М.: Прогресс, 1991.
77. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: Дело, 2001.
78. Мильор Р. Генри. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла. Планирование личных действий. Спб.: Информ, 1992.
79. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом. Пер. с англ. -СПб.: Издательский Дом Нева, 2004.
80. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. Учебное пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000.
81. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 16.-М.: ИНФРА-М, 2000.
82. Муртазин P.P. Управленческий резерв компании //Справочник по управлению персоналом. №10, 2004.
83. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. М.: Триада, 1997.86.0дегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах:
84. Учебник. Ч М.: Академический проект; 2005. 87.0дегов Ю.Г., Журавлев П.В., Управление персоналом. М.:,
85. Б.М. -М.: Высш. шк., 1996. 91.0учи У.Г. Методы организации производства: японский и американскийподходы.-М.: Экономика, 1990. 92.Павлуцкий А., Алехина О, Павлуцкая Е. Обучающая организация -будущее лучших компаний. Управление персоналом. № 3, 2001.
86. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления/ Пер. с англ. Ч Спб.: Лениздат, 1992.
87. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.
88. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. М.: Наука, 1998.
89. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М., 2002.
90. Портер М. Международная конкуренция: конкурентное преимущество стран. Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.
91. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 1998.
92. Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы. Учебное пособие. М.: 2003.
93. Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек фирма - маркетинг: Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1990.
94. Румянцева 3., Саломатин Н. Управление деловой карьерой в организации. -М.: ИНФРА-М, 2002.
95. Ряковский С.М. Банк управленческого резерва // Справочник по управлению персоналом. №11, 2002.
96. ЮЗ.Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. М.: Русская деловая литература, 1997.
97. Самыгин С.И., Сербинский Б.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. -М.: Приор, 1999.
98. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов на Дону: Феникс, 1997.
99. Юб.Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка; контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989.
100. Скрипник К.Д. Управленческая деятельность: структура, функции навыки персонала. -М.: Приор, 2000.
101. Словарь иностранных слов. М.: Рус. яз., 1998.
102. Служебная карьера. Под общ. Ред. Охотского Е.В. М.: Экономика, 1998.
103. Смокин A.M. Менеджмент: основы организации. М.: ИНФРА-М, 2002.
104. Сотникова С.И. Управление карьерой. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001.
105. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1999.
106. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: 1992.
107. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело, 1995.
108. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 1995.
109. Травин В., Дятлов В. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва // Кадровик. №12, 2004.
110. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. М.: Московский психолого-социальный институт, Флинта, 1998.
111. Уиддет С., .Холифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. -М.: HIPPO, 2003.
112. Уитмор Дж. Коучинг новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2001.
113. Уотерман Р. Фактор обновления. М.: Прогресс, 1988.
114. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов/ Под ред. Шаталовой Н.И., Бурносова Н.М. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
115. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова М.: ИНФРА-М, 2004.
116. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.
117. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1998.
118. Ушаков А.А. Российский кадровик: тайны карьеры. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1998.
119. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2004.
120. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990.
121. Фулерр Д. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента. М.: Фонд За экономическую грамотность, 1992.
122. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. -М.: Экономика, 1990.
123. Хигер Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 2001.
124. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Пер. с англ. М.: Междунар. отношения, 1993.
125. Цандер Э. Практика управления: Пер. с нем. М.: Титул, 1992.
126. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2001.
127. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Проспект, 2004.
128. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
129. Чернышов В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. -СПб.: Энергоатомиздат, 1997.
130. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. М.: Анкил, 1997.
131. Шалашилина Н.В., Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника // Справочник по управлению персоналом. №5, 2004.
132. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М.: Наука, 1993.
133. Швальбе Б, Швальбе X Личность, карьера, успех: Пер. с нем. М.: Прогресс, 1993.
134. Шейл П. Руководство по развитию персонала. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004.
135. Шейн. Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. -СПб. Питер, 2002.
136. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002.
137. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма, 2003.
138. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник. -М.: Высшая школа, 2000.
139. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. М.: Интерэксперт, 1994.
140. Щекин Г.В. Работа с резервом руководящих кадров. Киев: Знание, 1989.
141. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Киев: Знание, 1994.
142. Яковлев А. Дублирование вышестоящей дожности как форма подготовки резерва // Кадровик. №5, 2005.
143. Яковлев А. Развитие управленческих кадров // Кадровик. №6, 2005.
144. Яновская О. Национальные особенности карьерного роста // Управление персоналом. №8, 2003.
145. Human Resorce Management: www.hrm.ru.
146. Armstrong M., Long P. The Reality of Strategies HRM, Institute of Personnel and Development, London, 1994.
147. Bennett R. Managing Activities and Resources, Kogan Page. London. 1994.
148. Bennett R. Managing People, Kogan Page. London. 1994
149. Cascio W.F. Managing Human Resources, 1986.
150. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York, 1985.
151. Schein E.H. Organization Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1985.
152. Senge P.M. Fifth Discipline. New York: Doubledau Currency. 1990.