Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Изменения в корпорации как объект системного управления тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Витальева, Вера Анатольевна
Место защиты	Москва
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Изменения в корпорации как объект системного управления"

На правах рукописи

Витальева Вера Анатольевна

ИЗМЕНЕНИЯ В КОРПОРАЦИИ КАК ОБЪЕКТ СИСТЕМНОГО

УПРАВЛЕНИЯ

Специальность 08.00.05 (1) - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2006

Работа выпонена на кафедре теории и технологий управления факультета государственного управления Московского государственного университета им. М.В Ломоносова.

Научный руководитель

- кандидат философских наук, доцент Сурин А.В.

Официальные оппоненты:

- доктор экономических наук, профессор Борисовский В.В.

- кандидат экономических наук, доцент Джамай Е.В.

Ведущая организация:

Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана

Защита состоится 12 апреля 2006 г. В 15:00 на заседании диссертационного совета Д 501.001.12 в Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова по адресу: 119992, Москва, ГСП-2, Ленинские горы, МГУ, 1-й корпус гуманитарных факультетов, факультет государственного управления, аудитория 459.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке 1-го корпуса гуманитарных факультетов.

Автореферат разослан " марта 2006 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Д 501.001.12, профессор

Ф.М.Воков

/снРбА^

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Последнее десятилетие характеризуется беспрецедентными изменениями во всех областях общественной жизни. Общество как система находится в постоянном движении, изменении, развитии. Изменяются и все общественные подсистемы: экономические, технологические, социальные, культуральные и другие. Решающим фактором таких изменений являются изменения в сфере экономики. Векторы таких изменений не всегда и не для всех субъектов благоприятны. Часто экономическим субъектам удается лишь более или менее успешно реагировать на изменения, однако на повестку дня все более настойчиво ставятся вопросы стратегии проведения инноваций, разработки и развития методов, позволяющих предвидеть тенденции изменений и заблаговременно разработать систему мер, позволяющую экономическим системам успешно адаптироваться к новым вызовам современности.

Требование изменений, правильно спрогнозированной реакции на настоящие и будущие угрозы и благоприятные возможности остро стоит перед большинством организаций, независимо от их размера и сферы деятельности. Вряд ли можно найти отрасль, в которой корпорации и другие хозяйствующие субъекты не опасались бы за свое будущее, были бы поностью защищены от перспективы краха и банкротства. Большинство руководителей хорошо понимают необходимость стратегического видения перспектив и изменений, однако далеко не всегда имеют ясные ответы на вопросы, какой образ действий следует выбрать, какие методы применить, какие пройти этапы и привлечь ресурсы, чтобы минимизировать риск неудачи проектов, в которые были вложены денежные средства, человеческие ресурсы, драгоценное время, чтобы в итоге узнать, что запланированные изменения не идут, ожидаемая эффективность не достигнута, а кризисные явления только нарастают. Многие руководители на практике убеждаются, что здравый смысл, интуиция, прошлый опыт, прозорливость более не являются надежной опорой при

проведении преобразований: требуются специальные знания и навыки, использование которых существенно повышают вероятность достижения целей изменений. Все это приводит к возрастанию значения рациональных, научных методов планирования и осуществления организационных изменений, разрабатываемых в теории управления

Современная теория управления уделяет существенное внимание методам и средствам разработки стратегии и тактики изменений в таких своих областях, как стратегический менеджмент, управление человеческими ресурсами, организационный дизайн, теория организационных коммуникаций, использование 1Т-технологий в управлении и др. И на этом фоне все более проясняется требование системности изменений, представление о том, что изменения всегда носят системный характер и относятся к корпорации как системному целому, где изменения одних элементов системы с необходимостью вызовут отклик в других. Причем этот отклик может носить как позитивный, так и негативный характер относительно целей изменений. Отсюда возникает требования развития целостного, системного или холистского взгляда на изменения корпорации и ее системного окружения, пересмотра и оценки существующих методов планирования и проведения изменений под углом зрения системного подхода.

Степень разработанности проблемы. Различные модели изменений организаций систематически обсуждаются в западной литературе с 1980-х гг. В работах Р. Ансоффа, К. Марча, Э. Хьюза, Дж. Боудича, В. Френча, К. Бела, Д. Пью, В. Бенниса, Б. Карлоффа рассматриваются проблемы обоснования необходимости изменений, анализируются изменения в аспекте стратегии фирмы и антикризисного менеджмента (прежде всего, в работах М. Портера), обосновывается необходимость системного подхода к исследованию организации и перспектив ее изменений (Г. Саймон и последователи). В области системных исследований организаций значительный вклад внесли отечественные исследователи, в частности, Д.М. Гвишиани, В.Н. Садовский,

Б.Г. Юдин, Б.В. Сазонов, М.В. Локтионов и ряд других. Ряд важных инновационных идей относительно использования системного подхода в планировании стратегии развития организаций был выдвинут К. Черчменом, П. Чекландом, У. Дунканом, М. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури, Дж. Сайлером.

Человеческий аспект изменений, отношение людей к изменениям, связь организационных изменений с традициями культуры организации, стилями лидерства, организационной коммуникацией анализируется в работах Э. Шайна, Дж. Коттера, Л. Шлезингера, К. Боумена, О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.И. Пригожина и ряда других отечественных и зарубежных авторов. Полезными для исследования оказались работы, посвященные мотивации поведения, поддерживающего организационное развитие (Э. Петтигрю, М. Прахалад, Г. Хамел), а также работы, анализирующие организации с позиций теории социотсхнических систем (Э. Трист, К. Бэмфорт и др.).

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление основных концептуальных направлений в области планирования и проведения изменений на основе системного подхода к организационным исследованиям и определения сфер их оптимального приложения для осуществления изменений.

Достижение данной цели предполагает решение следующих основных

1. определение основных элементов (подсистем) системного окружения корпорации и выяснение значения тех или иных элементов для формирования вектора изменений;

2. определение основных групп интересов корпорации (стейкходеров) и выяснение механизмов связи интересов стейкходеров и тенденций изменений;

3. на основе представления корпорации как системы рассмотреть особенности взаимодействия ее субсистем (прежде всего,

человеческой и технологической) при проведении изменений и определении движущих и сдерживающих сил таких изменений;

4. выяснить, какие стратегии и методы проведения изменений приемлемы в условиях изменчивости, неопределенности среды существования корпорации;

5. представить методы диагностики организационных систем и планирования проведения изменений и определить области и границы их применения;

6. систематизировать основные стратегии изменений, выделить их основные типы и определить ситуации наиболее целесообразного применения тех или иных типов стратегий изменений.

Объектом исследования является корпорация, рассматриваемая как сложная система, и стоящая перед необходимостью осуществления изменений и выбора соответствующей методики проведения изменений.

Предметом исследования являются концепции, методы и подходы к планированию и проведению корпоративных изменений

Теоретическая и методологическая база исследования. Исходной теоретической базой диссертационного исследования являются научные труды отечественных и зарубежных исследователей по проблемам организационного развития, системного подхода к исследованию организаций, стратегии фирмы, теории и практики внутрифирменных преобразований.

Методы исследования. В ходе исследования применялись логические и теоретические методы анализа организаций как сложных систем, использовались статистические методы анализа данных, системно структурные методы исследования.

Документальную основу диссертационной работы составили статистические сборники, показатели бухгатерской и финансовой отчетности отдельных компаний, труды отечественных и зарубежных авторов по рассматриваемой тематике.

Вклад автора в проведенное исследование и степень новизны полученных результатов. Опираясь на современные системные представления об организации и ее взаимодействие со средой, автор разработал методику, позволяющую использовать системные методологии для проектирования и осуществления организационных изменений.

В работе получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну исследования и ее отдельные элементы:

1. Показаны преимущества системного управления корпоративными изменениями, которое предполагает рассмотрение корпорации как открытой системы, адаптирующейся к своему конкурентному окружению, связи и отношения с элементами которого также меняются в ходе корпоративных изменений. Успех изменений зависит от влияния заинтересованных групп (стейкходлеров), которые могут как способствовать, так и препятствовать проведению изменений в желаемом направлении, формируя свой собственный тренд направления изменений, результирующий как равнодействующая конфликтующих интересов стейкходеров относительно желательной тенденции развития фирмы.

2. Показано, что корпорация - это сложная система взаимозависящих и допоняющих элементов (субсистем), которые по-разному реагируют на изменения и влияние которых на ход изменений носит нелинейный характер. Корпорация как система сопротивляется возмущающим воздействиям извне, причем это сопротивление может возрастать до определенного предела, после прохождения которого баланс движущих и сдерживающих сил изменяется в пользу первых, и происходит качественное изменение как корпорации, так и в большей или в меньшей степени всех ее субсистем.

