Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Формирование информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Скшипец Войцех Павел
Место защиты	Москва
Год	2008
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Формирование информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия"

Российская Академия предпринимательства

На правах рукописи

СКШИПЕЦ ВОЙЦЕХ ПАВЕЛ

ФОРМИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность 08 00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

| ООЗ16335В

003163356

Диссертация выпонена в Российской Академии предпринимательства.

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Ищенко Алексей Анатольевич

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор

Яковлев Владимир Михайлович

кандидат экономических наук, доцент

Куярова Любовь Александровна

Ведущая организация

Московской открытый социальный университет

Защита диссертации состоится л5 февраля 2008 года в л16 часов, ауд 640-7 на заседании Диссертационного совета Д521 00701 при Российской Академии предпринимательства по адресу 107996 Москва, ул Кузнецкий мост, д 21/5

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской Академии предпринимательства

Автореферат разослан л28 декабря 2007 года

Ученый секретарь Диссертационного совета

доктор экономических наук, профессор МЛ Лезина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Одной из основных характеристик рыночной экономики является значительное увеличение скорости изменений в рыночной среде и рост сложности проблем, встающих перед предприятиями Формирование эффективной рыночной экономики сопровождается постепенным распространением новых современных подходов к ведению бизнеса, как на глобальную, так и на российскую экономическую среду

В условиях обостряющейся конкурентной борьбы ужесточаются требования к компетентности руководства, уровню менеджмента, скорости и качеству принимаемых управленческих решений

На современном этапе развития квалифицированное стратегическое управление является не только копкурептным преимуществом, но и в скором времени станет просто одним из способов выживания

Стратегия - это определение направлений и перспектив развития предприятия, исходя из специально собранной и проанализированной информации о рыночной среде и возможностях предприятия

Проблема нереализованных стратегий является областью новых задач для современных предприятий Как показывают исследования Гарвардского "Университета, девять из десяти компаний не обладают достаточными ресурсами, как организационными, или финансовыми, так и в области знаний, для того, чтобы осуществить разработку и внедрение стратегии самостоятельно

Необходимость реализации процесса стратегического управления крайне очевидна не только на фоне впешних изменений, но и также изменения внутренних требований к управлению предприятиями Практика показывает, что эти процессы существенно отстают от современных технологий Поэтому не редкостью является управление современными предприятиями с помощью реализации не комплексной стратегии, а всего лишь простых планов, являющихся результатом проекций предыдущих финансовых и маркетинговых результатов и управленческих решении с учетом какого-либо условно принятого коэффициента Также и в деятельности менеджеров российских предприятий преобладает увлечение оперативными и техническими вопросами управления в ущерб стратегическим вопросам

Приходит понимание того, что без продуманной стратегии и действенного механизма ее реализации сложно обеспечить успешность деятельности предприятия в догосрочной перспективе Интуитивный стиль руководства все чаще уступает место более прагматичному управлению по стратегическим планам Характерно также и то, что этот процесс затрагивает не только крупные предприятия, но и субъекты среднего и малого бизнеса ^

Механизм функционирования стратегического управления на предприятии основывается на использовании базовых управленческих функций, начиная от планирования, через организацию и мотивацию, и заканчивая контролем Однако они были бы бесполезным механизмом на предприятии при отсутствии соответствующей информационно-обеспечивающая системы

Определяющим фактором успешной реализации процесса стратегического управления являются возможности формирования и освоения информационно-аналитического обеспечения стратегии развития предприятия Процесс формулирования и реализации стратегии требует поиска и обработки большого объема информации крайне разнородного характера Он охватывает ряд последовательных и взаимосвязанных этапов

Первый этап - это стратегический анализ, на котором строится анализ окружения, анализ предприятия и оценка стратегической позиции Второй этап - это разработка стратегии, то есть генерирование стратегических вариантов, оценка этих вариантов и выбор стратегии Третий этап - это реализация стратегии, охватывающая процесс внедрения Четвертым является стратегический контроль

Область стратегических управленческих решений зависит от выбора процесса стратегического управления Поэтому важно произвести анализ теоретических концепций стратегического управления, представляя их в системе от более узконаправленных до более расширенных, затем разработать модель, определяющую точку выхода к построению системы информационно-аналитического обеспечения стратегии развития предприятия Очевидно, что эта модель не может сводиться только к этапу создания стратегии, и дожна охватывать, с одной стороны, процедуры, предшествующие разработке стратегии (к которым относится стратегический анализ в широком понимании), и этап, связанный с ее реализацией

Важным моментом информационного обеспечения формирования и реализации стратегии является определение источников поиска необходимой информации В настоящее время не решен вопрос об упорядочивании перечня доступных источников и определения способов поиска информации из отдельных источников, подходов к последующей обработке информации, способов обеспечения доступности и определения проблем, являющихся следствием недоступности информации Очень важным аспектом является определение рисков, связанных с достоверностью отдельных источников, прежде всего из области управленческого учета

Чтобы иметь возможность использовать доступную информацию, необходимо разработать специальную систему, которая бы накапливала и обрабатывала информацию для принятия стратегических решений Стратегические решения являются отдельной категорией управленческих решений Следовательно, необходимо описать процесс принятия стратеги-

ческих решений и обуславливающих его факторов, а также осуществить разделение стратегических решений на повторяющиеся и неповторяющиеся Такое разделение является ключевым при разработке информационно-аналитической системы стратегической информации При этом повторяющиеся стратегические решения охватывают две основные группы Первая из них - это решения в рамках существующего портфеля деятельности предприятия, такие, которые могут обеспечить выход на выгодную конкурентную позицию и оптимальное функционирование в рамках выбранных направлений, сегментов и географических границ Вторая группа, в свою очередь, объединяет решения, касающиеся отдельных функций предприятия, связанных с осуществлением отдельных видов деятельности предприятия именно в контексте этих функций

Важным моментом построения информационно-обеспечивающей системы для принятия стратегических решений является анализ современных инструментов управленческого учета в контексте получения информации для формулирования и реализации стратегии, а также разграничение и анализ ряда концепций и инструментов, которые допускают введение стратегической перспективы в управленческий учет сбалансированная система показателей, сравнительный анализ позиций конкурентов, управление деятельностью, стоимость в цепочке создания ценности, анализ ценообразующих факторов, расчет ценности клиентов, стоимость цикла жизни, целевая стоимость и стоимость качества Существует необходимость рассмотреть ограничение систем измерения действий, связанных с реализацией стратегии и представить меры по их усовершенствованию

Необходимость раскрытия методологических основ формирования информационно-обеспечивающей системы для определения и реализации стратегии предприятия, большая практическая востребованность решения данной проблемы, свидетельствуют об актуальности темы исследования, что определило ее выбор, а также цели и задачи исследования

Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении возможности непрерывного совершенствования информационно-аналитического обеспечения разработки и реализации стратегии предприятия Степень изученности проблемы

Вопросам методологии и методики формирования информационно-аналитических систем для определения и реализации стратегии предприятия посвящены работы как зарубежных, так и российских авторов

Среди зарубежных можно выделить работы Р Акоффа, И Ансоффа, X Виссема, П Дойля, Ж -Ж Ламбена, Ф Колера, Р Коха, Г Минцберга, Дж О'Шоннеси, М Портера Существенный вклад в развитие теории и методологии стратегического менеджмента внесли российские специалисты Л Абакин, Г Азоев, С Айвазян, Г Альтшулер, А Багмут, О

Беленов, Л Братин, С Вишнев, О Виханский, Е Голубков, В Гопчарук, О Евсеев, В Ефремов, К Исаков, Г Клейнер, В Юпокач, В Кондратьев, Д Львов, А Люкшинов, В Маркова, А Матанцев, Б Мильнер, Е Попов, 3 Румянцева, И Трубилин, Э Уткин, И Ушачев, Р Фатхутдинов и другие Для анализа методик, применяемых в развивающихся экономиках, следует отметить работы польских авторов К Облуя, А Козминского, М Романовской, Р Крупского, Г Свидерской, А Сопинской, 3 Пиерсченка и Ю Пенца

В диссертационном исследовании были учтены разработки Национального института системных исследований проблем предпринимательства, Института экономики и предпринимательства, Института стратегического анализа и развития предпринимательства Кроме того, автор ознакомися с материалами и документами Организации экономического сотрудничества и развития, Торгово-промышленной палаты, Института народохозяйственного прогнозирования РАН, Института проблем естественных монополий

Существуют различные точки зрения на рассматриваемую в данной работе проблематику, изложенные не только в трудах вышеперечисленных авторов и организаций Многие из методов и инструментов формирования и реализации стратегии нашли широкое распространение на практике Однако тематика формирования информационно-аналитических систем для определения и реализации стратегии предприятия все еще является дискуссионной и недостаточно научно проработанной Проблеме информационно-аналитического обеспечения разработки и реализации стратегии уделяется слишком мало внимания и в паучных трудах, и в диссертационных исследованиях Цель диссертационного исследования

Целью диссертационного исследования является систематизация подходов и разработка концепции формирования информационно-аналитического обеспечения процесса принятия управленческих решений в рамках разработки и реализации стратегии предприятия Поставленная цель обуславливает необходимость решения следующих задач

Х раскрытие теоретико-методологических основ формирования информации для определения и реализации стратегии предприятия,

Х исследование источников информации для формулирования и реализации стратегии и выделение критериев надежности этих источников для принятия стратегических решений,

Х определение информационных инструментов современного управленческого учета и контролинга для формулирования и реализации стратегии,

оценка эффективности деятельности предприятия для целей системы стратегической информации Предмет диссертационного исследования

Предметом диссертационного исследования является процесс разработки, реализации информационно-аналитической системы стратегического управления с целью повышения эффективности принимаемых управленческих решений по стратегии развития предприятия Объект диссертационного исследования

Объектом диссертационного исследования является деятельность стратегического характера по организации, структурированию и формированию информации, являющейся основой для формулирования и реализации стратегии развития предприятий в современных рыночных условиях

Методологические и теоретические основы исследования

Методологической основой исследования является диалектический подход, главной особенностью которого является системный и комплексный охват изучаемого явления В процессе исследования применялись также разнообразные методы научного исследования наблюдение и сравнение, систематизация, метод анализа и синтеза данных

Теоретическую и информационную основу проведенного исследования составляют научные труды ведущих западных и российских специалистов в области стратегического управления, материалы научно-практических конференций, публикации в печати Область исследования

Диссер1ационная работа выношена в рамках Паспорта научной специальности ВАК 08 00 05, п 15 Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность, утвержденного протоколом первого заместителя министра промышленности, науки и технологии Российской Федерации №МК-1-пр от 16 02 2001 г

Научная новизна диссертационного исследования

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концепции формирования информации для разработки и реализации стратегии предприятия В результате проведенного исследования были получены следующие наиболее значимые результаты, которые выносятся автором на защиту

1 Допонены основные принципы формирования и реализации стратегии предприятия с точки зрения информационно-аналитического обеспечения стратегии развития предприятия

2 Систематизированы основные этапы формирования стратегии предприятия, которые включают не только анализ внешних и внутренних условий функционирования предприятия, но и проблематику реализации стратегии, в том числе взаимосвязи стратегического и текущего планирования

3 Разработана расширенная классификация источников информации для формирования и реализации стратегии для повторяющихся и неповторяющихся стратегических управленческих решений

4 Предложена структура функций контролинга для реализации целей стратегического управления, а также систематизированы инструменты современного управленческого учета для формирования и реализации стратегии

5 Усовершенствована последовательность осуществления процесса стратегического планирования и рассмотрено влияние этого процесса на формирование текущего бюджета предприятия на основе информационно-аналитической составляющей стратегии развития предприятия

6 Систематизированы подходы к оценке эффективности стратегической информации

Теоретическая и практическая значимость полученных результатов.

Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что положения и выводы, содержащиеся в работе, могут быть использованы при разработке и реализации стратегии предприятия

Основные положения, рекомендации и выводы диссертационного исследования ориентированы на их практическое использование предприятиями, а также работниками консатинговых и аудиторских фирм для целей консультирования компаний в области стратегического управления Разработанная концепция и подходы к формированию информации для целей стратегического управления может быть применена в компаниях различных отраслей

Апробация и внедрение основных результатов исследования

Основные положения диссертационной работы апробированы и внедрены в практику деятельности крупной компании ОАО МТС (Мобильные ТелеСистемы), крупной ауди-торско-консатинговой компании ООО ФБК, а также внедрены в деятельность польских организаций Издательский дом Белона, компании Нормабуд, что подтверждено справками о внедрении

Материалы диссертационного исследования излагались автором на ряде научных конференций, как международных, так проведенных в Российской Федерации

Материалы диссертационного исследования используются в учебном процессе на экономическом факультете МГУ им М В Ломоносова при чтении лекций по управленческому учету и по повышению квалификации бухгатеров и аудиторов, а также в Российской Академии предпринимательства при чтении лекций по менеджменту Публикации

Основные результаты диссертационного исследования опубликованы автором в четырех работах, общим объемом четыре печатных листа Структура и содержание работы

Структура и содержание работы обусловлены логикой, целью и задачами проведенного исследования Работа включает три главы, заключение и список литературы

Логика и содержание излагаемого материала обусловлены целевыми подходами и характером исследуемых проблем

Во введении обоснована актуальность темы, указана цель диссертационного исследования, объект диссертационной работы, методические основы и теоретическая база исследования, а также раскрыта его научная новизна

В первой главе Стратегия и источники информации для ее разработки и реализации раскрывается сущность стратегии, специфика процесса реализации стратегии, классификация источников информации для выработки стратегии, система накопления информации, а также информационные основы принятия повторяемых решений, модель системы стратегической информации и принципы формирования информационно-аналитического обеспечения

Во второй главе Управленческий учет как внутренний источник информации для формирования информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия отражены вопросы развития стратегической перспективы в управленческом учете, а также расчет и порядок формирования затрат в управленческом учете с целю их применения в информационно-аналитической системе принятия стратегических решений

В третьей главе Оценка эффективности деятельности для целей системы стратегической информации рассмотрены экономические критерии принятия решении и современные системы измерения стратегии

В заключении диссертационной работы даны выводы и обобщены научно-практические результаты исследования

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Стратегия и источники информации для ее разработки и реализация

Теория стратегического управления одновременно охватывает инструменты мониторинга и анализа окружения компаний, а также инструменты влияния на внутреннее устройство предприятия с целью повышения его способности гибко и быстро реагировать на внешние сигналы

Стратегическое управление - это своеобразный процесс организации деятельности предприятия Одной из основных задач стратегического управления является обеспечение равновесия во взаимоотношениях предприятия с внешним окружением Учитывая нестабильность такого равновесия, необходимо динамичное и активное позиционирование предприятия в отношении внешних и внутренних изменений

Исходя из зарубежных и отечественных исследований в области стратегического управления, выделяют следующие основные этапы формирования стратегии предприятия

1. Анализ макроэкономических показателей и факторов.

В рамках анализа текущих макроэкономических показателей необходимо производить анализ всех экономических факторов и тенденций внешней среды, которые могут оказать влияние на процесс принятия решения о направлении развития предприятия, целях и задачах, подходах к их достижению и характеристики бизнес-модели

2. Анализ политических показателей и факторов

В рамках анализа политических показателей и факторов дожна производиться оценка всех политических факторов и тенденций внешней среды предприятия, способных оказать влияние на процесс принятия решения о направлении развития, целях и задачах, подходах к их достижению и характеристики бизнес-модели предприятия

3. Анализ социокультурных показателей и факторов

В рамках анализа социокультурных показателей и факторов происходит оценка всех общественных факторов и тенденций внешней среды, способных оказать влияние па процесс принятия решения о направлении развития предприятия, целях и задачах, подходах к их достижению и характеристики бизнес-модели

4. Анализ нормативного регулирования.

В рамках анализа нормативного регулирования необходимо производить оценку всех факторов развития регуляторной среды, рассматривать все текущие и перспективные изменения в нормативном окружении предприятия, предпринимаемые национальные и наднациональные регуляторные инициативы

5. Анализ технологических факторов.

Кроме того, необходимо производить оценку технологических факторов внешней среды предприятия, способных оказать влияние на сферу деятельности за счет создания и развития новых продуктов, средств обработки данных и совершенствования бизнес процессов

6 Моделирование и анализ прогнозных рыночных сценариев.

Анализ прогнозных сценариев развития макроокружения дожен производиться регулярно Прогнозирование рыночных сценариев направлено на анализ вариантов развития экономики РФ, сегмента рынка, на основании статистики и ключевых тенденций выявленных показателей и факторов, анализа социокультурных показателей и факторов, анализа нормативного регулирования, анализа технологических факторов

7. Представление информации о макроокружении.

По итогам анализа макроокружения необходимо формировать отчет о развитии макроокружения, который дожен содержать следующие разделы

Х описание текущего состояния и прогноз развития экономики РФ,

Х анализ текущих позиций предприятия,

Х сравнительный анализ предприятия и его основных конкурентов

8. Определение ключевых факторов развития.

Принятие решения о ключевых факторах развития дожно касаться следующих вопросов

Х какие ключевые показатели являются максимизируемыми, т е по каким показателям компания планирует достичь максимально возможное значение по итогам следующих 10 лет,

Х какие показатели являются ограничивающими, т е какие показатели в обязательном порядке дожны быть соблюдены при достижении максимизируемых показателей,

Х какие направления развития (клиентские и географические сегменты, продукты, внутренние процессы, технологии) являются приоритетными

9 Формирование миссии

Миссия является выражением предназначения предприятия, отражающим ценности и интересы акционеров, работников, клиентов и других заинтересованных лиц Миссия дает представление о том, для кого и каким образом компания стремится создавать полезность, зарабатывая прибыль

10 Формирование видения.

Стратегическим видением предприятия является формализованное представление о его будущем состоянии, его месте на рынке и состоянии дел внутри предприятия Стратегическое видение формирует представление о том, к чему дожно стремиться руководство

предприятия при осуществлении своей текущей деятельности и достижении плановых ориентиров

11. Формирование целевых установок.

По результатам постановки миссии и видения, на основании определенных руководством ключевых факторов развития вырабатываются и утверждаются целевые установки для предприятия на весь горизонт планирования Целевые установки формируются на основании миссии и являются выражением видения предприятия в терминах конкретизированных задач на определенный период

Стратегическое планирование предприятия, с точки зрения автора, дожно базироваться на следующих основных принципах, рассматриваемых в единой совокупности

1 Законность. Все возможные пути развития предприятия дожны лежать исключительно в рамках правового поля и не могут предусматривать прямое или косвенное нарушение действующего российского или применимого зарубежного законодательства

2 Внимание к рискам Реализуемые стратегии на предприятии учитывают возможность развития негативных тенденций на рынке и ни при каких условиях не допускают угрозы существованию предприятия, его деятельности и финансовому положению

3 Реалистичность. Стратегические инициативы дожны надежно учитывать положение предприятия на рынке и доступные предприятию ресурсы

4 Сфокусированность. Стратегия дожна выделять области приоритетного развития предприятия, которые гарантированно получат ресурсы, необходимые для достжения стратегических показателей

5 Четкость. Предприятие дожно ставить перед собой конкретные, четко сформулированные задачи, которые дожны быть достигнуты к определенному сроку

6 Гибкость. Стратегии развития предприятия не предполагают предельного использования всех ресурсов, а исходят из того, что в любой момент времени предприятие обладает запасом ресурсов, чтобы адекватно ответить на изменившиеся обстоятельства внешней среды Стратегия развития может быть скорректирована для более поного использования возможностей предприятия

7 Результативность. Планомерное и эффективное выпонение утвержденной стратегии развития предприятия дожно приводить к увеличению благосостояния основных заинтересованных сторон - акционеров и работников предприятия

8 Вовлеченность. Определение стратегии развития как предприятия в целом, так и отдельных направлений деятельности происходит с привлечением менеджеров всех уровней

9 Ответственность за результат. Все вовлеченные работники несут ответственность за обоснованное планирование и реализацию стратегии развития предприятия Стратегические решения основываются на целенаправленном, неслучайном выборе

одного из нескольких решений, найденных в процессе стратегического управления Принято считать, что модель стратегического управления не может отождествляться только с этапом создания стратегии и дожна охватывать, с одной стороны, процедуры, предшествующие проектированию стратегии (к которым причисляется стратегический анализ в широком понимании), с другой стороны, - этап, основывающийся на ее реализации

В экономической литературе, посвященной стратегии развития предприятия, недостаточное внимание уделяется вопросам взаимосвязи стратегического и текущего управления На схемах 1, 2 представлена предлагаемая автором в формализованном виде организация взаимосвязи процессов стратегического и текущего управления, организация процесса мониторинга и контроля реализации стратегии

Схема 1. Взаимосвязи процессов стратегического н текущего управления

Разработка стратегии бизнес-направлений

Утверждение руководством

основные параметры развили

Основные направления развитие

Бюджет развития

Утверждение

советом днректооов

Целевые параметры

Внешняя среда

Спрос в предложение

Дол объема рынка др иелевае показатели

Ннвесткция^денсжный п^гок, Д'.хсйьг

Ориентировочные Показатели

Оперативные показатели финансово-хозяйственной деятельности

Илак мероприятий

Оперативные показатели с разбивкой по периодам

..................V..................

Финансовый план Бюджет

Мероприятия > н* _'_ период

Испонение финансового плана т Бюджета

Испонение плана мероприятий

Контроль а изменение параметров сценария

Схема 2. Организация процесса мониторинга и контроля реализации стратегии

Принятие решения о корреетировке стратегии

бизнес направлений и вынесение предложений Совету Директоров

3 Моделирование влияяия

изменений на целевые параметры стратегии бизнес направлений

6 Анализ внешнего

окружения

7 Анализ бизвес

результатов

На схеме 3 в формализованном виде представлена взаимосвязь формирования и реализации стратегии управления предприятием с учетом проведения постоянного мониторинга реализации стратегии бизнес-направлений.

Схема 3. Взаимосвязь формирования и реализации стратегии.

Регламент работы Совета Директоров по формированию стратегических целевых

установок

Регламент стратегического планирован ил компании

Стратегия Стратегия по Стратегия по

по корпоративным географине иснм

продуктам клиентам сегмевтам

У.............................................

Отдельные виды продуктов

Региональная структура

Каналы продаж

Информационные технологии

Регламент мониторинга реализации основных направлений

Регламент мониторинга реализации стратегий бизнес направлений

щиныж план мероприятии основных направлений развития компании

Бюджет развития компаний на период

Ключевым фактором, связывающим стратегию предприятия с процессом текущего управления, является бюджетное планирование Процесс бюджетного планирования предприятия, с точки зрения автора, включает следующие этапы (схема 4) Схема 4 Этапы бюджетного процесса на основе стратегии развития

Каждый из этапов требует определенной информации Её можно поделить на информацию, происходящую из внутренних и внешних источников (схема 5) Схема 5. Классификация источников информации для формирования стратегии.

И'ТГ'ЧТГСПГ информации формирования гтрэтрги*

Зиешнмх инфорил1,ия Внуфсяняй ннии^мгщин

Нестециглизированкые ^частники рызкг Социализированные Уфеждени?

