Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Факторы роста конкурентоспособности ходинговых компаний автомобилестроительной отрасли тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Ловцюс, Владимир Викторович
Место защиты	Санкт-Петербург
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Факторы роста конкурентоспособности ходинговых компаний автомобилестроительной отрасли"

На правах рукописи

Ловцюс Владимир Викторович

ФАКТОРЫ РОСТА КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ХОДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ АВТМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОЙ

ОТРАСЛИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(предпринимательство)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2005

Работа выпонена в Санкт-Петербургской академии управления и экономики

Научный руководитель: доктор экономических наук,

Шашина Нина Сергеевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Котынюк Борис Аронович

доктор экономических наук, профессор Сергеева Ирина Григорьевна <

Ведущая организация: Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

Защита состоится л_? 2005 г. в // часов на

заседании диссертационного совета Д521.009.01. при Институте управления и экономики (г. Санкт-Петербург) (Санкт-Петербургской академии управления и экономики) по адресу 190103 г. Санкт-Петербург, ул. Курляндская, 5

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургской академии управления и экономики

Автореферат разослан л 73 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук Н.П. Голубецкая

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. О перспективах развития экономики страны можно судить по состоянию ключевых отраслей промышленности, одной из которых по праву считается автомобилестроение. Эта отрасль оказывает существенное влияние на процессы экономического и социального развития общества, способствует развитию многих других отраслей промышленности, обеспечивающих его материалами, комплектующими изделиями и технологическим оборудованием, а сферу использования продукции автомобилестроения - эксплуатационными материалами и средствами технического обслуживания и ремонта. Большинство стран, являющиеся лидерами современной экономики, имеют развитую автомобилестроительную промышленность. Россия получила в наследство о г СССР мощный автомобилестроительный комплекс, который сразу же стокнуся со всеми основными проблемами, которые были присущи российской экономике, начиная с 1992 года.

Между тем при выходе из сложившихся кризисных обстоятельств наметилась четкая тенденция более успешного преодоления неблагоприятных обстоятельств предприятиями легкового автомобилестроения. На предприятия грузового автомобилестроения негативное влияние оказало и оказывает общее снижение экономической активности в стране, кроме прочих допонительных факторов. Основной причиной данной тенденции стал общий спад деловой активности в стране. Данная отрасль в свою очередь стокнулась с проблемой конкуренции со стороны импортных производителей. Поэтому в настоящее время она вынуждена решать задачу увеличения рынка сбыта своей продукции за счет повышения ее конкурентоспособности по сравнению с иностранными конкурентами. Для решения подобной стратегической задачи необходимо провести систематизацию факторов, которые обеспечат рост конкурентоспособности отрасли; выявить основные направления, позволяющие снизить воздействие неблагоприятных тенденций развития и определить новые концепции, способные повысить эффективность управления конкурентоспособностью крупных предприятий автомобилестроения.

Актуальность исследования обусловлена также слабой теоретической разработанностью вопросов управления ходинговыми компаниями, занятыми выпуском грузовых автомобилей с точки зрения их корпоративной интеграции и управления затратами, как основной меры повышения конкурентоспособности продукции данных организаций.

Целью диссертационного исследования является разработка методических подходов к оценке эффективности управления затратами ходинговых компаний автомобилестроительной отрасли, направленного на повышение их конкурентоспособности

Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:

- определение системы бакторов роста конкурентоспособности автомобилестроительной отраслирос. национа ' н

I библиотека

- определение основных тенденций развития управленческих структур в компаниях ходингового типа;

- классификация затрат с учетом организационной структуры бизнес-единицы и специфики деятельности в отрасли, как элемент управления ее конкурентоспособностью;

- разработка рекомендаций по совершенствованию трансфертного ценообразования и системы управления по центрам ответственности;

- разработка рекомендаций по оценке эффективности мероприятий, направленных на снижение затрат и тем самым повышение конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования являются предприятия автомобильной промышленности, занятые выпуском грузовой автотехники.

Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе управления конкурентоспособностью продукции отечественных ходинговых компаний автомобилестроительной отрасли.

Теоретической, методологической и информационной базой диссертационной исследования явились: основополагающие положения трудов отечественных и зарубежных ученых, посвященные теории и практике управления конкурентоспособностью предприятий ходингового типа

автомобилестроительной отрасли; методы логического, функционального и системного анализа с применением экономико-математического анализа и статистических методов; законодательные и нормативные акты РФ.