3. Выделены принципы эквифинальности и инкрементализма, как возможные подходы к принятию решений по реализации изменений. Показано, что при использовании подхода эквифинальности, лицо, принимающее решение (ГГР) имеет одну - две факультативные стратегии, предусматривающие коррекцию основной стратеги изменений. Эти стратегии являются запасными, в случае неблагоприятных изменений параметров среды с целью достижения в изменившихся условиях запланированного результата изменений. Методология инкрементализма предполагает, что ТТР постоянно уточняет, переформулирует непосредственные задачи прохождения каждого этапа движения к достижению цели изменений по мере поступления информации относительно новых тенденций во внешней среде. Это - движение малыми шагами, даже, возможно, вбок, но все время преследующее конечную цель. Альтернативой инкрементализму могут служить меры по изменению среды в желательном для корпорации направлении, однако это требует использования значительных ресурсов, что под силу только очень крупным компаниям.

4. Раскрыты следующие методы проектирования корпоративных изменений:

- взгляд сверху, позволяющий ПР рассмотреть проблему изменения уровня отдела на более высоком организационном уровне или на общекорпоративном уровне, тем самым, согласовывая изменения низового уровня с корпоративными целями;

- управление с обратной связью - метод, позволяющий корректировать изменения при проявлении возможных негативных исходов;

- анализ поля сил - метод представления движущих и сдерживающих сил изменений, баланс которых позволяет определить вероятность успеха запланированных инноваций;

- методы построение системных карт и схем влияния, позволяющие определить возможность и силу влияния тех или иных групп стейкходеров субъектов или факторов, которые являются взаимодействующими субсистемами в организационной системе.

5. Определены системные методы диагностики и планирования изменений. Для диагностики проблем и планирования изменений может эффективно использоваться жесткая и мягкая системная методология. Первая предполагает существование одного оптимального системного описания проблемы, вторая - наличие различных системных видений проблемы и политику действий по сближению различающихся видений. Жесткая системная методология (системный анализ, системный инжиниринг, системотехника) успешно применяется в ситуациях, когда роль человеческого фактора изменений незначительна. Мягкая системная методология эффективна в случае, когда успех изменений зависит от личного творческого участия широкого круга менеджеров, специалистов, сотрудников организации в планировании и проведении изменений.

6. Выделяются две основные системные технологии осуществления изменений: системная стратегия изменений и организационное развитие. Системная стратегия изменений предполагает прохождение трех фаз: диагностики, проектирования и осуществления изменения и ставит задачу элиминировать неопределенность ситуации и минимизировать риски, превратить изменение в инженерную задачу. Основными этапами организационного развития являются: согласование предназначения (миссии) организации; оценка внешних и внутренних организационных условий; сбор и анализ данных; постановка целей изменений; осуществление изменений; оценка результатов; закрепление изменений. Специфика организационного развития корпорации по сравнению с системной стратегией изменений состоит в том, что изменения планируются отдельно на индивидуальном, групповом, межгрупповом и организационном уровне, причем на каждом из уровней могут применяться свои собственные методы достижения целей изменения. Здесь

главное внимание дожно отводиться социально-психологическим аспектам изменений и предотвращению сопротивления переменам.

Научно-практическая значимость диссертационного исследования

заключается в углублении представлений о закономерностях, путях и методах проведения организационных изменений, уточнении места и значения системного подхода для планирования и осуществления изменений, определения их связи с общей стратегией корпорации. Результаты позволяют выявить приемлемые формы, масштаб и границы проведения изменений в конкретных обстоятельствах развития корпорации, выбрать подходящую методику для изменений в зависимости от типа проблем, с которыми стакивается корпорация, эффективно использовать персонал для достижения организационных целей. Основные результаты исследования использовались для планирования и осуществления изменений в компании ВымпеКом. Приведенные в диссертации материалы могут также быть использованы в учебных курсах Инновационный менеджмент, Стратегический менеджмент, Корпоративное управление, Антикризисное управление. Материалы диссертационного исследования могут служить методологической основой для разработки тренингов персонала и подготовки менеджеров организаций к осуществлению изменений.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались на научных конференциях Ломоносовские чтения 2001, 2002, 2004 гг., на заседании кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова.

Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Структура работы обусловлена целью и задачами, поставленными в диссертационном исследовании.

Введение

ГЛАВА 1. Характер организационных изменений в функционировании корпорации

з 1. Организационное изменение как системная адаптация корпорации к внешней среде

з 2. Эквифинальность и инкрементапизм изменений в условиях неопределенности внешней среды корпорации

ГЛАВА 2. Системные методы проектирования организационных изменений

з 1. Системные методы моделирования изменений з 2. Жесткий и мягкий системные подходы к диагностике и планированию изменений

ГЛАВА 3. Системные технологии осуществления изменений з 1. Системная стратегия изменений з2. Технология организационного развития з3. Сравнительный анализ стратегий изменений

Заключение

Библиография

Приложение 1. НАШ КАПИТАЛ

И. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ

Первая глава диссертации посвящена выяснению системных связей организации с различными подсистемами ее окружения, системное представление самой организации и на этой основе представление организационных изменений как адаптации к меняющимся внутренним и внешним условиям ее существования.

При анализе этих проблем мы исходили из следующих общих положений системного подхода:

Х система - это совокупность, компонентов (элементов, подсистем), между которыми установлены связи и отношения;

Х компоненты находятся под влиянием объединяющей их системы, а поведение самой системы изменяется при исключении любого из компонентов;

Х упорядоченная совокупность компонентов функционирует, т.е. осуществляет некоторую деятельность;

Х эта совокупность определена с позиций некогорого заинтересованного субъекта.

Организация и среда находятся в отношениях взаимосвязи и взаимозависимости, образующих в своей совокупности сложную открытую систему. Такая система является открытой, так как предполагает квазиустойчивое динамическое равновесие организации и среды, обеспечивающееся за счет постоянного обмена веществом, энергией и информацией между организацией и средой. Вне организации находятся две подсистемы, с которой организация взаимодействует: среда прямого и среда косвенного воздействия. Если организация не может управлять средой косвенного воздействия, но только реагировать на изменяющиеся социальные, технологические, экономические и политические факторы, то среда прямого воздействия может являться объектом управления.

Для более детального анализа элементов этой среды и их взаимосвязей с организацией и между собой целесообразно использовать две теоретические модели: модель пяти сил конкуренции М. Портера (выделившего, как известно, следующие силы: (1) угроза появления новых конкурентов; (2) угроза появления субститутов; (3) рыночная власть поставщиков; (4) рыночная власть покупателей; (5) уровень соперничества между существующими силами) и появившуюся относительно недавно теорию организационных стейкходеров или групп поддержки. При этом под стейкходерами понимаются отдельные индивиды, группы лиц и организации как коммерческого так и некоммерческого профиля деятельности, которые прямо или опосредованно, в большей или в меньшей степени заинтересованы в достижении компанией своих целей. Их интересы могут не совпадать, что порождает возникновение разнонаправленных векторов организационных изменений, нередко конфликтующих. Так, например, в компания ВымпеКом развивается под воздействием давления разнонаправленных интересов мажоритарных и миноритарных акционеров, поставщиков, корпоративных и индивидуальных потребителей услуг связи, государственных институтов, топ-менеджмента, зарубежных партнеров, общественных неправительственных организаций.

Теория стейкходеров носит системный характер, так как рассматривает систему взаимодействующих стейкходеров и определяет поведение корпорации как равнодействующую разносторонне и даже противоположно направленных сил и интересов. Такая система строится на трех основаниях: во-первых, необходимо в явном виде представить систему стейкходеров корпорации, во-вторых, выявить интересы и определить зоны их конфликта, в-третьих, предложить механизмы воздействия на поведение стейкходеров (управление стейкходерами), а в качестве методологической основы теории дожен выступать принципы этического ведения бизнеса, имеющие свои специфические черты для каждой отрасли и даже для каждой корпорации. Взаимозависимость фирмы и стейкходеров представлена на рис. 1 (в данном случае используется концепция зависимости корпорации от ресурсов).

Теория стейкходеров позволяет многое прояснить относительно начала изменений: изменения происходят не только и не столько под воздействием рациональных, логических, очищенных от групповых и индивидуальных интересов аргументов, но скорее в интересах наиболее влиятельных групп стейкходеров. Привлечение этических элементов (социальная ответственность бизнеса и прочее) усложняет картину системных отношений корпорации и ее ближнего окружения, делает задачу проектирования и осуществления изменений более сложной.

Зависят ли стейкходеры от корпорации?

_ я с нет нет Да

а = Низкая взаимозависимость Впасть корпорации

="Е Да Власть стейкходеров \ Высокая взаимозависимость

Рис. 1. Матрица взаимозависимости фирмы и стейкходеров

Системный подход позволяет рассмотреть поведение корпорации как изменение системы. Поведение корпораций как систем раскрывается через понятия роли, причинности, равновесия, функционирования, границ, многообразия целей, функций и задач. Особое место в таком понимании отводится причинности: системный взгляд на организацию предполагает видеть в основе организационных проблем сложное взаимоотношение различных сил и тенденций, обусловленных как структурной, так и функциональной сложностью организации. Системный путь решения организационных проблем предполагает, что на основании анализа организации как системы будут выделены соответствующие субсистемы, связи между ними, построены системные модели взаимоотношений и взаимозависимостей, и на этой основе спрогнозированы все негативные и позитивные последствия организационных изменений, а затем предусмотрены меры для ослабления негативных эффектов и усиления желательных. Таким образом преодолевается опасность лоднопричинного мышления.