г 1 Ор-анизациинные подразделения компании

Поетавпдаи Получатели Конкуренты КозсипиятсЕые компания я финансовые сиухЬы

ГГомпяняи рыночных ИГГГДОИЯНИЙ Правление

ФигансоБы: учреждения Владельцы, инвгетери Соедстза массовой информации За/чко-исследовательские учреждена*

Ор-аны государственного управления ЛотреЬители (потребительские организации) Правительственные 5Чр;ждени? Международные

Классификация, использованная при определении источников информации, основывается на утверждении, что информацию для формулирования и реализации стратегии (стратегическую информацию) можно поделить на две основные группы

Х внешнюю информацию - происходящую из-за пределов предприятия, касающуюся, прежде всего, макроэкономического окружения и секторального окружения,

Х внутреннюю информацию - получаемую на предприятии и описывающую в основном его ситуацию, и в метшей степени относящуюся к макроокружению и секторальному окружению

В рамках этих двух групп выделяются источники с учетом особенностей поступаемой из них информации, к которым относятся, прежде всего, ее характер, доступность, вероятность, понота и стоимость доступа

Лидирующие на рынке предприятия завоевали свою позицию не из-за быстрого доступа к гигантским базам данных, а благодаря достижению высокой эффективности доставки существенной информации на соответствующем уровне обобщения нуждающимся в ней людям, в нужное время, с целью принятия правильных управленческих решений

Чтобы современная, комплексная информационная система была в состоянии предоставить требуемую информацию из внутренних источников и не вызывала при этом информационного шума в организации, она дожна выпонять, по меньшей мере два условия

Х дожны быть определены информационные потребности руководителей и сотрудников,

Х система дожна иметь доступ к необходимым базам данных и информации из разных подразделений предприятия

Определение информационных потребностей руководителей и сотрудников очень существенно, так как указывает на подразделения предприятия, которые следует включить в систему стратегической информации Каждое стратегическое решение или операция прине-маемая руководителями и сотрудниками требует разного подбора информации Если решение принимается на низком уровне, превалирует внутренняя информация, подробная и историческая Чем уровень выше, тем, требуемая информация становятся всё более обобщённой и уходящей в будущее Также возрастает роль внешней информации На каждом уровне используется как финансовая информация, так и нефинансовая

2. Концепция создания системы стратегической информации

Система стратегической информации (ССИ) представляет собой систему информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия, нака-

пливающую информацию, необходимую для принятия повторяемых решений, то есть таких, которые принимаются на предприятии, по меньшей мере, раз в году и касаются создания либо реализации его стратегии Эти решения касаются стратегии предприятия, стратегии секторов и функциональной стратегии

Стратегическая информация является комплексом информации, созданным и актуализированным для потребностей принятия повторяемых стратегических решений на предприятии Каждое повторяемое решение соответствует определенному модулю в ССИ, который удовлетворяет информационные потребности менеджеров на уровне, гарантирующем методологическую и конкретную рациональность решений

Классификация стратегических решений по частоте их принятия, является методологически трудной задачей На схеме 6 представлены управленческие решения, которые классифицируются как повторяющиеся, накапливающиеся в Системе Стратегической Информации, в то же время решения, рассматриваемые как неповторяющиеся, подшпываются информацией из Базы Данных Неповторяемых Решений (БДНР). В этой базе накапливается информация, собираемая в случаях принятия повторяемых решений, а также экспертизы, разработанные для принятия конкретного неповторяемого решения Схема 6. Типы стратегических решений и система накопления информации

На самом высоком уровне управления принимаются решения по стратегии предприятия, определяющие портфель его деятельности, а также темп и направления развития предприятия на многолетний период Под портфелем деятельности предприятия следует понимать количество направлений деятельности Портфель предприятия определен конкретным числом отраслей, в которых оно работает, числом географических рынков па которых оно действует, и числом обслуживаемых сегментов

Стратегия предприятия определяет, как будет окончательно выглядеть портфель предприятия, шбо в каких областях оно будет присутствовать на определенный момент Руководство предприятия дожно принять решение об объеме диверсификации продуктов, выборе географических рынков и обслуживаемых сегментах рынка Такие решения имеют по-

вторяющийся характер и в многолетнем цикле влияют на образ и эффективность портфеля деятельности предприятия

Портфель деятельности определяет также число и характер секторов деятельности, либо продуктовую, рыночную и географическую область деятельности предприятия Измерение портфеля осуществляется с помощью следующих переменных

Х область диверсификации продуктов,

Х область географической деятельности,

Х обслуживаемые сегменты клиентов

Рассмотрение цепочки ценностей зависит от сектора, в котором работает предприятие и от типа его деятельности Разделение основных функций и вспомогательных функций в цепочке ценностей не намеренное, так как затрудняет проведение анализа деятельности предприятия Это вызвано тем, что задачи, состоящие из реализации основных и вспомогательных функций, часто накладываются Также информация, необходимая для успешной реализации основных и вспомогательных функций взаимосвязана, а часто та же самая информация необходима для реализации одной из основных функций, и одной из вспомогательных функций По тем же причинам основные и вспомогательные функции группируются в стратегические функции деятельности предприятия Правильная реализация этих функции обеспечивает предприятию возможность развития

Таблица 1. Область стратегических повторяемых и неповторяемых решений

Уровепь управления Решения неповторяемые Решения повторяемые

Руководство предприятия Х решения об объединении либо разделении предприятия Х заключение стратегического альянса, изменение формы собственности Х включение либо исключение функции Х построение и реструктуризация портфеля деятельности, определение степени продуктовой, рыночной и географической диверсификации Х многолетние функциональные планы инвестиционная политика, финансовая политика, маркетинговая политика, кадровая политика

Руководство сектора Не имеется Х в рамках сектора принимаются решения, касающиеся способа конкурирования либо воздействия на пять сил конкуренции

Руководство функции Не имеется Х функциональные решения, формулируемые в отношении всего предприятия и отдельных секторов

Анализ наборов повторяемых и неповторяемых решений, в разрезе трех уровней управления, позволяет достаточно точно определить поле будущих исследований Результаг этого анализа содержится в Таблице 1 Как следует из таблицы, интересующая нас область по-

вторяемых решений отмечается на всех уровнях управления стратегии предприятия, стратегии сектора и функциональной стратегии

Для обеспечения методологической и существенной рациональности принимаемых на предприятии повторяемых решений необходимо накопление достаточного набора информации, описывающей данные проблемы, требующие решения Повторяющиеся решения, принимаемые на предприятии можно подразделить на две группы

Х портфельные решения - связанные с конструированием и управлением портфелем деятельности предприятия (они принимаются на двух самых высоких уровнях управления стратегии предприятия и секторальной стратегии),

Х функциональные решения - связанные с отдельными функциями предприятия (функциональные стратегии)

В рамках ССИ создается два комплекса информации, необходимой для информационного обслуживания процесса принятия повторяемых решений на предприятии Эти комплексы охватывают

Х информацию, необходимую для принятия портфельных решений,

Х информацию, необходимую для принятия функциональных решений

На схеме 7 дана предлагаемая классификация источников информации для принятия стратегических управленческих решений

Схема 7. Источники информации для принятия стратегических решений.

3. Управленческий учет как внутренний источник информации для формирования информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия

Понятие управленческого учета (контролинга) трактуется как многоаспектная, эластичная и внутренне объединенная система, пользующаяся экономическим исчислением, охватывающая накопление, создание, переработку, интерпретацию, представление, а также оценку информации, удовлетворяющей специфические потребности, связанные с испонением управленческих функций Это напрямую связывает управленческий учет с предлагаемой системой информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия

Схема 8 Основные функции управленческого учета (контролинга).

С точки зрения автора, необходимо выделить следующие виды деятельности подраз-

деления управленческого учета или подразделения контролинга

1 учетная деятельность, которая включает сбор, регистрацию упраленческой информации, классификацию фактов, составление управленческой отчетности, т е , все вопросы, связанные с текущим операционным учетом,

Кроме того, учетная деятельность включает в себя и стратегический аспект - поиск, анализ и обобщение внутренней, внешней и нормативной информации и ее изменения для целей стратегии

2 контрольная деятельность, которая включает проверку и выявление отклонений от планов и норм (текущий контроль), а также проверку реализации и корректировку операционных и стратегических задач,

3 аналитическая деятельность, включающая также две составляющие текущий анализ и стратегический анализ,

4 и, наконец, выделяемая в последние годы сервисная составляющая управленческого учета и контролинга, под которой понимается формирование и представление информации как реакция на потребности управления

Схема 9. Основные функции подразделения управленческого учета (или подразделения контролинга)

Сбор регистрация информации

Текущий

учет Классификация фактов

if ц s Текущая отчетность

i Внутренняя информация

Стратегический

в Внешняя информация

в о К S учет

Нормативная информация

Щ Текущий Проверка, выявление отклонений

W контроль от планов и норм

fi g о

Проверка реализации и корректировка операционных и стратегических задач

>3 Стратегический

& M контроль

fe

i5* >я з Текущий Анализ к оценка операционных

e И a u анализ результатов

sj jj

s Стратегический Анализ и оценка стратегических

S г < анализ целей

a >> i

Поиск н создание Инициации поиска н создания

s информации альтернативной информации

H

s

li>i 3 Представление информации в удобном виде для принятия решений

g й Интерпретация

s E Й информации

я

Стратегический Постоянное обновление внешней,, нормативной, внутренней

информации для оценки стратегий

На схемах 8 и 9 представлена предлагаемая в диссертации классификация основных функций управленческого учета (management accounting), контролинга (controlling), а также современные виды деятельности подразделений управленческого учета или контролинга

При этом, как видно из предлагаемых схем, выделяется стратегическая составляющая формируемой в управленческом учете (контролинге) информации

4 Оценка эффективности деятельности предприятия для целей системы стратегической информации

Рациональное управление требует применения экономических критериев при принятии решений Главный критерий - это экономическая эффективность, или соотношение эффектов и средств, использованных для достижения этих эффектов Основной формой экономического расчета является сопоставление эффекта со средствами - либо в форме разницы между эффектами и средствами, или в виде частного эффектов и средств Результат = Эффекты - затраченные средства > О, эффекты

Возврат =-Ч-> 1

затраченные средства

Экономически эффективным решением является выбор такого возможного для испонения варианта действия, который максимализирует приведенные выше показатели Увеличение эффективности может быть результатом либо роста эффектов при данных средствах, либо редукции средств для достижения определенных эффектов

В бухгатерском учете и финансовом менеджменте эффекты и средства выражаются в денежных показателях Все чаще используются также нефинансовые показатели Роль современной управленческой бухгатерии не ограничивается измерением результата Измеряется также процесс появления результата То есть, измеряться дожны не только эффекты, но также средства, процессы и продукты этих процессов Акцентирование внимания на измерении только размеров затраченных средств наименее желательно и дожно происходить при необходимости, когда другие сферы измерения недоступны

Предприятия допоняют финансовые показатели критериями, касающимися производительности, скорости производства и продажи, а также продожительности операционного цикла В последнее время влияние практики глобального менеджмента в управлении качеством и в конкуренции, основанной на затратах времени, заставили многие фирмы заменить системы расчета затрат и оценки эффективности показателями качества, продожительностью операционного цикла

В литературе 80-ых и 90-ых годов XX века предложено много стратегических систем измерения достижений предприятия Все они были созданы для того, чтобы можно было оценить эффективность работы предприятий, выходя за рамки сугубо финансовой перспективы Все они были также сконструированы на основании стратегии предприятия

Одна ш самых популярных концепций системы измерения стратегии - это система сбалансированных показателей деятельности предприятия Эта концепция распространяется очень быстро во всем мире Все больше предприятий начинает вводить и использовать этот инструмент Согласно дапным консатинговой компании Ваш & Со, около 50% американских компаний из списка тысячи крупнейших компаний журнала Fortune использует систему сбалансированных показателей, в Европе этот показатель составляет от 40 до 45% Система сбалансированных показателей деятельности предприятия представляет собой инструмент, благодаря которому возможно размещение догосрочной стратегии предприятия в системе управления предприятием с помощью механизма измерения

Теория стратегического управления одновременно охватывает инструменты мониторинга и анализа окружения, а также инструменты влияния на внутреннее устройство предприятия с целью повышения его способности гибко и быстро реагировать на внешние сигналы Основной задачей стратегического управления является обеспечение равновесия во взаимоотношениях предприятия с внешним окружением Учитывая нестабильность такого равновесия необходимо динамичное и активное позиционирование предприятия в отношении внешних и внутренних изменений Для этого необходимо разработать систему информационно-аналитического обеспечения, накапливающую и обрабатывающую информацию, необходимую для разработки и реализации стратегии предприятия

Положения и выводы диссертации нашли отражение в следующих публикациях автора:

1 Скппшец В П, Концепция Системы Стратегической Информации М Вестник Университета № 4, Государственный Университет Управления, 2007 (0,5 п л),

2 Скшипец В П, Стратегия и подходы к ее построению М МАКС пресс, 2007 (1,5 п л),

3 Скшипец В П, Современные системы измерения стратегии М МАКС пресс, 2007 (1,5 п л),

4 Скшипец В П, Структура процесса формирования и реализации стратегии компании М МАКС пресс, 2007 (0,5 ил)

Напечатано с готового оригинал-макета

Издательство ООО "МАКС Пресс" Лицензия ИД N00510 от 01 12 99г Подписано к печати 27 12 2007 г Формат 60x90 1/16 Успечл 1,25 Тираж 100 экз Заказ 682 Тел 939-3890 Тел /Факс 939-3891 119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им М В Ломоносова, 2-й учебный корпус, 627 к

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Скшипец Войцех Павел

Введение

Глава 1. Стратегия и источники информации для ее разработки и реализации

1.1. Происхождение, сущность и значение стратегии

1.2. Структура процесса построения и реализации стратегии предприятия

1.3. Классификация источников информации для формирования и реализации стратегии предприятия

1.4. Типы стратегических решений и система накопления информации

1.5. Модель системы стратегической информации

Глава 2. Управленческий учет как внутренний источник информации для формирования информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия

2.1. Развитие стратегической перспективы в управленческом учете

2.2. Расчёт и формирование затрат в управленческом учете

2.3. Особенности расчёта затрат для целей стратегического управления

2.4. Использование новых подходов формирования затрат

2.5. Расчет целевых затрат в стратегическом управленческом учете

Глава 3. Оценка эффективности деятельности для целей системы стратегической информации

3.1. Экономические критерии принятия решений и современные системы измерения стратегии.

3.2. Ограничение систем измерения достижений, опирающихся на финансовые показатели

3.3. Нефинансовые критерии системы оценки результатов работы современных компаний

3.4. Системы измерения стратегий для применения в информационно-аналитическом обеспечении

3.5. Система сбалансированных показателей в оценке стратегии

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия"

Актуальность темы исследования

Одной из основных характеристик рыночной экономики является значительное увеличение скорости изменений в рыночной среде и рост сложности проблем, встающих перед компаниями. Формирование эффективной рыночной экономики сопровождается постепенным распространением новых современных подходов к ведению бизнеса, как на глобальную, так и на российскую экономическую среду.

В условиях обостряющейся конкурентной борьбы ужесточаются требования к компетентности руководства, уровню менеджмента, скорости и качеству принимаемых управленческих решений.

На современном этапе развития квалифицированное стратегическое управление является не только конкурентным преимуществом, но и в скором времени станет просто одним из способов выживания.

Стратегия - это определение направлений и перспектив развития предприятия, исходя из специально собранной и проанализированной информации о рыночной среде и возможностях предприятия.

Проблема нереализованных стратегий является областью новых задач для современных предприятий. Как показывают исследования Гарвардского Университета, девять из десяти компаний не обладают достаточными ресурсами, как организационными; или финансовыми, так из области знаний, для того, чтобы осуществить разработку и внедрение стратегии самостоятельно.

Необходимость реализации процесса стратегического управления крайне очевидна не только на фоне внешних изменений, но и также изменения требований к управлению предприятиями. Практика показывает, что эти процессы существенно отстают от современных технологий. Поэтому не редкостью является управление современными предприятиями с помощью реализации не комплексной стратегии, а всего лишь простых планов, являющихся результатом проекций предыдущих финансовых и маркетинговых результатов и управленческих решений с учетом какого-либо условно принятого коэффициента. Также и в деятельности менеджеров российских предприятий преобладает увлечение оперативными и техническими вопросами управления в ущерб стратегическим вопросам.

Приходит понимание того, что без продуманной стратегии и действенного механизма ее реализации сложно обеспечить успешность деятельности предприятия в догосрочной перспективе. Интуитивный стиль руководства все чаще уступает место более прагматичному управлению по стратегическим планам. Характерно также и то, что этот процесс затрагивает не только крупные предприятия, но и субъекты среднего и малого бизнеса.

Механизм функционирования стратегического управления на предприятии основывается на использовании базовых управленческих функций, начиная от планирования, через организацию и мотивацию, и заканчивая контролем. Однако они были бы бесполезным механизмом на предприятии при отсутствии соответствующих областей информации.

Определяющим фактором успешной реализации процесса стратегического управления являются возможности формирования и освоения информационно-аналитического обеспечения стратегии развития предприятия. Процесс формулирования и реализации стратегии требует поиска и обработки большого объема информации крайне разнородного характера. Он охватывает ряд последовательных и взаимосвязанных этапов.

Первый этап Ч это стратегический анализ, на котором строится анализ внешней среды, анализ предприятия и оценка стратегической позиции. Второй этап Ч это разработка стратегии, то есть генерирование стратегических вариантов, оценка этих вариантов и выбор стратегии. Третий этап - это реализация стратегии, охватывающая процесс внедрения. Четвертым является стратегический контроль.

Область стратегических управленческих решений зависит от выбора процесса стратегического управления. Поэтому важно произвести анализ теоретических концепций стратегического управления, представляя их в системе от более узконаправленных до-более расширенных, затем разработать модель, определяющую точку выхода к построению системы информационно-аналитического обеспечения стратегии развития предприятия. Очевидно, что эта модель не может сводиться только к этапу создания стратегии, и дожна охватывать, с одной стороны, процедуры, предшествующие разработке стратегии (к которым относится стратегический анализ в широком понимании), и этап, связанный с ее реализацией.

Важным моментом информационного обеспечения формирования и реализации стратегии является определение источников получения необходимой информации. В настоящее время не решен вопрос об упорядочивании перечня доступных источников и определения способов поиска информации из отдельных источников; подходов к последующей обработке информации, способов обеспечения доступности и определения проблем, являющихся следствием недоступности информации. Очень важным аспектом является определение рисков, связанных с достоверностью отдельных источников, прежде всего из области управленческого учета.

Чтобы иметь возможность использовать доступную информацию, необходимо разработать специальную систему, которая бы накапливала и обрабатывала информацию для принятия стратегических решений. Стратегические решения являются отдельной категорией управленческих решений. Следовательно, необходимо описать процесс принятия стратегических решений и обуславливающих его факторов, а также осуществить разделение стратегических решений на повторяющиеся и неповторяющиеся. Такое разделение является ключевым при разработке информационно-аналитической системы стратегической информации. При этом повторяющиеся стратегические решения охватывают две основные группы. Первая из них - это решения в рамках существующего портфеля деятельности предприятия, такие, которые могут обеспечить выход на выгодную конкурентную позицию и оптимальное функционирование в рамках выбранных направлений, сегментов и географических границ. Вторая группа, в свою очередь, объединяет решения, касающиеся отдельных функций предприятия, связанных с осуществлением отдельных видов деятельности предприятия именно в контексте этих функций.

Важным моментом построения информационно-обеспечивающей системы для-принятия стратегических решений является анализ современных инструментов управленческого учета в контексте получения информации для формулирования и реализации стратегии, а также разграничение и анализ ряда концепций и инструментов, которые допускают введение стратегической перспективы, в управленческий учет: сбалансированная система показателей, сравнительный анализ позиций конкурентов, управление деятельностью, стоимость в цепи создания ценности, анализ ценообразующих факторов, расчет ценности клиентов, стоимость цикла жизни, целевая стоимость и стоимость качества. Существует необходимость рассмотреть ограничение систем измерения действий, связанных с реализацией стратегии и представить меры по их усовершенствованию.

Необходимость раскрытия методологических основ формирования информационно-обеспечивающей системы для определения и реализации стратегии предприятия, большая практическая востребованность решения данной проблемы, свидетельствуют об актуальности темы исследования, что определило ее выбор, а также цели и задачи исследования.

Степень изученности проблемы

Вопросам методологии и методики стратегического управления компанией посвящены работы как зарубежных, так и российских авторов.

Среди зарубежных можно выделить работы Р. Акоффа, И. Ансоффа, X. Виссема, П. Дойля, Ж.-Ж. Ламбена, Ф. Колера, Р. Коха, Г. Минцберга, Дж. О'Шоннеси, М. Портера.

Существенный вклад в развитие теории и методологии стратегического менеджмента внесли российские специалисты: Л. Абакин, Г. Азоев, С. Айвазян, Г. Альтшулер, А. Баг-мут, О. Беленов, Л. Брагин, С. Вишнев, О. Виханский, Е. Голубков, В. Гончарук, О. Евсеев, В. Ефремов, К. Исаков, Г. Клейнер, В. Клюкач, В. Кондратьев, Д. Львов, А. Люкшинов, В. Маркова, А. Матанцев, Б. Мильнер, Е. Попов, 3. Румянцева, И. Трубилин, Э. Уткин, И. Ушачев, Р. Фатхутдинов и другие. Для анализа методик, применяемых в развивающихся экономиках, следует отметить работы польских авторов: К. Облуя, А. Козминского, М. Романовской, Р. Крупского, Г. Свидерской, А. Сопинской, 3. Пиерсченка и Ю. Пенца.

В диссертационном исследовании были учтены разработки Национального института системных исследований проблем предпринимательства, Института экономики и предпринимательства, Института стратегического анализа и развития предпринимательства. Кроме того, автор ознакомися с материалами и документами Организации экономического сотрудничества и развития, Торгово-промышленной палаты, Института наро-дохозяйственного прогнозирования РАН, Института проблем естественных монополий.

Существуют различные точки зрения на рассматриваемую в данной работе проблематику, изложенные не только в трудах вышеперечисленных авторов и организаций. Многие из методов и инструментов формирования и реализации стратегии нашли широкое распространение на практике. Однако тематика формирования информационно-аналитических систем для определения и реализации стратегии предприятия все еще является дискуссионной и недостаточно научно проработанной. Проблеме информационно-аналитического обеспечения разработки и реализации стратегии уделяется слишком мало внимания и в научных трудах, и в диссертационных исследованиях.

Цель диссертационного исследования

Целью диссертационного исследования является систематизация подходов и разработка концепции формирования информационно-аналитического обеспечения процесса принятия управленческих решений в рамках разработки и реализации стратегии предприятия.

Поставленная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:

Х раскрыть теоретико-методологические основы формирования информации для определения и реализации стратегии предприятия;

Х исследовать источники информации для формулирования и реализации стратегии и выделить критерии недежности этих источников для принятия стратегических решений;

Х определить информационные инструменты современного управленческого учета и контролинга для формулирования и реализации стратегии;

Х оценить эффективность деятельности для целей системы стратегической информации.

Предмет диссертационного исследования

Предметом диссертационного исследования является процесс разработки, реализации информационно-аналитической системы стратегического управления с целью повышения эффективности принимаемых управленческих решений по стратегии развития предприятия

Объект диссертационного исследования

Объектом диссертационного исследования является деятельность стратегического характера по организации, структурированию и формированию информации, являющейся основой для формулирования и реализации стратегии развития предприятий в современных рыночных условиях.

Методологические и теоретические основы исследования

Методологической основой исследования является диалектический подход, главной особенностью которого является системный и комплексный подход к изучаемому явлению. В процессе исследования применялись также разнообразные методы научного исследования: наблюдение и сравнение, систематизация, метод анализа и синтеза данных.

Теоретическую и информационную основу проведенного исследования составляют научные труды ведущих западных и российских специалистов в области стратегического управления, материалы научно-практических конференций, публикации в печати.

Область исследования

Диссертационная работа выпонена в рамках Паспорта научной специальности ВАК 08.00.05, п. 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами, утвержденного протоколом первого заместителя министра промышленности, науки и технологии Российской Федерации №МК-1-пр от 16.02.2001 г.

Научная новизна диссертационного исследования

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концепции формирования информации для разработки и реализации стратегии предприятия. В результате проведенного исследования были получены следующие наиболее значимые результаты, которые выносятся автором на защиту:

1. Допонены основные принципы формирования и реализации стратегии предприятия, с точки зрения информационно-аналитического обеспечения стратегии развития предприятия.