Исследование базируется на теоретических и методологических положениях, содержащихся в трудах ученых, посвященных изучению проблем управления конкурентоспособностью компаний ходингового типа автомобилестроительной отрасли. Для решения поставленных в диссертации задач применялись методы экономического анализа, методы системного подхода, методы структурного и ситуативного анализа, логического, графоаналитического и функционального анализа.

В исследовании использовались труды ведущих отечественных специалистов, таких как: А. Асаул, Л. Косолапов, Е. Карлик, Б. Котынюк, В. Окрепилов, X. Фасхиев, К. Щиборщ, Е. Стоянова.

Среди зарубежных авторов использовались работы: Д. Хан, М. Портер, Ли Сан-Чжун, А. Файоль, Марк Браун.

В качестве фактологической и статистической базы использовались материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, Министерства экономического развития и торговли РФ, бизнес-план ОАО Камаз. Структура и логика исследования подчинены решению поставленных задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, определяются цели и задачи, раскрывается научная новизна и практическая значимость.

В первой главе Система факторов повышения конкурентоспособности отрасли грузового автомобилестроения России определена система факторов роста конкурентоспособности предприятий автомобилестроительной отрасли,

влияние основных производственных факторов на конкурентоспособность продукции предприятий ее образующих.

Во второй главе Управление затратами в компаниях ходингового типа как основной элемент их конкурентоспособности разработана концепция выделения центров ответственности и управления затратами предприятий ходингового типа, : разработан механизм формирования трансфертных цен для ходинговых

компаний грузового автомобилестроения.

В третье главе Трансформация методов управления по повышению * конкурентоспособности отечественных грузовых автомобилестроительных

ходингов рассмотрены вопросы управления системой внутреннего контроля и контроля за затратами на повышение качества продукции предприятий грузового автомобилестроения, а также контроля за эффективностью мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятий грузового автомобилестроения.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Оценка конкурентоспособности автомобилестроительной отрасли России неоднократно производилась учеными экономистами. Однако, эти исследования охватывали всю российскую автомобильную промышленность без подразделения ее на легковое и грузовое автомобилестроение. Эти два направления автомобилестроения фактически представляют из себя два сегмента рынка, исходя из категорий покупателей. Поэтому, несмотря на наличие некоторых общих тенденций, на их развитие и конкурентное преимущество влияют разные факторы.

В диссертации, определяя факторы роста конкурентоспособности грузового автомобилестроения с использованием концепции М. Портера, нами было установлено:

1. Неуклонная потеря доли отечественных производителей грузового автотранспорта.

2. Низкая цена, являющаяся фактором обеспечения российским хрузовым автомобилям конкурентное преимущество.

3. Низкая рентабельность их эксплуатации как следствие низкого качества.

4. Проблема с избыточностью ресурсов на российских предприятиях грузового автомобилестроения

5. Отставание российских предприятий в организации производства (не использование японской системы организации выпуска автомобилей, главными преимуществами которой являются гибкое производство, максимальная оптимизация затрат за счет повышения культуры и качества производства).

Тенденция к удорожанию всех видов производственных ресурсов, с постепенным их приближением к среднемировым, ведет к потере единственного фактора, обеспечивающего конкурентоспособность данной отрасли.

Для достижения конкурентного преимущества российские предприятия грузового автомобилестроения дожны осуществлять комплексные мероприятия по повышению качества продукции с одновременной работой по контролю за

конкурентностью цен. Для этого необходимо разработать стратегию управления издержками производства.

Стратегии формирования и управления издержками производства, на наш взгляд, дожны строиться по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция зависят от типа и размера предприятия. Чем больше структурных подразделений включается в деятельность ходинга, тем более сложная многоуровневая стратегия дожна быть разработана.

При этом стратегия формирования и управления издержками производства дожна быть составной частью общего стратегического плана предприятия.

Основными задачами при разработке стратегии по нашему мнению, дожны

Х максимизация прибыли предприятия;

Х минимизация его затрат;

Х повышение точности информации;

Х повышение качества калькулирования себестоимости;

Х оценка расходов на повышение качества продукции;

Х оценка стоимости капитальных вложений на модернизацию производства, их окупаемость;

Х оценка окупаемости финансовых вложений;

Х создание эффективного механизма управления ресурсами предприятия;

Х оценка производственной стратегии.