Важной для изменений системной характеристикой корпорации является представление об относительной независимости подсистем, что в диссертации показано на примере концепции открытых социотехнических систем, разработанной в Тэвистокском институте (Э. Трист, К., Бамфорт, А Райе и др.). Эти работы показали взаимосвязь технологических, социально-психологических, мотивационных подсистем, а также их влияние на производительность труда. Этот подход особенно полезен при планировании изменений в неравновесной, турбулентной среде, когда особенно ценно для эффективного управления изменениями достижение гармоничного взаимодействие указанных подсистем.

При проектировании организационных изменений в условиях неопределенности внешней среды полезными оказываются представления об эквифинальности (Ч. Гресов, Р. Дразин и др.) и инкрементализме (Ч. Линдблом, Дж. Квинн и др.) изменений. Неопределенность среды зависит от двух параметров: (1) степени простоты или сложности среды; (2) степени стабильности или нестабильности среды. Различные варианты сочетания этих параметров (типы неопределенности) представлены на рис. 2.

Рис 2 Эквифгталъностъ как возможность различных траекторий изменений

Соответствующим образом возрастает и сложность планирования и осуществления изменений от относительно простого случая (левый верхний квадрант), до наиболее сложного (правый нижний). В условиях высокой неопределенности жесткие планы, скорее всего не смогут быть реализованы, поэтому приходится рассматривать в качестве реалистичных несколько вариантов изменений, отличающихся от оптимального и с разными издержками, ведущими к цели изменения (эквифинальность).

На практике эквифинальность стала означать, что заключительное состояние изменений, предполагающее рост эффективности организации, может быть достигнуто путем использования различных методов, различающихся траекторий изменений. Например, в компании ВымпеКом, при выпонении цели увеличения объема продаж на 60% в Северо-Западном регионе, региональные руководители могут прибегнуть к различным экономическим инструментам (допонительная реклама на местном телевидение и аренда щитов, маркетинговые акции в виде бесплатной раздачи sim-карт, демпинг, и т.д.). Однако все эти стратегии могут привести к требуемому увеличению объема продаж.

На рис. 2. проилюстрирован этот принцип. Ось X определяет время (Т), ось Y - обозначает релевантный для ситуации показатель эффективности работы фирмы - Е (в нашем примере, объем продаж). Предположим, что в результате изменений необходимо осуществить переход из состояния Si [Ei;Ti] в S2 [Е2;Т2] за определенное время (Т2 - Т|); Т.е. достигнуть повышения объема продаж на 60% за год. В редких случаях эта задача может быть решена линейным переходом в желаемое состояние. Скорее всего, будет наблюдаться более сложная траектория движения, например, (I - допонительная рекламная компания на местном телевидение и аренда щитов) или (II -бесплатная раздача sim-карт), хотя не исключается и ситуация (III - ценовой демпинг), означающая, что изменения потерпели полный провал.

Таким образом, эквифинальность подразумевает, что для проектировщиков всегда остается возможность выбора экономических инструментов, когда они создают свои планы организационных изменений с целью повышения вероятности успеха изменений.

Другим методом проектирования и осуществления изменений в условиях высокой неопределенности внешней среды является инкрементализм, означающий последовательное, шаг за шагом движение в направлении намеченных целей, которые на начальном этапе изменений сильно размыты, постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления новой информации относительно изменений во внешней средс. Предположим, в ситуации, когда перед менеджерами стоит все та же задача увеличить объем продаж в Северо-Западном регионе на 60%, менеджеры постоянно корректируют тс инструменты, которые используют для достижения цели. Например, было принято решение увеличить процент рекламного времени на локальном телевидение. Эффект не принес тот результат, который ожидали руководители. Тогда они принимают решение запустить новый тарифный план, что повысило объем продаж на 30%. На рис. 3 представлена графическая интерпретация инкрементализма.

Рис 3 Графическая интерпретация инкрементального развития

На основании этих представлений можно сделать следующие рекомендации для проведения изменений в среде высокой неопределенности:

Х постепенный переход в другую сферу деятельности, характеризующуюся меньшей неопределенностью (здесь возможны стратегии концентрической и конгломератной диверсификации или вертикальной интеграции);

Х изменение кадровой стратегии в направлении аутстаффинга и кооптирования;

Х создание запасов или буферизация;

Х использование таких маркетинговых стратегий как сглаживание, нормирование, позиционирование, лоббирование.

Вторая глава диссертации, связана с оценкой системных методов проектирования организационных изменений. Эти методы составляют основу рационального планирования изменений и включают в себя системные методы моделирования изменений и использование жесткого и мягкого системных подходов к диагностике и планированию изменений. Они позволяют: (1) описать ситуацию, предшествующую изменениям; (2) произвести анализ ситуации, позволяющий определить необходимость, насущность, неотложность изменений и приемлемую стратегию их реализации.

Исходным пунктом планирования изменений является правильное определение границы изменяющейся системы и связи системы с системой более высокого уровня. Здесь может быть полезен метод взгляд с вертолета (рис. 4), позволяющий взглянуть на проблему с позиций руководителя вышестоящего подразделения. А также достаточно хорошо известные методы построения системных карт, схем влияния и схем обратной связи. При этом важно иметь в виду, что уровень, с которого рассматривается проблема, определяет границы системы, а, переместившись на другой уровень и изменив границу рассмотрения системы, субъект добавляет или удаляет компоненты системы. Отсюда следует вывод, что в организационных исследованиях трудно,

а может быть, и невозможно установить лобъективные границы системного рассмотрения проблем, вызывающих изменения. Для разных проблем такие границы могут существенно различаться.

Например, в компании ВымпеКом существует следующая структура Дирекции Контакт Центр. Дирекция включает в себя: Службу обработки клиентских запросов, Отдел статистики, Отдел обучения сотрудников и группу контроля качества. Служба обработки клиентских запросов наиболее многочисленная и включает в себя штат из 1500 сотрудников, обслуживающих только центральный регион.

В регионах организованы региональные службы, которые делятся в соответствии с территориальным принципом. Предположим, что у руководителя группы оперативного обслуживания абонентов обнаружилась серьезная текучка кадров. Руководитель определил для себя, что эта проблема актуальна и важна и требует немедленного решения. На обучение вновь набранных сотрудников требуется время и затраты других сотрудников, которые выступают в роли коучера (тренера) на время адаптации. Экономическая и производственная эффективность этого процесса невысока. Поэтому руководитель группы ставит вопрос на рассмотрение руководителю отдела. Тот в свою очередь, наблюдая общие тенденции по хруппам, находящимся у него в подчинении, видит, что ситуация не является критической, т.к. в других группах текучка на 10% выше. Однако, руководителя Службы обработки клиентских запросов и руководителя Дирекции Контакт Центра, такая ситуация дел может обеспокоить. В тоже время, с позиции генерального директора, вопрос текучки кадров в московской Дирекции Контакт Центра не стоит остро, т.к. компания ведет активную экспансию в регионы и прежде всего, его интересуют возможности плановой установки базовых станций.

Уровень анализа

Генеральный директор

Рис. 4. Выделение границ организационных систем посредством взгляда с

вертолета

Важной проблемой, часто являющейся критической для достижения целей изменений, является сопротивление переменам со стороны персонала организации. Полезным методом, позволяющим оценить интенсивность такого сопротивления и предусмотреть меры, его минимизирующие, является анализ поля сил, где сдерживающие и движущие силы представлены в виде разнонаправленных стрелок, тощина которых определяет мощность соответствующих сил. На рис. 5 в качестве примера графически представлен анализ поля сил для ситуации, предполагающей меры по повышению уровня организационной эффективности.

Задача менеджера, управляющего изменениями, состоит в том, чтобы движущие изменения силы (на схеме вверху) по своей совокупной мощи

преобладали над сдерживающими силами сопротивления изменениями (внизу). Для этого целесообразно предусмотреть допонительные силы - резервы изменений и методы поной или частичной нейтрализации сдерживающих сил. В итоге возникает результирующая сила, которая приведет систему в новое состояние равновесия.