2. Создана систематизация основных этапов формирования стратегии предприятия, включающая не только анализ внешних и внутренних условий функционирования предприятия, но и проблематику реализации стратегии, в том числе взаимосвязи стратегического и текущего планирования.

3. Разработана расширенная классификация источников информации для формирования и реализации стратегии для повторяющихся и неповторяющихся стратегических управленческих решений.

4. Предложена структура функций подразделения контролинга для реализации целей стратегического управления, а также систематизированы инструменты современного управленческого учета для формирования и реализации стратегии.

5. Усовершенствована последовательность осуществления процесса стратегического планирования и влияние этого процесса на формирование текущего бюджета предприятия, на основе информационно-аналитической составляющей стратегии развития предприятия.

6. Систематизированы подходы к оценке эффективности стратегической информации.

Практическая значимость полученных результатов.

Основные положения, рекомендации и выводы диссертационного исследования ориентированы на их практическое использование работниками консатинговых и аудиторских фирм для целей консультирования компаний в области стратегического управления. Разработанная концепция и подходы к формированию информации для целей стратегического управления могут быть применены в компаниях различных отраслей.

Апробация и внедрение основных результатов исследования

Основные положения диссертационной работы апробированы и внедрены в практику деятельности крупной компании ОАО МТС (Мобильные ТелеСистемы), крупной аудиторско-консатинговой компании ООО ФБК, а также внедрены в деятельность польских организаций: Издательский дом Белона, компании Нормабуд, что подтверждено справками о внедрении.

Материалы диссертационного исследования излагались автором на ряде научных конференций, как международных, так проведенных в Российской Федерации.

Материалы диссертационного исследования используются в учебном процессе на экономическом факультете МГУ им. М.В. Ломоносова при чтении лекций по управленческому учету и по повышению квалификации бухгатеров и аудиторов, а также в Российской Академии предпринимательства при чтении лекций по менеджменту.

Публикации

Основные результаты диссертационного исследования опубликованы в четырех работах, общим объемом в четыре печатных листа.

Структура и содержание работы

Структура и содержание работы обусловлены логикой, целью и задачами проведенного исследования. Работа включает три главы, заключение и список литературы.

Логика излагаемого материала обусловлена целевым подходом и характером-исследуемых проблем.

Во введении обоснована актуальность темы, указана цель диссертационного исследования, объект диссертационной работы, методические основы и теоретическая база исследования, а также раскрыта его научная новизна.

В первой главе Стратегия и источники информации для ее разработки и реализации раскрывается сущность стратегии, специфика процесса реализации стратегии, классификация источников информации для выработки стратегии.

Во второй главе Управленческий учет как внутренний источник информации для формирования информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия отражены вопросы развития стратегической перспективы в управленческом учете, а также расчет и порядок формирования затрат в управленческом учете с целью их применения в информационно-аналитической системе принятия стратегических решений.

В третьей главе Оценка эффективности деятельности для целей системы стратегической информации рассмотрены экономические критерии принятия решении и современные системы измерения стратегии.

В заключении диссертационной работы даны выводы и обобщены научно-практические результаты исследования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Скшипец Войцех Павел

Заключение

Теория стратегического управления одновременно охватывает инструменты мониторинга и анализа окружения, а также инструменты влияния на внутреннее устройство предприятия с целью повышения его способности гибко и быстро реагировать на внешние сигналы. Основной задачей стратегического управления является обеспечение равновесия во взаимоотношениях предприятия с внешним окружением. Учитывая нестабильность такого равновесия необходимо динамичное и активное позиционирование предприятия в отношении внешних и внутренних изменений.

Источники развития необходимо искать, прежде всего, внутри предприятия. Это соответствует концепции креативной организации, не только реагирующей на изменения, внешних условий, но и способной к их творческому восприятию. X. И. Ансофф представляет стратегическое управление как своеобразный процесс построения предприятия, причём условием успеха является приведение в равновесие семи основных переменных. Ими являются: окружение, компетентное управление, тип власти, культура и вдохновение, стратегическое лидерство и политическое влияние, модель процесса стратегического выбора и последняя - стратегия деятельности.

Оценки стратегий и их результатов следует проводить на фоне догосрочных целей, или вытекающих из них критериев. Для упрощения усложнённой процедуры, разработано много каталогов критериев, которые делают возможным, проверку разных стратегических вариантов. Эти каталоги содержат кроме общеэкономических критериев цели (таких как рентабельность или обеспечение доходов), а также качественные критерии.

Выбор ведущей стратегии, а также вспомогательных (составляющих) стратегий, является ничем другим как поиском компромисса между желательной стратегией для предприятия и потенциально возможной стратегией, реализуемой с помощью основной. Существует множество процедур выбора. К наиболее распространённым можно отнести следующие матрицы:

Х матрицу отраслевой привлекательности МакКинси,

Х матрицу рыночной привлекательности,

Х матрицу технологической зрелости промышленности АЭЬ.

Эти матрицы широко используются на практике и могут давать удовлетворительные результаты при условии, что не будут восприниматься как правила выбора стратегии, а только как вспомогательные методы. Выбор стратегии деятельности осуществляется не только на основе количественных показателей таких как: оборот или рентабельность, но также и на основе качественных показателей.

Источники информации, которыми являются участники рынка, обладают неограниченными ресурсами. Часто так случается, что они в состоянии дать информацию, о существовании которой мы можем и не подозревать. Поэтому мы ожидаем от них, как правило, не только необходимую информацию, но и стараемся получить всю доступную, чтобы не пропустить ту, которая будет иметь для нас исключительное значение, как на теперешний момент, так и в будущем. Это связано с тем, что информация из этих источников не всегда доступна в момент необходимости, а появляется спонтанно, при особых обстоятельствах. В целях эффективности, информация из этих источников часто собирается независимо от того, будет ли она использована в будущем или нет. В таком случае возникает проблема соответствующей сортировки и выбора самого важного и наиболее полезного.

Система стратегической информации (ССИ), является комплексом информации, созданным и актуализированным для потребностей принятия повторяемых стратегических решений на предприятии. Каждое повторяемое решение соответствует определённому модулю в ССИ, который удовлетворяет информационные потребности решающих на уровне, гарантирующем методологическую и конкретную рациональность решений.

ССИ является информационной системой, накапливающей информацию, необходимую для принятия повторяемых решений, это значит таких, которые принимаются на предприятии, по меньшей мере, раз в году и касаются создания либо реализации её стратегии. Эти решения касаются стратегии предприятия, стратегии секторов и функциональной стратегии. Следовательно, в системе дожна находиться информация необходимая для принятия, выше названных решений.

Стратегической является особая категория управленческих решений. Они основываются на целенаправленном, неслучайном выборе одного из, по меньшей мере, двух решений, поставленной в процессе стратегического управления. Принято считать, что модель стратегического управления не может отождествляться только с этапом создания стратегии и дожна охватывать с одной стороны процедуры предшествующие проектированию стратегии (к которым причисляется стратегический анализ в широком понимании), с другой стороны этап, основывающийся на её реализации.

Современный управленческий учет Ч сохраняя своё название, указывающее на финансы, как основную область своих интересов Ч охватывает ряд методов, позволяющих визуализировать стратегию предприятия, а также разные пространства её функционирования. Финансовая и качественная информация объединяется в образные модели, описывающие деятельность предприятия. Примером может быть сбалансированная система показателей (англ. balanced scorecard, BSC), исчисление затрат на деятельность (англ. activity-based costing, ABC) или Модель затрат качества. Они являются частью системы стратегической информации предприятия, так как позволяют получить подробное представление действительности, а также позволяют на творческое создание сценария будущего.

Понятие луправленческого учета трактуется как многоаспектная, эластичная и внутренне объединённая система, пользующаяся экономическим исчислением, охватывающая накопление, создание, переработку, интерпретацию, представление, а также оценку информации, удовлетворяющей специфические потребности, связанные с испонением управленческих функций.

Традиционно областью интересов управленческго учета является операционная деятельность предприятия. Основной проблемой был конфликт между финансовой бухгатерией, нацеленной на измерение, классификацию и предоставление результатов деятельности внешним получателям, и потребностями сферы управления предприятием, которые относятся к планированию и контролю внутри предприятия. В отличие от финансовой бухгатерии, роль управленческго учета определяется как предоставление информации для принятия решений - информации о планируемых величинах, которые поддаются изменению под влиянием выбора определённого варианта деятельности; информации предоставляемой во время и перед принятием решений, в адекватной потребностям решающего форме.

Формирование затрат можно определить как процесс идентификации, накопления, трансформации, презентации и интерпретации информации о затратах для осуществления оценок и принятия решений пользователями этой информации. Чертой современных систем формирования затрат является эластичность, дающая возможность многовариантного анализа, а также продожительное применение модели затрат предприятия к изменениям в окружении и потребностям руководителей. По мере роста конкуренции, управляющим необходима всё более поная информация о затратах на используемые ресурсы, процессы, деятельность, теперешние и будущие продукты, клиентов, каналы дистрибуции, поставщиков, субподрядчиков, исследовательские проекты, состояний работы или организационных единиц.

Затраты качества - это сумма затрат, связанных с профилактикой, обнаружением, а также устранением недостатков и несоответствий. Среди этих групп можно выделить затраты высокого качества, а также затраты низкого качества. Затраты высокого качества Ч это затраты, связаны с испонением действий, направленных на обеспечение возникновения качества на предприятии. К этой группе относятся затраты, связанные с профилактической деятельностью по обеспечению отсутствия несоответствий с требованиями клиентов. К ним относятся также затраты на контроль и проверку, которые дожны быть, всё же, минимализированны, так как они констатируют только состояние реализации политики качества в компании, а не являются непосредственной причиной повышения качества. Затраты низкого качества - это затраты, связанные с ремонтными операциями, выпоняемыми в случае возникновения качественных недостатков. К этой группе относятся как затраты, вызываемые обнаруженными внутри предприятия недостатками, (т.н. внутренние недостатки), так и недостатков, обнаруженных за пределами предприятия, наиболее часто со стороны клиента, (т.н. внешних недостатков). Так как в случае внешних недостатков, низкое качество непосредственно воспринимается клиентом, такая ситуация может повлечь потерю части клиентов либо желание получить скидку по причине более низкого качества продуктов. С экономической точки зрения, необходимо после этого учесть в анализе затраты утраченной выгоды, либо доходы и прибыли не полученные из-за снижения качества; воспринятого клиентами.

Конкурентного преимущества на рынке все чаще добиваются те предприятия, которые направляют свою стратегию непосредственно на клиента. Эта стратегия обычно предполагает доставку старательно выделенной группе клиентов продуктов высокого качества и связанных с ними допонительных услуг, потребность в которых сообщают клиенты и за которые они в состоянии допонительно заплатить. И потому эта стратегия требует соединения двух, на первый взгляд, расходящихся целей: высокого качества и возможно низких затрат деятельности предприятия.

Достижение удовлетворительных экономических результатов невозможно без правильно сконструированного и направленного расчета затрат, который позволяет оценить влияние разных вариантов хозяйствования на экономический результат. До сих пор калькуляция затрат концентрировалась на решении проблем измерения затрат на производство промышленных изделий. Мало внимания посвящалось расчету затрат, появляющихся вне производственного процесса, в сфере обслуживания клиента. Рыночные стратегии, основывающиеся на комплексном обслуживании Х клиента, влияя на появление допонительных услуг и допонительных затрат, требуют поиска новых решений в области расчета затрат.

Затраты на клиента Ч это затраты, связанные с появлением отношений между предприятием и внешними получателями его продуктов. Их уровень и структура являются следствием ряда факторов, проявляющихся в рамках связи между предлагающим и получающим продукт. Зачастую это затраты по испонению обязательств перед клиентом: более быстрого обслуживания, более высокого качества за ту же цену, модификации продукта или услуги согласно с предпочтениями клиента, специальной упаковки, более догих сроков оплаты.