Конкурентоспособность любого автомобиля определяется целым рядом факторов. Основными из них являются: мера привлекательности товара для потребителя и степень удовлетворения разноплановых, иногда противоречащих друг другу требований.

При этом конкурентоспособность как экономическая категория дожна рассматривается относительно конкретного рынка или применительно к конкретному моменту времени с учетом постоянного изменения рыночной структуры.

Общая стратегия развития предприятия грузового автомобилестроения дожна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции с учетом оптимальной конкурентоспособной цены реализации каждого вида продукции и включает:

Х оценку потенциальных рисков;

Х анализ финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием;

Х анализ сильных и слабых его сторон.

Оценка эффективности реализации стратегических планов предприятия может быть основана на двух подходах:

1. Целевой подход. Оценка степени достижения целей функционирования и развития любого объекта управления.

2. Затратный подход. Оценка экономичности преобразования ресурсов в результате функционирования и развития любого объекта управления. Именно этот способ мы предлагаем применять для оценки испонения всех разработанных стратегических планов предприятия. Любое изменение,

происшедшее в деятельности предприятия, дожно рассматриваться с точки

зрения обоснованности стоимости ресурсов, использованных для достижения

этого изменения.

Цены реализации на продукцию автомобилестроения регламентируются извне, как под давлением конкурентов, так и другими внешними факторами. Фактически они являются неконтролируемыми факторами со стороны менеджмента предприятия. В этих условиях управление затратами автомобилестроительных предприятий становится не просто деятельностью, от эффективности которой зависит выживание предприятия и размер прибыли, а превращается в основное конкурентное преимущество и основу развития бизнеса.

Управление затратами в рамках ходинговых компаний имеет основную цель максимизации прибыли в целом по предприятию за счет максимизации дохода одних структурных подразделений и минимизации затрат других. Так в рамках ходинга, занятого выпуском единого ассортимента, неизбежно происходит деление на центры доходов и центры расходов.

Особенность управления затратами в ходинговых компаниях состоит в необходимости ведения систем паралельных учетов затрат и результатов, разветвленных по нескольким признакам:

1. По целевой сфере учета (бухгатерский, налоговый, управленческий);

2. По методологии учета затрат и результатов:

Х по поным затратам;

Х по переменным затратам;

Х по заграгам периода;

Х по затратам на выпуск и реализацию продукции;

Х по поным затратам ходинга;

Х по затратам его структурных единиц и др.

Особенностью формирования затрат в ходингах является то, что затраты, связанные с производством одного вида продукции, формируются у разных юридических лиц, которые могут не находится друг с другом в состоянии оперативного управления. Это зачастую приводит к тому, что предприятия не могут сдерживать рост затрат, связанных с производством продукции. При этом, уровень затрат на производство дожен определять общий уровень цен и доходность всего ходинга, а не его конкретного подразделения.

Основной целью управления издержками производства является их снижение, что в условиях российского грузового автомобилестроения означает максимизацию эффективности использования производственных ресурсов. Поэтому расчет поной себестоимости произведенной автомобилестроительным ходингом продукции является одним из важнейших этапов проектирования систем управления издержками. Речь идет о выявлении функций, относящихся к управлению издержками производства, и установление их взаимосвязи с производственными функциями управления ходингом. Это необходимо для определения границ систем управления издержками в общей системе управления производством, выявления необходимых связей с производственными системами для обеспечения единства процесса производства и обеспечения планового уровня

затрат. От правильности выявления функции управления зависит точность и реальность выпонения задач, поставленных системой.

Для более подробного анализа затрат в рамках ходинга производится деление по сегментам. Фактически под сегментом понимается категория, в рамках которой регулярно соизмеряются возможности и фактическая реализация по доходам и расходам по отдельным направлениям деятельности. В рамках ходингов выделяют следующие сегменты:

1. Внутренние (изделия, группы изделий, центры ответственности);

2. Внешние - по типам покупателей, по отраслям, по каналам реализации и т.п. Нами был произведен анализ по сегментам ОАО КАМАЗ, в качестве

которых было выбраны:

Х продажа грузовых автомобилей и запчастей к ним;

Х продажа легковых автомобилей и запчастей к ним;

Х прочая продукция (продажа двигателей, новая техника и т.п.)