Движущие силы

Требование Решение

бизнеса высшего

руководства

Создание трехуровневой модели управления в регионах

Необходи- Иеподготов Непонимание

мость в ленность сотрудниками

оформлении внутренних сути реформ новых юр. систем лиц

Сдерживающие силы

Рис. 5 Анализ поля сил для ситуации неудовлетворительного уровня организационной эффективности

Резервы изменений - это факторы или люди, которые могут обеспечить поддержку движущим силам и тем самым увеличшь их мощность. Например, активная поддержка со стороны высшего руководства, повышение степени участия в принятии решений или введение системы оценки деятельности, тесно

руководителей регионов потерять свои места

увязанной с продвижением по службе, могут в этом случае действовать в качестве резервов изменений.

Системная методология позволяет использовать для планирования и осуществления изменений два различающихся подхода. Первый из них связан с системными исследованиями, доминировавшими в 1960-х - 1980-х гг. (системный анализ, системный инжиниринг, системотехника и пр.) и предполагает построение оптимальной модели изменений, с жестко прописанными шагами, этапами, директивной последовательностью действий, подобной агоритму. Такой подход, получивший название жесткого системного подхода предполагает стабильность или предсказуемость изменений, существование определенных (желательно математически) количественных отношений между меняющимися параметрами, требует исключения из рассмотрения неопределенности и не поддающихся формализации рисков. Идеалом этого подхода являются запрограммированные решения, то есть безальтернативные, сверхоптимальные (Г. Саймон), принимаемые посредством использования IT технологий.

Безусловным преимуществом жесткого системного подхода является предсказуемость результатов, определенность бюджетов проведения изменений, возможность точного расчета времени достижения этапов и требуемых ресурсов, относительно легкую встраиваемость изменений в систему более высокого уровня. В настоящее время эта методология применяется в реинжиниринге бизнес-процессов, таких методах управления качеством как 6 сигм, TQM, JIT и ряде других.

Возникшая в конце 1980-х гг. мягкая системная методология (термин П. Чекланда) направлена на преодоление субъективизма, характерного для руководителей процесса изменений, проходящих в условиях дефицита информации, роста неопределенности параметров внешней среды, сс сложностью, различающимися и часто противоположными интересами стейкходеров компании. Базисными понятиями такого подхода являются

мировоззрение и ценности. А задача этапа планирования изменений состоит в сближении мировоззрений членов группы планирования изменений (например, совета директоров корпорации) и их ценностных установок. К такого рода мягким проблемам относится большинство проблем управления персоналом (отбор, аттестация, премирование и проч.), определения миссии компании, изменения структуры корпорации, создание союзов и альянсов, ситуации слияний и поглощений, изменения организационной культуры и многие другие проблемы, затрагивающие интересы различных групп людей, стейкходеров. В этом случае никакие рациональные аргументы, расчеты, данные и пр. не могут убедить участников процесса планирования в верности лоптимального и поэтому единственного проекта изменений.

Исследование жесткой и мягкой системной методологии позволяет придти к выводу, что при планировании изменений важно правильно определить характер проблемы, особое внимание уделив изучению интересов индивидов и групп, заинтересованных в результатах изменений и степени расхождения этих интересов. Если не имеется средств сглаживания противоречий между участниками процесса изменений (в качестве таких средств, чаще всего, выступают те или иные ресурсы), то следует прибегнуть к рекомендациям мягкой системной методологии, предполагающей широкую степень партисипативности при проектировании изменений.

Третья глава связана с осмыслением и систематизацией системных 1ехнологий осуществления изменений. Здесь исследования базировались как на теоретических разработках, так и на практике управления изменениями в корпорации ВымпеКом. В результате исследования было выяснено, что системные идеи для планирования стратегии изменений позволяют выбрать один из двух методологических курсов разработки стратегии. В том случае, если предварительная диагностика показывает, что организация стакивается преимущественно с жесткими проблемами, уместен подход, который мы называем системная стратегия изменений, в случае же преобладания мягких проблем, связанных с поведением людей в организации, более

уместным становится использование стратегии организационного развития (ОР), которая также носит системный характер, но концентрируется скорее на изменениях организационной культуры и ее атрибутов (системы лидерства, власти, организационных коммуникаций, методов мотивации и т.п.). Эти два подхода обладают всеми чертами управленческих технологий, так как позволяют не только выявить управленческие проблемы и трудности, но и предложить последовательность действий для их преодоления или для достижения нового желаемого состояния организационной системы. С этой точки зрения, системные технологии изменений можно классифицировать как опирающиеся на жесткое видение проблем изменений - системная стратегия изменений, и на мягкое видение проблем - организационное развитие.

Г---->>

диагностика ( проектирование ( осуществление )

Сформулирована и согласована точка зрения на изменение Проблема с этой точки зрения определена в рамках системы.

Установлены цели и критерии их достижения

Разработаны, отобраны и смоделированы варианты

Варианты получили оценку со стороны заказчика изменений. Разработаны и осуществлены планы внедрения

Рис. 6. Этапы системной стратегии изменений В самом общем виде системная стратегия изменений может быть представлена как последовательность трех фаз (см. рис. 6).

Диагностика - процесс выработки менеджером точки зрения, в соответствии с которой необходимо рассматривать конкретную совокупность связанных с изменением проблем и благодаря которой цели изменения становятся предельно ясными.

Проектирование - это фаза, на которой предлагаются и изучаются различные методы или возможности проведения изменения.

Осуществление - это решение увидеть результат проведения изменения, т е. процесс выработки средств проведения желаемого изменения и затем анализ его результатов.

Фаза диагностики включает системное описание проблемы, которое предполагает уточнение границ и связей между подсистемами корпорации и переопределение корпоративных, ограничений и критериев, позволяющих определить степень приближения к цели. Жесткость планирования обеспечивается четко прописанной иерархией целей, которая предопределяет последовательность действий. Однако жесткос1Ь и определенность целей не препятствует разработке максимально широкого набора вариантов решений, соответствующих принятым ограничениям, проблема состоит только в том, чтобы правильно выбрать критерии отбора вариантов, которые, в свою очередь, задаются ограничениями (например, бюджетными или временными).

Следуя методологии преобразования мягких проблем в жесткие, системная стратегия изменений предполагает, что неопределенность в отношениях корпорации со средой будет элиминирована и жесткими, детерминистскими моделями. Однако последнее оставляет широкое поле разнообразия выбранной стратегии изменений. В частности, можно выделить три из них, каждая из которых допускает применение жестких, механистических моделей: (1) изменения типа большого взрыва; (2) модельные исследования; (3) паралельная работа.

В модели большого взрыва предполагается, что в некоторый заранее известный момент времени старая система останавливается и на следующий день начинает работать новая. В модельных исследованиях предполагается, что эксперимент поводится в уменьшенном масштабе, для того, чтобы проверить, как предполагаемые изменения будут работать на практике. Стратегия паралельной работы предполагает, что новая и измененная система (например, обработки финансовых документов, компьютерная сеть, система проектирования или нормы выработки) некоторое время работают одновременно, и новая система постепенно замещает старую.

Системная стратегия предполагает, что изменения - процесс спланированный и спроектированный, занимающий достаточно большой промежуток времени, что позволяет проводить коррекции на всех этапах изменений, а в случае неудачи или существенного расхождения результатов изменений (параметров деятельности организации) безболезненно вернуться к предыдущему этапу или к началу проектирования изменений. Однако системная стратегия имеет один существенный и неустранимый недостаток: очень часто представить себе поведение людей в организации в рамках жестких представлений невозможно. Вступает в действие человеческий фактор, несущий в себе большую долю неопределенности, гибкости, неформализуемости в терминах ресурсов, поведенческого и организационного детерминизма, однозначности предсказаний. Чем сложнее организация, чем масштабнее по охвату людей изменения, тем сильнее проявляется возмущающее воздействие человеческого фактора. В этом случае целесообразнее использовать технологии организационного развития (ОР), рассматривающих корпорацию как органическую систему.

Для выбора технологии ОР проблемы дожны обладать всеми или отдельными следующими чертами:

1. Проблемы затрагивают всю корпорацию в целом, а не одну какую-либо подсистему внутри ее; требуемые изменения, чаще всего, стимулируются внешним окружением.

2. Ситуация, связанная с изменением, характеризуется высокой степенью сложности, что требует применения системного подхода. Попытка управлять сложной системой, изменяя только один элемент, без учета более широкого контекста - очень рискованна. Необходимость одновременной реализации многих инициатив в финансовой и производственной областях, связях с заказчиками, а также в такой области, как культура организации, требует холистского, охватывающего всю корпорацию в целом, подхода.

3. Риск отчуждения людей, затрагиваемых изменениями, чрезвычайно высок. Изменение производственной технологии, установка новой

компьютерной системы, попытка изменить культуру организации, и даже внедрение новых финансовых отчислений - все это оказывало самое непосредственное влияние на разных членов рабочего колектива. Очевидно, что процесс управления любыми изменениями будет иметь такое же большое значение, как и сами задачи изменения.

4. Успех предлагаемых изменений зависш от приверженности им тех, кого они затрагивают. Споры о ролях и поле деятельности, а также противоречивая управленческая практика, о которых упоминалось выше, как раз и являются примерами проблем, возникающих, когда такая приверженность не достигнута.