Финансовая отчетность уделяет небольшое внимание затратам по обслуживанию клиента. В расчете доходов и расходов указывается обычно один обобщенный пункт Затраты по продаже, который ни коим образом не облегчает анализа рентабельности клиентов для целей управления предприятием.

Отправной точкой сравнительного анализа позиций стоимостей конкурентов, является правильное определение:

Х рынка, на котором конкурирует предприятие,

Х непосредственных и косвенных конкурентов,

Х стратегии деятельности конкурентов.

Само понятия рынка и доли на рынке в применении к конкретному предприятию следует применять очень осторожно. Рынок в этом контексте надо понимать как точно определенную арену конкурентной борьбы, правя на которую может предпринять предприятие. Итак, песчаный карьер может обслужить только локальный рынок, производитель самолетов дожен понимать мировое измерение потенциального рынка.

Кроме географической перспективы рынка важно также учесть факт, что сегодня во многих областях клиенты покупают не столько сам продукт, сколько некоторый комплект атрибутов и удобств, которые представляет продукт. Поэтому необходимо также принять во внимание существование косвенных конкурентов, которые борются с помощью другого продукта за те же самые ограниченные группы клиентов. Например, конкурентами кинотеатров являются также пункты видеопроката и системы домашних кинотеатров (то есть субституты кино), которые борются с ними за свободное время потребителей и их деньги, предназначенные на развлечение.

Чаще всего можно выделить основную стратегию финансирования для всего предприятия. Однако детальная подборка структуры и источников финансирования дожна учитывать разницу в различных видах деятельности. Операционная деятельность по своей сути договременна и для нее характерен определенный операционный риск, появляющийся в результате, как способа функционирования предприятия, так и условий в его окружении. Тогда как инвестиционная деятельность касается вложений разного вида и уровня риска, а также срока реализации (ликвидности). На нужды инвестиционной деятельности часто используются свободные средства, происходящие от операционной деятельности. В других ситуациях, средства от ликвидированных инвестиций могут послужить для финансирования развития операционной деятельности.

Стратегические решения, связанные с налогами на деятельность предприятия тесно связаны со стратегией финансирования. Расходы на оплату процентов по задоженности Ч в отличие дивидендов для акционеров и выплат от прибыли для пайщиков Ч уменьшают налоговую нагрузку предприятия. Кроме экономии, они могут быть связаны с выбором налогообложения в стране с относительно низкой тяжестью налогов.

Стратегические решения предприятия охватывают все области, которые влияют на результаты и подлежат контролю управляющих. Однако большинство концепций стратегического управления относится к операционной деятельности как к основной отрасли хозяйствования, успех в которой зависит от создания конкурентного преимущества и правильного его использования.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Скшипец Войцех Павел, Москва

1. Aalbregtse R.J., Target Costing, in:. Handbook of cost management, Warren Gorham and Lar-ment, New York 1993.

2. Adams Ch., Roberts P., You are what you measure, Manufacturing Europe 1993, 504-507.

3. Ansari S., Bell J., Target Costing: The Next Frontier in Strategic Cost Management, Irvin 1997.

4. Ansoff H.I., Zarzqdzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

5. Ardoin, J.L., Michel D., Schmidt J., Le controle de gestin 2cme cd., Paris: Publi-Union 1986.

6. Atkinson A., Management Accounting, изд. 2 Prentice Hall, 1997, s. 615.

7. Azzone G., Masella C, Bertele U., Design of performance measures for time-based companies, International Journal of Operations and Production management, 11(3) 1991, s. 77-85.

8. Balkcom J.E., Ittner Ch.D., Larcker D.F., Strategic Performance Measurement: Lessons Learned and Future Directions, Journal of Strategic Performance Measurement, April/May 1997.

9. Bardach E., The implementation game, Cambridge, Mass.: MIT Press 1977.

10. Barker В., Value-added performance measurement: a time based approach, International Journal of Operations and Production Management 13(5) 1993, s. 33-40.

11. Bergendahl S., Wachtmeister A.M., Creating an index, Managing Service, Quality, May 1993, s. 19-22.

12. Berliner C, Brimson J., CMS Performance Measurement: Cost management for today's advanced manufacturing: The CAM-1 Conceptual Design, HBS Press 1998.

13. Blair M., Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty First Century, D.C. Brookings Institution, Washington 1995.

14. Borowiecki R., Romanowska M., System Informacji Strategicznej Wywiad Gospodarczy a Konkurencyjnosc Przedsi^biorstwa, Difin, Warszawa 2001.

15. Bourne M., Bourne P., Understanding the BalancedScorecard in a week, Hodder & Stoughton 2000.

16. Braomwich M., Bhimani A., Management Accounting: Evolution Not Revolution, CIMA, London 1989.

17. Bromwich M., The Case of Strategic Management Accounting: The Role of Accounting Transformation for Strategy in Competitive Markets, Accounting, Organizations and Strategy, 15(1/2).

18. Burch J.G., Cost and Management Accounting: A Modern Approach, West Publishing 1994, c. 474.

19. Business Intelligence / Renaissance Worldwide 1996: Survey "Translating strategy into action".

20. Business Intelligence / Renaissance Worldwide 1997: Survey "Strategic performance measurement & management".

21. Business Week: ДThe new breed of strategic planner", 17 September, 1984, s. 62-68.

22. Camp R. C, Benchmarking, Wisconsin: ASQS Press, Milwaukee 1989.

23. Certo S., Peter J., Strategic Management, Random House, New York 1988.

24. Chandler A.D. jr., Scale, Scope The Dynamics of Industrial Capitalism, Harvard University Press, Cambridge, Mass. 1990.

25. Chandler A.D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, Cambridge 1962.

26. Charan R., Colvin G., Why CEO Fail, Fortune 21 June 1999, s. 31-37.

27. Chiapello E., Lebas M., The Tableau de Bord, a French approach to management information. Paper presented at the 19th Annual Meeting of the European Accounting Association 1996.

28. Clausewitz von, С., O wojnie, Test, Lublin 1995.

29. Cooper R., Cost Classification in Unit-Based and Activity-Based Manufacturing Cost Systems, Journal of Cost Management, Fall 1990, s. 4-13.

30. Cooper R., Costing Techniques to Support Corporate Strategy: Evidence from Japan, Management Accounting Research, 7(1996), s. 219-246.

31. Cooper R., Kaplan R.S., Activity-Based Systems: Measuring the Cost of Resource Usage, Accounting Horizons, Sept. 1992, s. 1-13.

32. Cooper R., Kaplan R.S., Measure Cost Right: Make the Right Decision, Harvard Business Review, vol. 66, 1988, s. 96-105.

33. Cooper R., Kaplan R.S., The Promise and Peril of Integrated Cost Systems, Harvard Business Review, July-Aug. 1998, s. 109-119.

34. Cooper R., Nissan Motor Company: target costing system, Harvard Business School Case, nr 9194-040.

35. Cooper R., Slagmulder R., Target Costing and Value Engineering, Institute of Management Accountants, London 1997.

36. Copeland Т., Koller Т., Murrin J., Valuaton, Measuring and Managing the Value of Companies, 2, John Wiley & Sons, New York 1996.

37. Сох Т., Towards the measurement of manufacturing flexibility, Production and Inventory Management Journal, First quarter 1989, s. 68-72.

38. Craig C.E, Total productivity measurement at the firm level, Sloan Management Review, Spring 1973, s. 13-29.

39. Crosby P.B., Quality is Free, McGraw-Hill, New York 1979.

40. Crosby P.B., Quality without Tears, McGraw-Hill, New York 1984.

41. Cross K., Lynch R., The SMART Way to Define and Sustain Success, National Productivity Review, Winter 1988/89.

42. Cross K., Wang Scores EPIC Success, Industrial Engineering, January 1988.

43. Cwynar A., Cwynar W., Zarzqdzanie wartosci^ splki kapitalowej: Systemy Ч koncepcje Ч narz^dzia, Fundacja Rozwoju Rachunkowosci w Polsce, Warszawa 2002.

44. Deming W., Out of the Crisis: Quality, Productivity and Competitive Position, MIT Cambridge 1982.

45. Dixon R., A.J. Nanni, Т.Е. Vollmann: The New Performance Challenge: Measuring Operations for World-class Competition: Homewood, IL: Business One Irwin 1990.

46. Drucker P., The Theory of Business, Harvard Business Review, September-October 1994.

47. Duliniec Л., Struktura i koszt kapitalu w przedsi^biorstwie, PWN, Warszawa 1998.

48. Dyson R.G., O'Brien F.A., Strategie development. Methods and Models, John Wiley &Sons 1998.

49. Eccles R., Pyburn P.J., Creating a Comprehensive Systems to Measure Performance, Management Accounting, October 1992.

50. Eccles R.G., The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review, January-February 1991.

51. Epstein M., Manzoni J.F., Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Bal-ancedScorecards, European Management Journal, Vol. 16, No 2, April 1998.

52. Epstein M., Manzoni J.F., The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: translating strategy into action, Management Accounting, August 1997, s. 28-36.

53. Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Silvestro R., Voss С, Performance Measurement in Service Business, London: CIMA 1991.

54. Forrester J.W., Industrial Dynamics, MA; MIT Press 1961.

55. Garrison R.H., Noreen E.W., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, Изд. 4., McGraw-Hill Ryerson, Toronto 1999, c. 235.

56. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsi^biorstwa, PWE, Warszawa 2000.

57. Glad E., Backer H., Activity-Based Costing and Management, John Wiley & Sons, Chichester 1996.

58. Globerson S., Issues in Developing a Performance Criteria Systems for an Organisation, International Journal of Production Research, Vol.23, No 4, 1985, s. 639-646.

59. Goldenberg H., Hoffecker J., Using the Balanced Scorecard to Develop Company-wide Performance Measures, Journal of Cost Management, Fall 1994.

60. Goold M., Quinn J.J., Strategic control: milestones for long-term performance, Pitman Publishing, London 1993.

61. Gordon L., Managerial Accounting: Concepts and Empirical Evidence, 5, McGraw-Hill, New York 2000.

62. Grady M.W., Performance measurement: implementing strategy. Management Accounting (US), June 1991.

63. Green F.B., Amenkhienan F., Johnson G., Performance measures and JIT, Management Accounting (US), February 1991, s. 50-53.

64. Hall D., Jackson J., Speeding Up new product development. Management Accounting (US), October 1992.

65. Hamel G., Prahalad C.K., Competing for the Future, Harvard Business Press, 1994.

66. Hamel G., Prahalad C.K., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June 1990.

67. Hampton D.R., Management, Mc Graw-Hill, New York 1986.

68. Harrison J.M., Holloway A., Patel J.M., Measuring delivery performance: a case study from the semiconductor industry, Kaplan: Measures for manufacturing excellence. Boston, MA: Harvard Business School Press 1990.

69. Haworth D., The Principles of Life-Cycle Costing, Industrial Forum, 1975.

70. Hax A., Majluf N., Strategic Management: An Integrative Perspective, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1984.

71. Hill Ch., Johnes G., Strategic Management. An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, Boston 1992.

72. Howell R.A, Soucy S.R, Cost accounting in the new manufacturing environment, Management Accounting (US), August 1987, s. 42-48.

73. Humble J., Zarz^dzanie przez okreslenie celw, PWE, Warszawa 1975.

74. Itami H., Mobilising Invisible Assets, Harvard University Press, 1987.

75. Jarugowa A., Sobanska I., Sochacka R., Metody kalkulacji: Koszty, ceny, decyzje, PWE, Warszawa 1993.

76. Jezak J., Zarz^dzanie strategiczne przedsi^biorstwem, UL, Lodz 1990.

77. Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York 1989.

78. Johnson H.T., Activity Management: Reviewing the Past and Future of Cost Management, лJournal of Cost Management, Winter 1990, c. 4-7.