- ^^в&ж

лж^М'АЛ*

ПостдяннЁгё'

ЧМЪМШ.

"I затратьг *

пведукта.в

Рис. 1. Оценка вклада сегмента по методу поной себестоимости.

Практика формирования себестоимости основывается на двух основных методах:

Х методе поных затрат;

Х методе усеченной себестоимости или директ-костинг.

Как видно на рис.1 оценить вклад каждого сегмента можно, исходя из суммы прибыли от продажи, которую предприятие получило:

где Д| - доля вклада сегмента у, П! - прибыль по сегменту

Важное значение при формировании поной себестоимости имеет выбор базы распределения косвенных постоянных расходов, не относимых напрямую к соответствующему сегменту деятельности.

Определение результата деятельности по методу директ-костинг основано на исчислении маржинального дохода. По упрощенной схеме результат рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции, работ, услуг и переменной себестоимостью. Развитая концепция применения директ-костинга характеризуется разделением блока постоянных затрат и прямого отнесения его отдельных частей на места возникновения затрат, то есть применяется многоступенчатый учет покрытия постоянных затрат.

Тогда, усеченная себестоимость единицы продукции равна переменным затратам на единицу ее изготовления и сбыта. Себестоимость объема производства и сбыта определяется как переменные затраты на единицу, умноженные на объем выпуска.

Поэтому по мере учета затрат могут определяться несколько маржинальных доходов и исчисляться вклад каждого сегмента (изделие, группа изделий, места возникновения затрат, подразделение) в формирование прибыли.

Как видно из рис. 2, оценка вклада изделия производится по сравнительному анализу суммы маржинальной прибыли, полученной от продажи продукта:

овс, = , (2)

где ОВС| - оценка вклада сегмента МП] - маржинальная прибыль сегмента 1.

Главным отличием рассмотренных методов расчета результата по поным и переменным расходам является влияние на результат стоимости незавершенного производства выпущенной, но не проданной готовой продукции.

Построение системы' управления затратами в крупном автомобилестроительном ходинге дожно базироваться на следующих принципах:

Х наличие персонала, обученного управлять затратами, ориентированного на совершенствование и обеспечение саморазвития системы;

Х оптимизация и структурирование информационных потоков внутри компании, между компанией и предприятиями;

Х создание базовых аналитических форматов управленческой отчетности для менеджеров, принимающих решения, влияющие на формирование затрат -по сдекам (клиентам, продуктам, бизнес-единицам, функциям,

инфраструктуре, обеспечивающим системам) в удобном и интелектуальном интерфейсе;

Х проектирование и обновление методологии управления затратами и расчетных инструментов, представляющих собой комплекс нормативов, баз данных и электронных таблиц, а также (возможно) заказное программное обеспечение, интегрированные с информационной системой компании;

Х жесткое регламентирование бизнес - процессов и процедуры управления затратами;

Х внедрение системы развитого директ-костинга с анализом поведения затрат по сегментам деятельности и бизнес-процессам в рамках всего автомобилестроительного ходинга;

обязательный расчет поной себестоимости в рамках каждого направления деятельности.

р-ррГГТгх-

Реализация

сегмента А |

сегме^йо'

'4 Г,

Реализация*. , сегменту И*

,и шли I

Итого I выручка'

беременные

. затрэты'л

{Г, - "Р Ц'^ Переменныё|,

!;зэтраты"Ь '

:'......Х Х

м>'< ~ .Дь

Пёре^нШ' затраты В

.< Vу ' ^ % 'г ^

-ЩЦГ-ГЯп^тцг^

з>Ш Итрго! "Л1 п^реуеннне!

'Итого маржа I

кЩртрянййе

Прибыли от' р| нпашш)

Рис. 2. Оценка вкладов сегментов по методу директ-костинг.

Проведение всех предложенных мероприятий позволит предприятию более точно оценить свои конкурентные преимущества в условиях повышающейся конкуренции выявить слабые места и определить имеющиеся точки роста.

Важным условием, обеспечивающим внедрение и реализацию системы управления затратами в рамках ходинговой компании является определение эффективной политики внутренних цен (трансфертное ценообразование). Трансфертное ценообразование представляет собой основу для методов

измерения, оценки, контроля и стимулирования деятельности подразделений. В рамках ходинговых автомобильных компаний под центрами ответственности понимаются как отдельные производства, так и службы управления.