Системное проведение ОР предполагает начало с согласования миссии (предназначения) корпорации. Для того чтобы миссию разделяло большинство менеджеров и стейкходеров организации, ОР предполагает широкое использование партисипативных методов обсуждения и принятия формулировки миссии, путем дискуссии определения сферы ответственности отдельных подразделений и стейкходеров. Решающая роль здесь отводится советам директоров корпораций. Дальнейшая последовательность действий предполагает оценку сильных и слабых сторон организации, сбор данных, необходимых для принятия решений относительно направления изменений и ожидаемого сопротивления. Таким образом, несмотря на то, что по своему характеру ОР подход является стратегией изменений, относящихся ко всей корпорации, предпочитаемой тактикой, особенно при диагностике текущего состояния, является анализ процессов изменений поведения и установок на уровне групп и индивидуумов.

Следствием из общеорганизационного масштаба изменений в ОР является рассмотрение проблем на уровне индивида, группы, отдела и всей организации, и, соответственно, разрабатываются мероприятия индивидуального уровня (наставничество, тренировки, планирование карьеры и проч.), группового (процессное консультирование, создание команд), межгруппового (межгрупповые дискуссии, согласование ролей),

организационного уровня (обследование с обратной связью, лорганизационное зеркало). Завершается процесс ОР оценкой результатов (обследование, или аудит культуры, интервью с отдельными лицами или фокус-группами, отчеты наблюдателей о том, как в действительности изменились поведение), и закреплением изменений.

Технологии ОР являются достаточно трудоемким методом проведения изменений, требующих высокой квалификации фасилитаторов (руководителей процесса ОР) и значительных затрат. Однако для большей вероятности успеха изменений необходима приверженность ОР менеджеров всех уровней, развитая система стратегического планирования (ОР дожно быть вписано в стратегию фирмы), терпение со стороны топ-менеджмента и ключевых стейкходеров. Среди других трудностей ОР можно отметить следующие: результаты изменений трудно выразить количественно, т.е. измерить; высшее руководство может стремиться быстро навести порядок и пропускает, проглатывает важные этапы проведения изменений; изменение не согласовано с формальными системами развития человеческих ресурсов (например, премиями, планами развития карьеры, обучением и т.д.); изменение требует много времени на то, чтобы оценить и понять, как его следует осуществлять. Наконец отметим, что ОД носит интегративный, междисциплинарный характер и опирается на методы и данные экономики, социологии, психологии и педагогики,

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Практика вознаграждения членов советов директоров // Теория и практика управления: новые подходы - 2004. Студенческие работы. М.: 2004. С. 69-76.

2. Оценка корпоративного управления как способ предотвращения кризиса // Ломоносовские чтения - 2002. Сборник работ студентов и аспирантов М., 2003. С. 94-98.

3. Корпоративное управление: раскрытие информации // Ломоносовские чтения - 2001. Студенческие работы. М.: 2002. С. 157-159.

4. Организационная культура и стратегия организации // Ломоносовские чтения-2001. Студенческие работы. С. 103-105.

5. Оценка инвестиционной привлекательности фирмы: проблемы раскрытия информации // Материалы международной конференции студентов и аспирантов по фундаментальным наукам №Ломоносов. Выпуск 6. М.: Изд-во Московского ун-та. С. 157-158.

6. Общее и специфическое в глобальном менеджменте XXI века // РЖ Экономика. № 4, 2000. С.112-116.

7. Стратегия, как порядок, возникающий из хаоса // РЖ Экономика. № 3, 2000. С.112-116.

8. Дайджест кн. Основы менеджмента. М., 1998. Гл. 12. С. 157-169.

Отпечатано в копицентре СТ ПРИНТ Москва, Ленинские горы, МГУ, 1 Гуманитарный корпус www.stprint ru e-mail zakaz@stpnnt.ru тел. 939-33-38 Тираж 100 экз Подписано в печать 09 03 2006 г

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Витальева, Вера Анатольевна

Введение

ГЛАВА 1. Характер организационных изменений в функционировании корпорации

з 1. Организационное изменение как системная адаптация корпорации к внешней среде

з 2. Эквифинальность и инкрементализм изменений в условиях неопределенности внешней среды корпорации

ГЛАВА 2. Системные методы проектирования организационных изменений

з 1. Системные методы моделирования изменений

з 2. Жесткий и мягкий системные подходы к диагностике и планированию изменений

ГЛАВА 3. Системные технологии осуществления изменений

з 1. Системная стратегия изменений

з2. Технология организационного развития

з3. Сравнительный анализ стратегий изменений

Диссертация: введение по экономике, на тему "Изменения в корпорации как объект системного управления"

Актуальность темы исследования. Последнее десятилетие характеризуется беспрецедентными изменениями во всех областях общественной жизни. Общество как система находится в постоянном движении, изменении, развитии. Изменяются и все общественные подсистемы: экономические, технологические, социальные, культуральные и другие. Решающим фактором таких изменений являются изменения в сфере экономики. Векторы таких изменений не всегда и не для всех субъектов благоприятны. Часто экономическим субъектам удается лишь более или менее успешно реагировать на изменения, однако па повестку дня все более настойчиво ставятся вопросы стратегии проведения инноваций, разработки и развития методов, позволяющих предвидеть тенденции изменений и заблаговременно разработать систему мер, позволяющую экономическим системам успешно адаптироваться к новым вызовам современности.

Требование изменений, правильно спрогнозированной реакции па настоящие и будущие угрозы и благоприятные возможности остро стоит перед большинством организаций, независимо от их размера и сферы деятельности. Вряд ли можно найти отрасль, в которой фирмы и другие хозяйствующие субъекты не опасались бы за свое будущее, были бы поностью защищены от перспективы краха и банкротства. Большинство руководителей хорошо понимают необходимость стратегического видения. перспектив и изменений, однако далеко не всегда имеют ясные ответы па вопросы, какой образ действий следует выбрать, какие методы применить, какие пройти этапы и привлечь ресурсы, чтобы минимизировать риск неудачи проектов, в которые были вложены денежные средства, человеческие ресурсы, драгоценное время, чтобы в итоге узнать, что запланированные изменения не идут, ожидаемая эффективность не достигнута, а кризисные явления только нарастают. Многие руководители на практике убеждаются, что здравый смысл, интуиция, прошлый опыт, прозорливость более не являются надежной опорой при проведении преобразований: требуются специальные знания и навыки, использование которых существенно повышают вероятность достижения целей изменений. Все это приводит к возрастанию значения рациональных, научных , методов планирования и осуществления организационных изменений, разрабатываемых в теории управления.

Современная теория управления уделяет существенное внимание методам и средствам разработки стратегии и тактики изменений в таких своих областях, как стратегический менеджмент, управление человеческими ресурсами, организационный дизайн, теория организационных коммуникаций, использование 1Т-технологий в управлении и др. И на этом фоне все более проясняется требование системности изменений, представление о том, что изменения всегда носят системный характер и относятся к организации как системному целому, где изменения одних элементов системы с необходимостью вызовут отклик в других. Причем этот отклик может носить как позитивный, так и негативный характер относительно целей изменений. Отсюда возникает требования развития целостного, системного или холистского взгляда на изменения организации и ее системного окружения, пересмотра и оценки существующих методов планирования и проведения изменений под углом зрения системного подхода.

Степень разработанности проблемы. Различные модели изменений организаций систематически обсуждаются в западной литературе с 1980-х гг. В работах Р. Ансоффа, К. Марча, Э. Хьюза, Дж. Боудича, В. Френча, К. Бела, Д. Пью, В. Бенниса, Б. Карлоффа рассматриваются проблемы обоснования необходимости изменений, анализируются изменения в аспекте стратегии фирмы и антикризисного менеджмента (прежде всего, в работах М. Портера), обосновывается необходимость системного подхода к исследованию организации и перспектив ее изменений (Г. Саймой и последователи). В области системных исследований организаций значительный вклад внесли отечественные исследователи, в частности, Д.М. Гвишиани, В.Н. Садовский, Б.Г. Юдин, Б.В. Сазонов, М.В. Локтионов и ряд других. Ряд важных инновационных идей относительно использования системного подхода в планировании стратегии развития организаций был выдвинут К. Черчменом, П. Чекландом, У. Дунканом, М. Мескопом, М. Альбертом, Ф. Хедоури, Дж. Сайлером.

Человеческий аспект изменений, отношение людей к изменениям, связь организационных изменений с традициями культуры организации, стилями лидерства, организационной коммуникацией анализируется в работах Э. Шайна, Дж. Коттера, Л. Шлезингера, К. Боумена, О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.И. Пригожипа и ряда других отечественных и зарубежных авторов. Полезными для исследования оказались работы, посвященные мотивации поведения, поддерживающего организационное развитие (Э. Петтигрю, М. Прахалад, Г. Хамел), а также работы, анализирующие организации с позиций теории социотехнических систем (Э. Трист, К. Бэмфорт и др.).