79. Johnson H.T., Kaplan R.S., Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston 1991.

80. Juran J., Gryna F., Quality Control Handbook, 4., McGraw-Hill, New York 1988.

81. Juran J., Gryna F., Quality Planning and Analysis, McGraw-Hill, New York 1970.

82. Juran J., Juran's New Quality Road Map: Planning, Setting and Reaching Quality Goals, Free Press, New York 1991.

83. Juran J., Leadership for Quality: An Executive Handbook, Free Press, New York 1989.

84. Kaplan R.S., Atkinson A.A., Advanced Management Accounting, Prentice Hall, Upper Saddle River 1998.

85. Kaplan R.S., Cooper R., Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance, Harvard Business School Press, Boston 1998.

86. Kaplan R.S., Flexible Budgeting in an Activity-Based Costing Framework, Accounting Horizons, June 1994, s. 104-109.

87. Kaplan R.S., Kanthal (A), Case 9-190-002, Harvard Business School, Boston 1989.

88. Kaplan R.S., Management Accounting for Advanced Technological Environments, Science, 25 August 1989, s. 819-823.

89. Kaplan R.S., New systems for measurement and control, Engineering Economist, 36(3) 1991.

90. Kaplan R.S., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston 1996.

91. Kaplan R.S., Norton D.P., Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, Vol. 39, No 1, Fall 1996.

92. Kaplan R.S., Norton D.P., Putting the Balanced Scorecard to work, Harvard Business Review, September-October 1993.

93. Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, January-February 1992, s. 71-79.

94. Kaplan R.S., Norton D.P., The Strategy Focused Organisation, Harvard Business School Press 2001.

95. Kaplan RS., Norton D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manage-ment System, Harvard Business Review, January-February 1996.

96. Kaplan R.S., The four stage model of cost system design, Management Accounting (US), 71(8) 1990, s. 22-26.

97. Kaplan R.S., 1990, Analog Devices: the half-time system, Harvard Business School Case 190061, (in:) R. Cooper, R.S. Kaplan, The design of cost management systems: text and cases, wyd. 2, Prentice Hall, Upper Saddle River 1999.

98. Kasurinen Т., Strategic Management Accounting. Review of Literature and Integrated Framework, Heising School of Economics and Business Administrations, Working Papers W-209, Heising 1998.

99. Keegan D.P., Eiler R.G, Jones Ch. R., Are your performance measures obsolete. Management Accounting, June 1989.

100. Kiechel W. Ill, Corporate Strategy under Fire, Fortune, 27 December 1982, s. 34-39.

101. Klasik A. red., Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa 1993.

102. Koontz H., Making Strategie Planning Work, Business Horizons, 1976, №2.

103. Koontz H., Management control, suggested formulation of principles, California Management Review 1,1959.

104. KPMG Management Consultants, A survey of leading companies 1990 information for strategic management (071 -236 8000), London: KPMG Management Consultants.

105. Krawiec F., Koncepcje myslenia strategicznego w firmie, in:. Czynnik ludzki w procesie zar-zqdzania innowacjami, A. Sosnowska, Materialy i Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, Szkola Glwna Handiowa, Warszawa 2003.

106. Krupski R., Zarz^dzanie strategiczne. Koncepcje, metody, Wydawnictwo AE, Wroclaw 2001.

107. Kukalis S., Chong P.S., Mortagy A., How does American top management view productivity?, Total Quality Management, 4(2) 1993, s. 127-133.

108. Kurtzman J., Is Your Company Off Course?, Fortune, Februaiy 17, 1997, s. 128-130.

109. Lawrence P.R., Lorsch J., Organization and Environment, Richard D. Irwin, New York 1967.

110. Lebas M., Managerial Accounting in France: Overview of Past Tradition and Current Practice, European Accounting Review 3, nr 3 1994, s. 471-487.

111. Lebas M., Tableau de Bord and Performance Measure, Paper presented at the London School of Economics and Political Science, April 1993.

112. Lessner J., Performance Measurement in a Just in time: Can traditional performance measurement still be used?, Journal of Cost Management, for the Manufacturing Industry, 3(3) 1989, s. 22-28.

113. Lis S. (под ред.), Азбука продуктивности, Placet. Варшава 1999, с, 148.

114. Lorange Р., Scott Morton M., A Framework for Management Control Systems, Sloan Management Review, Fall, 1974.

115. Maisei L.S., Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach, Journal of Cost Management, Summer 1992, s. 47-52.

116. Malo J.L., Les tableaux de bord comme signe dune gestin et dune compatibilite a lafrancatse. In Melanges en Thonneur du profcsseur Claude Perochon, Paris: Foucher 1995, s. 357-376.

117. Marchesnay M., Zarzqdzanie strategiczne. Geneza i rozwj, Poltext, Warszawa 1994.

118. Marshall A., Principles of Economics, Vol. 1, MacMillan & Co., New York 1890.

119. Maskell В., Performance Measures of World Class Manufacturing, Management Accounting, May 1989, s. 32-33.

120. McNair C. J., Lynch R.L., Cross K.F., Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?, Management Accounting (US), November 1990, s. 28-36.

121. McNair C.J., Mosconi W., Norris Т., Meeting the technology challenge: Cost Accounting in a JIT Environment, Institute of Management of Accounts, Montvale, N.J. 1988.

122. Meyer C, How the right measures help teams excel, Harvard Business Review, May-June 1994, s. 95-103.

123. Mintzberg H., The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press and Maxwell Macmillan Canada, Toronto 1994.

124. Misterek S.D.A., Dooley K.J., Anderson J.C., Productivity as a performance measure, International Journal of Operations and Production Management, 12(1) 1992, s. 29-45.

125. Mohan N., Activity-Based Information System An Executives Guide to Implementation, John Wiley & Sons, 1999.

126. Monden Y., Lee J., How a Japanese Auto Maker Reduces Costs, Management Accounting, 4(1993), s. 22-26.

127. Moon P., Fitzgerald L., Delivering the goods at TNT: the role of the performance measurement system, Management Accounting Research 4/1996, s. 431-457.

128. Mural Idharan R., Strategic control for fast-moving markets: Updating the Strategy and monitoring performance, Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, 1997.

129. Nanni A., Miller J., Vollmann T., What shall we account for?, Management Accounting, January 1988, s. 42-48.

130. Nanni A., Dixon R., Vollmann T., Strategie Control and Performance Measurement, Journal of Cost Management, Summer 1990, s. 33-42.

131. Nanni A.J. jr.: Financial versus Nonfinacial Measures of Performance: Barriers to Strategic Control. Boston University. Boston University Roundtable 1988.

132. Nasierowski W., Formulowanie strategii przedsi^biorstwa, Wyd. INGO, Warszawa 1995.

133. Neely A., Measuring Business Performance, The Economist Books 1998.

134. Newall D., Dale B.G., Measuring quality improvement: a management critique. Total Quality Management 2(3) 1991, s. 255-267.

135. Niven P., Balanced Scorecard. Step-by-step. Maximizing performance and maintaining results, Wiley 2002.

136. Nixon B., Innes J., Rabinowitz J., Management Accounting for Design, Management Accounting (UK), Sept. 1997.

137. Nogalski B., Rybicki J., Strategiczne zarzqdzanie firing, TNOiK, Bydgoszcz 1997.

138. Nowak E., Decyzyjne rachunki kosztw, PWN, Warszawa 1994.

139. Oblj K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998.

140. Oblj K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.

141. Olve N.G., Roy J., Wetter M., Performance Drivers, A practical guide to using the Balanced-Scorecard, John Wiley & Sons 1999.

142. Parker Follet M., Dynamic Administration, Harper & Row, New York, NY 1940

143. Pene J., Strategie zarzqdzania. Perspektywiczne myslenie. Systemowe dzialanie, Agencja Wy-k dawnicza PLACET, Warszawa 1994.

144. Pene J., Strategie zarzqdzania. Strategie dziedzinowe i ich realizacje. Zintegrowane zarzqdzanie strategiczne cz. II, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1995.

145. Pene J., Zarzqdzanie w praktyce. Menedzerskie myslenie i dzialanie, Infor, Warszawa 1998.

146. Peters T., Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, Macmillan, London 1987.

147. Pierscionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1997.

148. Porter M., Competitive Advantage, Free Press, New York 1985.

149. Porter M., Competitive Strategy, Free Press, New York 1980.

150. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorw i konkurentw, PWE, Warszawa 1992.

151. Pressman J.F., A. Wildavsky, Implementation, Berkeley, Cal.: University of California Press 1973.

152. Raffish N., Turney P.B.B. The CAM-I Glossary of Activity-Based Management, CAM-I, Arlington 1991.

153. Reinartz W., Kumar V., The Mismanagement of Customer Loyalty, лHarvard Business Review, July 2002, c. 86-94.

154. Renaissance Worldwide Strategy Group: '77. Balanced Scorecard An Overview, www.rens.com/viewpoint/papers/scorecard.html

155. Ridgway V.F., Dysfunctional consequences of performance measurements, Administrative Science Quarterly, September 1956, s. 240-247

156. Riley D., Competitive Cost Based Investment Strategies for Industrial Companies, in:. Manufacturing Issues, Booz, Allen, and Hamilton, New York 1987.

157. Romanowska M., Strategie rozwoju i konkurencji, OM, Warszawa 1998. Romanowska M., Zar-zqdzanie strategiczne firmi^ CIM, Warszawa 1995.

158. Roush Ch. H., Ball B.C. jr., Controlling the implementation of strategy, Managerial-Planning 29, 3, 1980, s. 3-12.

159. Rutkowski K., Zintegrowany lacuch dostaw doswiadczenia zachodnie i polskie, Warszawa 1999.

160. Schiemann W.A., Lingle J.H., Bullseye. Hitting Your Strategy Targets Through High-Impact Measurement, The Free Press 1999.

161. Schnberger R., World Class Manufacturing. New York: Free Press 1986.

162. Schultz R.L., Slevin P.O., Implementing operations research / management science, New York: Elsevier 1975.

163. Sellenheim M.R., Case company: performance measurement, Management Accounting (US), September 1991, s. 50-53.

164. Shank J.K., Govindarajan V., Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage, Free Press, New York 1993.

165. Shank J.K., Strategic Cost Management: New Wine or Just New Bottles?, Journal of Management Accounting Research, Fall 1991, s. 27-65.

166. Shapiro В., Rangan К., Moriarty R., Ross E., Manage Customers for Profits (Not Just Sales), ДHarvard Business Review", Sept.-Oct. 1987.

167. Shields M., Young M., Managing Product Life Cycle Costs: An Organizational Model. Journal of Cost Management, 5/1991, s. 39-52.

168. Simmonds K., Strategic Management Accounting, Management Accounting, 59(4).

169. Simons R., Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall, Upper Saddle River, c. 67.

170. Skrzywan S., Teoretyczne podstawy rachunkowosci, PWE, Warszawa 1971.

171. Smith M., Nowe narzdzia rachunkowosci zarzqdczej, Fundacja Rozwoju Rachunkowosci w Polsce, Warszawa 1998.

172. Smith T., Accounting for Growth, Century Business 1992.

173. Sopiska A., Ktrdy droga, czyli wybr strategii dzialania, Quality Land, nr 1/96 (4), s. 23-24.

174. Sopiska A., Problem przewag konkurencyjnych we wsplczesnej gospodarce, Przeglqd Organi-zacji, nr 6/98, s. 7-10.

175. Sopiska A., Zarzqdzanie wiedzq- moda czy koniecznosc? w:. Stan i perspektywa rozwoju te-orii i praktyki zarzqdzania na progu XXI wieku, R. Krupski, J. Lichtarski [red.], Prace Naukowe AE, Wroclaw 2002.

176. Stahl J.F., Facility productivity today can be planned, measured and controlled do it, Industrial Engineering, June 1990, s. 28-32.

177. Stalk G., Hout T.M., How time-based management measures performance, Sloan Management Review, Spring 1990, s. 28-32.

178. Stata R., Organisational learning the key to management innovation, Sloan Management Review, Spring 1989, s. 63-74.

179. Statement of Management Accounting IB: Objectives of Management Accounting, Institute of Management Accountants, Montvale, c. 8-9.