Выбор целесообразных трансфертных цен при существующих юридических возможностях - трудная экономическая проблема, часто обсуждаемая в специальной литературе. В России юридические ограничения при формировании трансфертных цен установлены налоговым Кодексом. Статья 40 НК1 РФ устанавливает, что налоговые органы вправе пересчитать налоги и начислить пени, если при передаче товаров, работ, услуг между взаимозависимыми лицами их стоимость отклоняется более чем на 20 процентов от рыночной цены, сложившейся на идентичные (аналогичные) товары работы услуги.

Вид и величина цен, используемых в качестве трансфертных, определяются на основе целей, которые могут быть достигнуты при помощи этих цен. В рамках планирования и контроля, ориентированных на финансово-экономические результаты и ликвидность, трансфертные цены в концерне дожны выпонять, прежде всего, две задачи.

С одной стороны, они дожны свидетельствовать об эффективности деятельности отделений и тем самым служить инструментом оценки результатов работы этих отделений и их руководства.

С другой стороны, они дожны использоваться в качестве полезных инструментов, которые ориентированы на конечные результаты решений и планирования в отделениях и управляющей компании, в частности при:

Х калькулировании цен для внутренних и внешних партнеров по кооперации;

Х планировании продуктовой программы в рамках имеющихся мощностей;

Х планировании изменения продуктовой программы и мощностей;

Х принятии решений, касающихся балансовой и финансовой политики

ходинга.

В зависимости от преследуемых в каждом конкретном случае целей можно рассмотреть несколько способов определения трансфертных цен на основе затрат или рыночных цен.

При этом трансфертные цены мшу г изменяться и в течение одного, и в течение нескольких периодов, быть неизменными или гибкими.

В зарубежной практике трансфертные цены определяются на основе: на основе поных затрат; предельных затрат; рыночной цены; договорной цены.

В основе этого выбора лежит ряд факторов:

Х характер решаемых в результате трансфертного ценообразования задач;

Х степень децентрализации организационной структуры предприятия;

Х состояние рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются

трансфертные цены.

Наиболее приемлемым представляется выбор между рыночными или договорными системами цен. Если подразделение в рамках финансовой структуры предприятия рассматривается как самостоятельное хозрасчетное подразделение,

' Налоговый кодекс Российской Федерации Часть первая Федеральный закон от 31 июля 1998 г № 146-ФЗ (с изм и доп на 1 ноября 2004 г)

то наиболее приемлемым будет установление рыночный трансфертной цены.

Рыночная цена определяется как разница между внешней ценой и внутренней экономией по затратам.

Использование рыночных цен в качестве трансфертных хорошо подходит к концепции подразделений и делает возможной оценку деятельности менеджеров и подразделений, основанную на финансовых результатах. В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны: центр ответственности, передающий свою продукцию (услугу), и центр ответственности, принимающий этот продукт (услугу) для ее последующей переработки или потребления. При формировании трансфертных цен на основе рыночных цен обеим сторонам предоставлено право взаимодействия с внешними продавцами и покупателями. Между ними, на наш взгляд, дожны соблюдаться следующие условия:

Центр ответственности, получающий продукцию или услуги, выбирает наименьшую из двух оценок - поную себестоимость или рыночную цену. Это направлено на экономическую заинтересованность на работу внутри компании.

Центр ответственности, приобретающий продукцию (услугу), дожен покупать ее внутри предприятия до тех пор пока продающий центр ответственности не завышает существующие рыночные цены и желает продавать свою продукцию внутри предприятия.

Если продающее подразделение завышает существующие рыночные цены, то покупающий центр ответственности может приобрести их на стороне. Для применения рыночных трансфертных цен необходимо наличие:

Х хорошо развитого рынка полуфабрикатов и комплектующих, аналогичных продукции подразделений;

Х устойчивых равновесных цен;

Х достаточно высокой степени децентрализации управления.

Разница между рыночной и плановой стоимостью является затратами предприятия и по своей сути относятся к управленческим расходам.