Цель и задачи исследования. Целыо диссертационного исследования является выявление основных концептуальных направлений в области планирования и проведения изменений на основе системного подхода к организационным исследованиям и определения сфер их оптимального приложения для осуществления изменений.

Достижение данной цели предполагает решение следующих основных задач:

1. определение основных элементов (подсистем) системного окружения организации и выяснение значения тех или иных элементов для формирования вектора изменений;

2. определение основных групп интересов компании (стейкходеров) и выяснение механизмов связи интересов стсйкходеров и тенденций изменений;

3. на основе представления организации как системы рассмотреть особенности взаимодействия ее субсистем (прежде всего, человеческой и технологической) при проведении изменений и определении движущих и сдерживающих сил таких изменений;

4. выяснить, какие стратегии и методы проведения изменений приемлемы в условиях изменчивости, неопределенности среды существования организации;

5. представить методы диагностики организационных систем и планирования проведения изменений и определить области и границы их применения;

6. систематизировать основные стратегий изменений, выделить их основные типы и определить ситуации наиболее целесообразного применения тех или иных типов стратегий изменений.

Объектом исследования является организация, рассматриваемая как сложная система, и стоящая перед необходимостью осуществления изменений и выбора соответствующей методики проведения изменений.

Предметом исследования являются концепции, методы и подходы к планированию и проведению организационных изменений

Теоретическая и методологическая база исследования. Исходной теоретической базой диссертационного исследования являются научные труды е отечественных и зарубежных исследователей по проблемам организационного развития, системного подхода к исследованию организаций, стратегии фирмы, теории и практики внутрифирменных преобразований.

Методы исследования. В ходе исследования применялись логические и теоретические методы анализа организаций как сложных систем, использовались статистические методы анализа данных, системно-структурные методы исследования.

Документальную основу диссертационной работы составили статистические сборники, показатели бухгатерской и финансовой отчетности отдельных компаний, труды отечественных и (зарубежных авторов по рассматриваемой тематике.

Вклад автора в проведенное исследование и степень новизны полученных результатов. Опираясь на современные системные представления об организации и ее взаимодействие со средой, автор разработал методику, позволяющую использовать системные методологии для проектирования и осуществления организационных изменений.

В работе получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну исследования и ее отдельные элементы:

1. Показаны преимущества системного управления корпоративными изменениями, которое предполагает рассмотрение корпорации как открытой системы, адаптирующейся к своему конкурентному окружению, связи и отношения с элементами которого также меняются в ходе корпоративных изменений. Успех изменений зависит от влияния заинтересованных групп (стейкходлеров), которые могут как способствовать, так и препятствовать проведению изменений в желаемом направлении, формируя свой собственный тренд направления изменений, результирующий как равнодействующая конфликтующих интересов стейкходеров относительно желательной тенденции развития фирмы.

2. Показано, что корпорация - это сложная система взаимозависящих и допоняющих элементов (субсистем), которые по-разному реагируют на изменения и влияние которых на ход изменений посит нелинейный характер. Корпорация как система сопротивляется возмущающим воздействиям извне, причем это сопротивление может возрастать до определенного предела, после прохождения которого баланс движущих и сдерживающих сил изменяется в пользу первых, и происходит качественное изменение как корпорации, так и в большей или в меньшей степени всех ее субсистем.

3. Выделены принципы эквифинальности и инкрементализма, как возможные подходы к принятию решений по реализации изменений. Показано, что при использовании подхода эквифинальности, лицо, принимающее решение (ПР) имеет одну - две факультативные стратегии, предусматривающие коррекцию основной стратеги изменений. Эти стратегии являются запасными, в случае неблагоприятных изменений параметров среды с целью достижения в изменившихся условиях запланированного результата изменений. Методология инкрементализма предполагает, что ПР постоянно уточняет, переформулирует непосредственные задачи прохождения каждого этапа движения к достижению цели изменений по мере поступления информации относительно новых тенденций во внешней среде. Это - движение малыми шагами, даже, возможно, вбок, но все время преследующее конечную цель. Альтернативой инкрементализму могут служить меры по изменению среды в желательном для корпорации направлении, однако это требует использования значительных ресурсов, что под силу только очень крупным компаниям.

4. Раскрыты следующие методы проецирования корпоративных изменений:

- взгляд сверху, позволяющий ПР рассмотреть проблему изменения уровня отдела на более высоком организационном уровне или на общекорпоративном уровне, тем самым, согласовывая изменения низового уровня с корпоративными целями;

- управление с обратной связью - метод, позволяющий корректировать изменения при проявлении возможных негативных исходов;

- анализ поля сил - метод представления движущих и сдерживающих сил изменений, баланс которых позволяет определить вероятность успеха запланированных инноваций;

- методы построение системных карт и схем влияния, позволяющие определить возможность и силу влияния тех или иных групп стейкходеров субъектов или факторов, которые являются взаимодействующими субсистемами в организационной системе.

5. Определены системные методы диагностики и планирования изменений. Для диагностики проблем и планирования изменений может эффективно использоваться жесткая и мягкая системная методология. Первая предполагает существование одного оптимального системного описания проблемы, вторая - наличие различных системных видений проблемы и политику действий по сближению различающихся видений. .Жесткая системная методология (системный анализ, системный инжиниринг, системотехника) успешно применяется в ситуациях, когда роль человеческого фактора изменений незначительна. Мягкая системная методология эффективна в случае, когда успех изменений зависит от личного творческого участия широкого круга менеджеров, специалистов, сотрудников организации в планировании и проведении изменений.

6. Выделяются две основные системные технологии осуществления изменений: системная стратегия изменений и организационное развитие. Системная стратегия изменений предполагает прохождение трех фаз: диагностики, проектирования и осуществления изменения и ставит задачу элиминировать неопределенность ситуации и минимизировать риски, превратить изменение в инженерную задачу. Основными этапами организационного развития являются: согласование предназначения (миссии) организации; оценка внешних и внутренних организационных условий; сбор и анализ данных; постановка целей изменений; осуществление изменений; оценка результатов; закрепление изменений. Специфика организационного развития корпорации по сравнению с системной стратегией изменений состоит в том, что изменения планируются отдельно па индивидуальном, групповом, межгрупповом и организационном уровне, причем на каждом из уровней могут применяться свои собственные методы достижения целей изменения. Здесь главное внимание дожно отводиться социально-психологическим аспектам изменений и предотвращению сопротивления переменам.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в углублении представлений о закономерностях, путях и методах проведения организационных изменений, уточнении места и значения системного подхода для планирования и осуществления изменений, определения их связи с общей стратегией фирмы. Результаты позволяют выявить приемлемые формы, масштаб и границы проведения изменений в конкретных обстоятельствах развития фирмы, выбрать подходящую методику для изменений в зависимости от типа проблем, с которыми стакивается фирма, эффективно использовать персонал для достижения организационных целей. Основные результаты исследования использовались для планирования и осуществления изменений в компании ВымпеКом. Приведенные в диссертации материалы могут также быть использованы в учебных курсах Инновационный менеджмент, Стратегический менеджмент, Корпоративное управление, Антикризисное управление. Материалы диссертационного исследования могут служить методологической основой для разработки тренингов персонала и подготовки менеджеров организаций к осуществлению изменений.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались на научных конференциях Ломоносовские чтения 2001, 2002, 2004 гг, на заседании кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Витальева, Вера Анатольевна

В качестве заключения оценим самым общим образом нерспективы

исследований в области теории н практик и организационных изменений. Они

выглядят нрнвлекательно. Прежде всего, потому, что скорость изменений в

современном мире все время увеличивается, а частота и интенсивность

факторов, требующих организационных нерсмен делает эти перемены

безотлагательными. Это очень хорошо чувствуют в настоящее время теоретики

и практики менеджмента, ноэтому не случайно ноявление деловых бестселеров

с характерными названиями, типа Обновляйся, или умри.'