180. Steiner G.A., Top management planning, Mcmillan, New York 1969.

181. Steinmann H., Schreygg G., Zarzqdzanie podstawy kierowania przedsibiorstwem - koncepcje, funkcje, przyklady., Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroclawskiej, Wroclaw 1998.

182. Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997.

183. Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.

184. Strategor, Zarzqdzanie frmq Strategie, struktury, decyzje, tozsamosc, PWE, Warszawa 1997.

185. Sun Tzu, Sztuka wojny, Przedswit, Warszawa 1994.

186. Swiderska G. K. red., Rachunkowosc zarzqdcza, Poltext, Warszawa 1997.

187. Swiderska G.K. red., Rachunkowosc zarzqdcza i rachunek kosztw, Mac-Difn, Warszawa 2003.

188. Swiderska G.K.red., Rachunkowosc zarzqdcza oparta na rachunku kosztw dziala, Difin, Warszawa 2001.

189. Thompson A., Strickland A., Strategie Management, Concept and Cases, Business Publications Inc., Piano 1997.

190. Turney P.B.B., Common Cents: The ABC Performance Breakthrough, Cost Technology, Hils-boro 1992.

191. Vitale M., Mavrinac S.C,, Hauser M., New Process/Financial Scorecard: A Strategic performance Measurement System, Planning Review, July/August 1994, s. 13.

192. Ward К., Strategic Management Accounting, CIMA, London 1992.

193. Webber A.M., New math for a new economy, Fast Company (January-February) 2000.

194. Whelan J., Sisson J.D., How to realize the promise of Strategie planning, Journal of Business Strategy, January/February 1993, s. 31-36.

195. Whitney D.E., Manufacturing by Design, Harvard Business Review, July-Aug. 1988.

196. Wild R., Essentials of Production and Operations Management, Изд. 3., Cassell, London 1990.

197. Wilson R., Strategic Cost Analysis, Management Accounting (UK), Oct. 1990.

198. Wilson R.L., An improved goal oriented method for measuring productivity, International Journal of Operations and Production Management, 14(1) 1994, s. 50-59.

199. Zairi M., Measuring Performance for Business Results, Chapman & Hall, London 1994.

200. Zairi M., The art of benchmarking: using customer feedback to establish a performance gap, Total Quality Management, 3(2) 1992, s. 177-188.

201. Zurawik В., Zurawik W., Marketing bankowy, PWE, Warszawa 1995.

202. Абакин Л.И. Курс переходной экономики. М.: Финстатинформ, 1997. 632 с.

203. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А.; под ред. С.Д. Ильенковой. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2003. 288с.

204. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 208с.

205. Азоев Г.Л. Формирование маркетинговых технологий управления организациями в конкурентной среде: Дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05 М., 1997. 334с.

206. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Типография Новости, 2000. 256с.

207. Акмаева Р. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006. 207 с.

208. Александров С.Ю. Методы формирования системы управления маркетингом на промышленном предприятии: Дис. . канд. экон. наук. СПб.: СПб гос. инженерная академия, 2000. 222с.

209. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 12. М.: ИНФРА-М, 2000. 208с.

210. Алихашкина Е.Н. Формирование маркетинговой системы маркетинговых исследований: Дис. . канд. экон. наук. М.: Российская акад. гос. службы при Президенте РФ, 1998. 128с.

211. Ануфриев Д. Стратегическое управление и производственная программа. Новосибирск: НГУЭУ, 2005. 28 с.

212. Афанасьев В. Стратегический менеджмент на примерах компаний топливно-энергетического комплекса. М.: ГУУ. 2006. 128 с.

213. Баронов В.В. Автоматизация управления предприятием. М.: ИНФРА-М, 2000. 239с.

214. Беленов О.Н. Система стратегического маркетинга на промышленном предприятии: Дис. . д-ра. экон. наук. Воронеж: БГУ, 2000. 439с.

215. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2001. 320с.

216. Бобыкин В.И. Качественное управление и капитализация компаний. Повышение в десятки раз темпов роста капитала. М.: Центр административного менеджмента, 2003, www.new-management.ru.

217. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышения в десятки раз темпов роста капитала. М.: ЗОА Издательство Экономика, 2004. 362с.

218. Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинговые Исследования. СПб.: Питер, 2003. 304с.

219. Браверманн А., Цветков В. Еще один фактор капитализации II Эксперт. 2002. № 43.

220. Браверманн А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. М.: Экономика, 1997.

221. Брагин В. Управление организацией: стратегия развития бизнеса. Ярославль, 2006. 478 с.

222. Вавжыняк Б., Стратегическая политика предприятия, М.: PWE, Варшава 1989, с. 29-31.

223. Вавжыняк Б., стратегическое управление, Научная фикция или практическая деятельность? М.: изд. Организация и Управление, нр. 2. 1993.

224. Варфоломеев В.И., Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2001. 288с.

225. Винокурова В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 160с.

226. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Экономисть, 2003. 528с.

227. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995. -416с.

228. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2002. Ч 296 с.

229. Вокова В.H., Денисов A.A. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности Системный анализ и управление. Изд. 2-е, перераб. и доп. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2001. 512с.

230. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Бадин К.В. Управленческие решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 317с.

231. Голубков Е.П.Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 1998. 416с.

232. ГончарукВ.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998.248с.

233. ГончарукВ.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000. 208с.

234. Громов A.B. Развитие рынка консультационных услуг в условиях реформирования экономики России: Дис. . д-ра экон. наук. СПб.: СПбГУ, 2002.

235. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001. 208с.236. де Вит Б., Мейер Р., Стратегия. Процесс, Содержание, Контекст, M.: ITBP, Лондон 1998.

236. Денисова Д. Как стать убийцей затрат // Эксперт. 2003. № 20.

237. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2003. 364с.

238. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. СПб.: Питер, 2000: 224с.

239. Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка Бизнеса. 2-е изд. -СПб: Питер., 2006. 464с.: ил.

240. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. Учеб. пособие. М.: Финпресс, 1998. 192с.

241. Завгородняя A.B., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002. 352с.

242. Иващенко Т.И. Оценка экономической эффективности маркетинговой деятельности на предприятии: Дис. . канд. экон. наук. Хабаровск.: XIТУ, 1997. 146с.

243. Каплан Р., Нортон Д. Организация ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. /Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004. 416с.: ил.

244. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп./Пер. с англ. -М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. 320с.: ил.

245. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. /Пер. с англ. -М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004. Ч 512с.: ил.

246. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. СПб.: Издательский дом бизнес-пресса, 2000. 160с.

247. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. 256с.

248. Коупленд Т., Колер. Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. -3-е изд., перераб. и доп./Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. 576с.: ил.

249. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. СПб.: Питер, 2003. 320с.

250. Краснова В. Бостонская матрица в Москве // Эксперт. № 23.

251. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. М.: Дело, 2000. 366с.

252. Лихтенштейн В;Е. Дискретность и случайность в экономико-математических задачах. М.: Наука, 1973. 375с.

253. Кузнецов А.Л. Стратегический менеджмент. Ижевск, 2006. 158 с.

254. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю. В. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития. М.: Экономика, 2006.

255. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007. 235 с.

256. Лопатинский И.О. Информационное обеспечение маркетинговых решений: Дис. канд. экон. Наук. М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 1999. 172с.

257. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 375с.

258. Лямзин О. Маркетинг как двигатель развития // Бизнес-форум IT. 2003. № 9.

259. Макаров М.А. Маркетинговая ориентация предприятия. Материалы сайта www.ptpu.ru

260. Махорта Н. Маркетинговые исследования. Практическое руководство. 3-е изд. / Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2002. 960с.

261. Маркетинг: Учебник / Колектив авторов; Под ред. проф. Н.П. Вашекина. 2-е изд., пере-раб. и доп. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. 312с.

262. Маркова В.Д. Формирование системы маркетинга на российских предприятиях: Дис. . д-раэкон. наук: 08.00.05. Новосибирск, 1997. 264с.

263. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. 288с.

264. Маркосян К.Л. Маркетинг консатинговых услуг на российском рынке: Дис. . д-ра экон. наук. М.: МГУ им. М.В. Ломоносова, 2000. 153с.

265. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. М.: Юристь, 2002. 378с.

266. Мочанов Н.Н. Инновационный процесс: Организация и маркетинг: Дис. . д-ра экон. наук. СПб.: СПбГУ, 1995. 379с.

267. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: Едиториал УРСС, 2003. 3 04с.

268. Новодворский В.Д., Пономарева Л.В. Бухгатерская отчетность организации. М.: Издательство Бухгатерский учет, 2005. 376с.

269. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролинг персонала. М.: Издательство Экзамен, 2004. 544с.

270. Попов Е.В., Попова Л.Н. Маркетинговый аудит // Маркетинг. 1997 № 2.

271. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. Под Ред. А. Гершуна, Ю. Нефедьевой / пер. англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. 128с.: ил.

272. Риск-анализ инвестиционного проекта: Учеб. для вузов. / Под ред. М.В. Грачевой. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 351с.

273. Рокицкая Э.Е. Информационная составляющая маркетинговой деятельности: Дис. . д-ра пед. наук. СПб.: СПб гос. акад. культуры, 1999. 336с.

274. Российский статистический ежегодник. Стат. СбУГоскомстат России. М.: 2005 208 с.

275. Салий В.В. Маркетинговые стратегии в потребительской кооперации: Дис.'. д-ра экон. наук. Новосибирск.: Сибирский гос. ун-т потребительской кооперации, 2001. 342с.

276. Сейфулаева М.Э. Маркетинговый механизм формирования экспортного потенциала региона: Дис. . д-ра экон. наук. М.: РЭА им. Плеханова, 2001.

277. Сем нот менеджмента. 5-е изд., доп. М.: Журнал Эксперт, ЭКСМО, 2002. 656с.

278. Сольская И.Ю. Концепция и методология маркетинг-менеджмента в системе российского предпринимательства: Дис. . д-ра экон. наук. Иркутск: Ин-т экономики ИГТУ, 2000. 300с.

279. Спицнадель В.Н. Основы системного анализа. СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2000. 326с.

280. Фабианска К., Рокита Я., Управление. Стратегии создания конкурентного преимущества компании, Ре1ех, 1995, с. 27.

281. Хамбл Дж., Управление постановкой целей, М.: РШЕ, Варшава 1975, с. 56.

282. Ханжина Е., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия // Материалы сайта Проблемы теории и практики управления, www.ptpu.ru, 2001. №6.

283. Цлаф В.М. Стратегии в маркетинге // Материалы сайта консатинговой компании ВКв: www.bkg.ru.

284. Цлаф В.М. Цель это очень просто? // Материалы сайта консатинговой компании ВКв: www.bkg.ru.

285. Швец Д. В зоне максимальной отдачи // Эксперт. 2002. №46.

286. Шкардун В.Д. Инструменты маркетингового аудита. Оценка внешней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2003. №4.

287. Шкардун В.Д. Испонители маркетингового аудита // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2003. №2.

288. Шкардун В.Д. Маркетинговые исследования: Метод, пособие. М.: МИРБИС, 2000. 153с.

289. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория. Методология. Практика. М: Дело, 2007, 376с.

290. Шкардун В.Д. Маркетинговый аудит как составная часть маркетинговой деятельности фирмы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2002. №4.

291. Шкардун В.Д. Об искажении маркетинговой информации на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. №2.

292. Шкардун В.Д. Объекты маркетингового аудита // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2003. №2.

293. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке.// Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №4.

294. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Исследование рынка источник принятия управленческих решений // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2002. №1 (37).

295. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Комплексный метод оценки конкурентоспособности нового товара // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2001. №1.

296. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Практические заметки о маркетинговой программе // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2002. №2.

297. Шпалинский В.В. Психология менеджмента. М.: Издательство УРАО, 2003. 184с.

Похожие диссертации

• Влияние трансакционных издержек на структуру регионального производственного комплекса
• Управление процессом разработки и реализации стратегии регионального развития отраслей реального сектора экономики
• Управление производственными факторами в молочном скотоводстве на основе информационно-аналитического обеспечения отрасли
• Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия
• Информационно-аналитическое обеспечение инвестиционных проектов