Взаимодействие между отдельными центрами ответственности осуществляется путем предоставления услуг по планируемой стоимости. Стоимость оказанных внутренних услуг формирует доходы соответствующего подразделения. Расходы формируются за счет фактической стоимости оказанной услуги. Если по итогам периода плановые показатели будут выше фактических, то это свидетельствует о получении прибыли подразделением. Фактические показатели выше плановых - отрицательный результат. Вне зависимости от вида отклонений (положительное или отрицательное) требуется проведение анализа. У двух подразделений отдела закупок и отдела продаж показатели формируются в виде разницы между внешним движением средств (оплата закупок или выручка от продаж) и внутренними плановыми показателями стоимости.

Каждый центр ответственности в зависимости от его характеристики является объектом калькулирования затрат и / или планирования доходов и прибыли, с организацией последующего контроля. Необходимость выделения I центров ответственности объясняется, прежде всего, потребностью назначения ответственного лица, на которое возлагаются функции испонителя и контроля за результатами деятельности подразделений. Данный подход типичен для предприятий с типовым серийным производством. Анализ практики российских

компаний показывает, что в качестве центров затрат выступают цехи, отделы, службы и другие структурные подразделения предприятия. Разбивка структуры любого предприятия на центры ответственности - это индивидуальный процесс. Тем не менее, можно выработать общие рекомендации с учетом специфики деятельности предприятия и его структуры. По нашему мнению, общие организационные и структурные признаки присущи всем предприятиям российского грузового автомобилестроения и позволяют разработать общие рекомендации по выделению центров ответственности и определению направлений их деятельности.

1 Прямые затраты з ..... * Косвенные затраты '}, 1 1 II Я

- (Л . Ре^пределёниеГнереэ'

* '^им'осУ

^'^етайтЩир^деЛ' ШШ ЬтвётствеН

Прямые затраты

Косвенные затраты^ |

' 1 . _ I I

атШЩ^ШШ^ШЩ'ШШ^Щ

Рис. 3. Различие подходов распределения затрат.

Выделение центров ответственности оказывает влияние на систему управления затратами. На рис. 3 представлены различия подходов к формированию поной себестоимости на предприятиях, не имеющих выделенных центров ответственности и проведших работу по выделению центров ответственности.

Для более гибкого управления центрами ответственности необходимо произвести их классификацию. Наиболее распространенная классификация центров ответственности на основные и вспомогательные не в поной мере отвечает задачам их управления в рамках ходинговой компании. В условиях ходинга необходимо выделять три уровня центров ответственности, которые выпоняют задачи присущие каждому уровню.

1) На нижнем уровне - находятся структурные подразделения, выпоняющие необходимые работы и услуги для главного сборочного предприятия или других предприятий ходинга.

Центры ответственности низшего уровня - это отдельные производства автомобильных комплектующих, поступающих на сборочные предприятия, которые относятся на средний уровень. Кроме того, к центрам ответственности низшего уровня отнесены вспомогательные производства, в том числе, осуществляющие ремонт и техническое обслуживание автомобильной техники.

2) Выделение центров ответственности, находящихся на среднем уровне,

позволяет рассмотреть вопросы эффективности использования ресурсов для достижения более высоких результатов. Решения принимаются в отношении месторасположения (хранения) запасов сырья, материалов и готовой продукции, потоков денежных средств. К центрам ответственности среднего уровня относятся логистические подразделения, финансовые управления, кассовые центры, которые существуют внутри ходинга. Целевые системы управления затратами в центрах ответственности этого уровня строятся на базе экономических служб с распределением отдельных функций между различными отделами и службами предприятий в порядке их совмещения.

3) Центры ответственности высшего уровня ориентированы на стратегическое планирование. По своей сути, стратегическое планирование предполагает принятие решений в отношении всей организации в целом, направлено на догосрочную перспективу и определяет направления развития организации в будущем.

Если центры ответственности низшего уровня осуществляют свою деятельность в рамках поставленных перед ними задач, то центры ответственности среднего уровня уже могут принимать соответствующие решения, которые оказывают влияние на центры ответственности низшего уровня. Тем самым реализуется следующий принцип управления ходинговыми компаниями: высшему уровню соответствует максимальный объем стратегических решений и минимальный объем оперативных решений. Это соотношение меняется сверху вниз, что представлено на рис.4.

Операционная информация, предназначенная для центров ответственности нижнего уровня, не дожна дублироваться для центров ответственности среднего и высшего уровня. Информация консолидируется согласно организационной и иерархической структуре ответственности, реализованной в организации. Все это позволяет классифицировагь подходы к управлению затратами в рамках выделения центров ответственности, исходя из приоритетных задач, вытекающих из соответствующего уровня центра ответственности.