Однако изменения - это не просто сложная, а сверхсложная

управленческая задача. Недавно проведенные американские исследования явно

продемонстрировали источники сложности для проведения изменений:^

Х координация различных сторон деятельности но осуществлению

изменений не являлась достаточно творческой или созидательной;

Х осуществление занимает больше времени, чем предполагалось

первоначально;

Х в процессе изменений возникали заранее не предусмотреппые

значительные проблемы, которые нередко нриводили к

свертыванию нроцесса;

Х другие виды деятельности и кризисы отвлекали внимание от

выпонения занланированного решения;

Х работники не имели необходимых навыков;

Х обучение и инструктаж младшего персопала были недостаточными;

Х неконтролируемые факторы внешнего окружения оказывали

отрицательное воздействие на осуществление изменений; '

Х руководство и унравление, обеспечиваемые менеджерами,

находились на низком уровне;

' Кириэн М. Обновляйся или умри. Как создать конкурентоспособную компанию XXI века. СПб.: 2004. " Jick Т., Peiperl М. Managing change. Cases and concepts. N.Y.: McGraw-Hill. 2003. p. 181.Х некоторые ключевые задачи и направления деятельности не были

достаточно детализированы;

Х информационные системы, использованные для управления

изменениями, были неадекватны. ,

Выще перечисленные проблемы (в целом или по отдельности) носят

типичный характер для больщинства организаций, вступивщих на путь перемеп. Однако это обстоятельство не является поводом для пессимизма. Существуют

достаточно простые правила, позволяющие избежать множества неприятностей. Первое из них - уже упоминавщееся требование предпочтения

рационального (логического, планового, научного) подхода при планировании,

осуществлеиии и контроля изменений. Самый простой вариант здесь - выбрать в

соответствии с описанными в данной работе методологиями модель изменения -

системную стратегию изменений или ОР. Более сложный вариант - в той или

иной степени использовать комбинацию разных технологий. Начинать надо с

хорощей идеи, ибо никакие затраты времени и усилия не спасут план изменений,

если он плох. Второе - наличие плана осуществления изменений или стратегии. Проблемы, которые могут возникнуть, дожны быть заранее сформулированы, а

также продуманы ответные действия, минимизирующие ущерб. Следует

избегать опоры на энтузиазм и лояльность изменениям служащих: энтузиазм

лавинообразно возникает и так же исчезает, а лояльность требует постоянной

подпитки, что может оказаться временно затруднительным в период изменений. В любом плане изменений дожен соблюдаться баланс между слищком

подробной и слищком малой детализацией. Третье - налаженные коммуникации со всеми людьми в организации,

имеющими отнощение к изменениям. Такие коммуникации позволяют менять

сознание и отнощение к изменениям, минимизировать сопротивление

переменам, в итоге экономить ресурсы. Четвертое правило - обеспечеьиюсть измепений ресурсами. - Нужно

учитывать все необходимые ресурсы, не только потребность в капитале.Критическим может стать педостаток, например, ипформационных ресурсов

или ключевых специалистов (человеческие ресурсы). Дальнейшие исследовапия в данной предметпой области могут

предполагать решение, по крайней мере, следующих проблем:

1. Выяспепие особенностей проведения успешных организационных

изменений в различных отраслях экономики: в промышленности,

строительстве, финансах, торговли и пр. и .разработки на этой основе

конкретных методик вмешательства в организационные процессы с

целью их оптимизации и адаптации к меняющимся условиям среды. 2. Разработка методологических оснований исследований влияния

факторов внешней среды применителыю к особенностям

экономической деятельности организаций, определяемым их

отраслевой припадлежностью. 3. Исследование специфики ОР в пекоммерческих организациях и

адаптации методов ОР для плапирования и осуществления изменений

в государствеином и муниципальном управлении. Начатая в 2003 году диагностика, а за ней' проведение изменений в

компании ВымпеКом способствовали том, что в 2004 пачала рассматриваться

стратегия репозиопирования компании на рыпке. Позже, в апреле 2005 г. был

запущен новый бренд компании, который стал самым дорогим брендом в

России.' Компапия существенно улучщила свои производственные и

финансовые показатели в результате части внутренних преобразований

(децентрализации, нередачи пономочий и пересмотру структуры). Такая

политика, нанравленная на широкое внедрение изменений, приводит к тому, что

стоимость акций компапии пеуклонно растет (см. рис. 2). Руководство

ВымпеКом всецело поддерживает механизм внутренних изменений,

встроенный в комнанию, так как эффект его работы трудно переоцепить. ' По оценке Business Week, стоимость бренда Билайн вышла на первое место и составляет 143 600 мн

руб или более 5 мрд дол. США (Business Week Россия. 17 окт. 2005. с. 43).

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Витальева, Вера Анатольевна, Москва

1. Pritchard, W. What's new in organizational development? // Personnel management. July, 1994. pp. 30-33.

2. Разработка методологических оснований исследований влияния факторов внешней среды применительно к особенностям экономической деятельности организаций, определяемым их отраслевой принадлежностью.

3. По оценке Business Week, стоимость бренда Билайн вышла на первое место и составляет 143 600 мн руб или более 5 мрд дол. США (Business Week Россия. 17 окт. 2005. с. 43).БИБЛИОГРАФИЯ

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: Питер. 1999.

5. Барипов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2005.

6. Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. М., 1993.

7. Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б. Почему программы изменений не приводят к изменениям // Управление изменением. Хрестоматия. М., 1995. С. 99-108.

8. Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б. Почему программы изменений неприводят к изменениям // Управление изменением. С.99-112.

9. Борисова Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления. М.: Дело. 2003.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ. 1995.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995.

12. Гуд Г., Макол Р. Системотехника. М., 1962.

13. Дафт Р. Менеджмент. Спб.: Питер. 2001.

14. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. М.: Вильяме. 2003.

15. Джонсон Дж. Процессы управления стратегическими изменениями // Управление изменениями. С.55-60;

16. Динз Г., Крюгер Ф., Зайзель С. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. М.: Альпина, 2004.

17. Дмитриев Д.В., Дмитриева 3. М., Рыбаков М.Ю. и др. Управление проектами. М.: Юркнига. 2003

18. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Спб.: Питер. 1999.

19. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Гранд. 2003.

20. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1. с. 28-36.

21. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М.: ПРИОР 1998.

22. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. М.: Генезис. 2003.

23. Казарян В.П. Новая познавательная ситуация в исследовании сложных систем. М., 1990

24. Каплап Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. ЗАО Олимп-Бизнес. 2004.

25. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. со шведск. М., 1996.

26. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. М.: Дело и сервис. 2004.

27. Квинн Дж. Управление стратегическими изменениями // Управление изменением. Хрестоматия. Жуковский, 1996.

28. Кемпбел Э., Лачс К. Стратегический синергизм. Как создается кумулятивный положительный эффект / Пер. с англ. Спб.: Питер. 2004.

29. Керне Д., Надлер Д. Пророки во тьме или рассказ о том как Ксерокс восстал из пепла и дал бой японцам. Спб, 1996.

30. Кирнэн М. Обновляйся или умри. Как созвать конкурентоспособную компанию XXI века / Пер. с англ. СПб, 2004.

31. Кларк Э. Вокруг корпоративного костра. Как выдающиеся руководители используют истории, чтобы вдохновить своих подчиненных па успех / пер. с англ. Ростов н/Д, Феникс. 2005.

32. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. Культипформпресс. Спб.: 2002.

33. Ковени М.: Генстер Д., Хартлеп Б., Кинг. Д. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М. Альпииа. 2004.

34. Колинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Спб.: 2004.

35. Колинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. Спб.: 2004.

36. Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития. Курс лекций. М.: Ступени. 2002.

37. Коттер Дж. Впереди перемен. М.: Олимп-бизнес. М. 2003.

38. Коттер Дж., Коэн Д. Суть перемен. М.: Олимп-бизнес. М. 2004.

39. Крейпер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. М.; Олимп-бизнес. 2005.

40. Кристепсеп К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина. 2004.

41. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 1998; Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.

42. Куп Т. Структура научных революций. М.: Прогресс. 1976

43. Левин К. Теория поля в социальных науках. М.: Речь. 2000.

44. Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. М.: Генезис. 2000.

45. Макашев М.О. Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса. М.: Юнити. 2003.

46. Маринко Г.И. Управленческий консатинг. М.: Ипфра-М. 2005.

47. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996

48. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. М.: Финстатинформ. 2002.

49. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994.

50. Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями // // Управление изменением. Хрестоматия. Жуковский, 1996. С. 39-44.

51. Мэйби К., Томпсон Р., Фармер Э. Необходимость изменений. Лондон, 1994.1

52. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков 3. Новая матрица или логика стратегического превосходства. М.: Ома-Пресс. 2003.

53. Надлер Д. Концепции управления организационными изменениями // Управление изменением. Хрестоматия. Жуковский, 1996. С. 84-98.

54. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. М., 1969.

55. Петтигрю А., Уипп. Р. Понимание окружения организации // Управление изменениями. С. 3-17.

56. Питере Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. М.: Вильяме, 2005.

57. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина, 2005.

58. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой. М.: Эдиториал УРСС. 2000.

59. Пью Д., Колеман Д. Организационное развитие / Пер. с англ. М., Жуковский. 1994.

60. Робсон М.: Улах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: ЮНИТИ. 2003.

61. Садовский В.Н. Смена парадигм системного мышления // Системные исследования. Методологические проблемы. Ежегодник. 1992-1994. М., 1996. С. 66-78.

62. Сепге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-бизнес. 1999.

63. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. Спб.: Питер. 2001.

64. Танец перемен. Новые проблемы самообучающейся организаций М.: Олимп-Бизнес. 2003.

65. Уолес Р. Стратегические альянсы в бизнесе. М.: Добрая книга 2005.

66. Уотсон J1., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегии вмешательства // Управление изменением. Хрестоматия. М., 1995. С. 41-43.

67. Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М., 1998.

68. Фармер И. Графическое представление изменений. Лондон, Открытый университет. 1994.

69. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 1997.

70. Фидельман Г. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности. М., Альпина. 2005.

71. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования / Пер. с англ. М.: Книгописная палата. 2002.

72. Янг С. Системное управление организацией. М., 1972.

73. Би Лайп отбил атаку // Ссыка на домен более не работаетp>

74. Business Week Россия. 17 окт. 2005.

75. Akoff R.L. Creating the corporate future. N.Y., 1981.

76. Acoff R. The future of operational research in past // Journ. of operational research society 1979. Vol. 30. p. 93-101.

77. Adair J. Effective innovation: how to stay ahead of the competition. L., 1996.

78. Alexander L. Successfully implementing strategic decisions // Long range planning. 1985. Vol. 18. No.3. p 20-33.t

79. Beer S. Heart of enterprise. Chichester, 1979.

80. Bekhard R. A model for the executive/management of transformational change. N.Y., 1989.

81. Bertallanffy L., von. General system theory. N.Y., 1968.

82. Champy J., Hammer M. Reengineering the corporation. L., Harper. 1993.

83. Checkland P., Scholer J. Soft systems methodology in action. Wley, Chichester, 1990.

84. Checkland P. Systems thinking, systems practice. Chichester, 1981.

85. Chekland P., Tsouvalis C. Reflecting on SSM: the dividing line between "real world" and "systems thinking world" // Systems research. 1996. Vol. 13. No 1. p. 30-42.

86. Churchman C. The systems approach and its enmities. N.Y., 1979.

87. Clark J. Managing innovation and change: people, technology and, strategy. L., 1995.

88. Clarke L. The essence of change. Jossey-Bass Publ., San Francisco, 1990.

89. Cyert R., March J. An epilogue // R. Cyert, J. March (Eds.). A behavioral theory of the firm. Cambridge, Mass. 1992.

90. Emery, F.E., Trist, E.L., Socio-technical systems // C. W. Churchman, M. Verhulst (eds.). Management science, models and techniques. Vol. 2. Pergamon, 1960.

91. Emery, F.E., Trist, E.L., The causal texture of organizational environments // F.E. Emery (ed.). Systems thinking. L., 1969.

92. French W., Bell C. Organizational development. New Jersey. 1990.

93. Frooman J. Stakeholder influence strategies // Acad, of management rev. 1999. Vol. 24, No 2. P. 191-205.

94. Galunic D., Eisenhardt K. Renewing the strategy-structure-performance paradigm // Cummings L. (Ed.) Research in organizational behavior. Greenwich, 1994. Vol. 16. Pp. 215-255.

95. Greiner L. Patterns of organization change // Harvard business rev. May-June, 1997. P. 225-233.

96. Gresov C. Exploring fit and misfit with multiple contingencies // Administrative science Quart. 1989. Vol. 34. Pp. 431-453.

97. Gresov Ch., Drazin R. Equifinality: functional equivalence in organization design // Acad, of management journ., Vol. 22, No 2. 1997. P. 403-428.

98. Hall A. A methodology for system engineering. Princeton, 1962.

99. Hammer M., Champney J. Re-engineering the corporation. Brealey, 1993.

100. Harrison R. When power conflicts trigger team spirit // European business. Spring, 1982. Pp. 59-63.

101. Hill S. Why quality circles failed but total quality management might succeed // British journal of industrial relations, Vol. 29, No 4, 1991. pp. 541-568.

102. Hollwey W. Work psychology and organizational behavior; managing the individual at work. Sage, 1991.

103. Hoos L. Engineers as analysts of social systems: a critical inquiry // Journ. of syst. engineering. 1986. Vol. 3. No 4. p. 77-84.

104. Hrebiniak L., Joyce W. Implementing strategy. N.Y., 1994.

105. Huse M. Organization development and change. Minnesota, 1980.

106. Jackson M. Systems methodology for the management science. N. Y., 1991.

107. Jick T., Peiperl M. Managing change. Cases and concepts. N.Y.: McGraw-Hill. 2003.

108. Jones T., Wicks A. Convergent stakeholder theory // Acad, of management rev. 1999. Vol. 24, № 2. P. 206-221.

109. Katz D., Kahn R. The social psychology of organizations. N.Y., 1978.

110. Kijima K., Mackhess J. Analysis of soft trends in systems thinking // Systems res. V.4, No.4. 1987. Pp. 18-26

111. Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change // Harvard business rev., 1979. No. 3. p. 34-45.

112. Levin K. Field theory in social science. Tavistock, 1951.

113. Lindblom Ch E., Cohen D. K. Usable knowledge: social science and social problem solving. Yale University Press, 1979.

114. Lindblom Ch. E. The policy-making process, Prentice Hall, 1968.

115. Lindblom Ch. E. The science of muddling through // Public administration rev. 1959. Vol. 19. Pp. 79-88.

116. Lorenz Ch. Thee very nuts and bolts of change // Financial Times. 1993. June 22.

117. Merton R. On theoretical sociology. N.Y., 1967.

118. Mintzberg H. Rethinking strategic planning // Long range planning. 1994. Vol. 27. No 3. P. 24.

119. Murthy P. Paradigm shift in management // System research. 1996. Vol. 13, No 4. P. 448-59.

120. Peters T. Thriving on chaos. Handbook for a management revolution. L., 1989.

121. Pettigrew A.M. The Awakening Giant. N.Y., 1985.

122. Pettigrew E. The management of strategic change. Blackwood, 1988.

123. Pfeffer J. (1981) Management as symbolic action: the creation and maintenance of organizational paradigms // L.L. Cummings, B.M. Staw (eds.) Research in organizational behavior. Boston, Vol. 3, 1981. pp. 1-15.

124. Porras J., Silvers R. Organization development and transformation // Ann. rev. of psychology. 2001. Vol. 52. Spring. Pp. 14-37.

125. Pritchard, W. What's new in organizational development? // Personnel management. July, 1994. pp. 30-33.

126. Pugh D.S., Hickson D.J. Writers on organizations. An invaluable introduction to the ideas and arguments of leading writers on management. L., 1989

127. Rapaport A. The uses of mathematical isomorphism in general system theory // G. Klig (Ed.). Trends in general system theory. N.Y., 1972.

128. Raynor M. Innovating for growth: now is the time // IVEY business journal. Vol. 14, No 2. 2003. p. 53-58.

129. Research International независимый исследовательский институт, занимающийся внутренними исследования в организациях. См.: Ссыка на домен более не работает

130. Seiler J. Systems analysis in organizational behavior. Homewood, 1967.

131. Sheldon A. Organizational paradigms: a theory of organizational change // Organizational Dynamics. Vol. 8, №3. 1980. Pp. 61-71.

132. Smith, S. How to take part in the quality revolution a management guide. PA Management Consultants. 1986.t

133. Stacey R. Managing chaos: dynamic business strategies in an unpredictable. N.Y. etc. 1992.

134. Stacey R. Strategy as order emerging from chaos // Long range planning. 1993. Vol.26, No l.P. 10-22.

135. Stacey R. The chaos frontier. Creative strategic control for business L., 1991.

136. Tetenbaum T. J. Shifting paradigms: from Newton to , chaos // Organizational dynamics. Vol.14, № 2. 1998. P. 21-32.

137. The PBN Company: Опрос руководителей российских компаний. 2004 r.//Ссыка на домен более не работаетlibrary/article.asp?tmpl=defarticleprint&dno=5149&cno= 19&c 1 no=

138. Thorsrud E., Emery P. Democracy at work. Leiden, 1976; Herbst P. Alternatives to hierarchies. Leiden, 1976.

139. Trist E. L. The Soio-technical perspective // A. van de Ven, W. F. Joyce (eds.). Perspectives organization design and behavior. Wiley-Interscience, 1981.

140. Trist E. L., Bamforth, K. W. Some social and psychological consequences of the longwall method of coal getting // D. S. Pugh (ed.) Organizational Theory. Penguin, 1990.

141. Trist E.L., et al. Organizational choice, Tavistock, 1963.

142. Vickers G. Human systems are different. L., 1983

143. Vinten G. The stakeholder manager // Management decision. 2000. Vol. 38, No 6. pp. 25-39.

144. Willke H. Systemtheorie: Eine Einfuhrung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme. Stuttgart, Fischer. 1993.

145. Willke H. Systemtheorie: Interventiontheorie. Grundzuge einer Theorie der Interventio in komplexe Systeme. Stuttgart, 1993.

146. Wilson D. A strategy of change. L., 1992.145. Ссыка на домен более не работает/www.beeline.ru/about/index.wbp147. Ссыка на домен более не работаетmain/fridman/telekomukr.htm

Похожие диссертации

• Знания как объект системного управления организацией
• Информационная прозрачность промышленной корпорации как элемент корпоративного управления