Поэтому, центры ответственности среднего и высшего уровня в рамках финансирования мероприятий по повышению качества продукции дожны получать специальные средства для оплаты стоимости бракованной продукции. В рамках деятельности ходинга на основании данных, определяющих реальный объем выявленного брака, необходимо будет принимать решения о работе с теми подразделениями ходинга, которые допускают наибольший объем выпуска брака. В условиях рыночной экономики, наиболее правильным представляется решение о замене внутреннего поставщика на внешнего и принятия решения о закрытии или перепрофилировании предприятия, которое не может обеспечить нужного качества работ или о необходимости его модернизации.

Разделение структуры автомобилестроительного ходинга на центры ответственности, на наш взгляд, поможет решить следующие проблемы управления:

Х создание более гибкой системы управления;

Х повышение степени ответственности за общий результат деятельности

различных структурных единиц;

решение существующих задач управления по росту конкурентоспособности

российских автомобилей. ----

"J,;: ^AiifMiu^,' '/ , Д^Д', I Верхний уррвсир

VJ rmaiiouoio орърма прризводсща i ч ' '' и продаж "в 'рамках хйдипга,.^ f

'i^h', ./"'û V 'Л'Тр./ f рбосновацйе- < Yl" щ-чичш!

'ip iJwfi

iTOHMOiiH II определение

поных затрат1 по'ходийгу

<> 1 t 1 ' У

i; ^-kf'fi

IHMfl \|ЧЧ1ЙП1.

'прёдслеярв'* '."-Ti^iiciyeprHori'

щщщ^тьтщ*

вдзщего^уррвня, ^контроль Ья htlMi^TBOM НС ПО И MLIIH ч и

уровнемзатрат "' ''' "'*

' 1 , i> < ,, . - Х I

./ Л;

Низший уровеньл-контров,з*а. затратами, качеством < и объемом ''

f; v If I, |О J

ХJ -1 ч -' . и*-'л.i , Х , J' , .V 'h>^<} i| v '

Рис. 4. Распределение пономочий между центрами ответственности.

Паралельно с разделением ходинга на центры ответственности необходимо внедрение системы внутреннего контроля.

Контроль дожен осуществляться на всех уровнях иерархической пирамиды - от рядовых служащих до высших менеджеров - и возглавляться представителями собственников организации.

В экономической литературе часто смешивают понятия луправленческий учет и контролинг. Русский термин луправленческий учет восходит к английскому термину managerial accounting и к его европейскому аналогу контролинг.

Мы считаем, что понятие внутреннего контроля шире понятия контролинга. Контролинг является составной частью внутреннего контроля предприятия, который охватывает не только внутреннею среду предприятия, но и внешнюю, осуществляя так называемый риск-контроль. Назначение контролинга состоит в подготовке и предоставлении необходимой информации для принятия управленческого решения, а система внутреннего контроля, кроме контроля за информацией, предполагает разработку и применение

соответствующих методов и процедур.

Под внутренним контролем, по нашему убеждению, в интересах собственников следует понимать созданную экономическим субъектом в интересах его собственников систему наблюдения за эффективностью деятельности всех звеньев организационной структуры. Это система наблюдения за организацией процесса достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия, т.е. в экономическом отношении управление прибылью.

Структура автомобилестроительных ходингов предполагает особые требования к системе внутреннего контроля, что объясняется спецификой их деятельности, основой которой является многокомпонентное производство на предприятиях, входящих в ходинг. Поэтому система внутреннего контроля дожна предполагать специальные решения, которые позволят решить поставленные перед ней задачи.

Для обеспечения целей внутреннего контроля (СВК) в организации может быть создана специальная служба внутреннего контроля, разработаны формальные типовые процедуры контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. При построении СВК необходимо учитывать стратегию развития организации, ее масштаб, специфику деятельности, положение на рынке и другие факторы внешней и внутренней среды, а именно:

Х учетная система;

Х информационная политика (в том числе, уровень организации

информационной системы предприятия);

Х сбытовая политика;

Х снабженческая политика;

Х производственная поли гика;

Х маркетинговые стратегии;

Х ценовая политика;

Х товарная политика;

Х политика товародвижения (распределения);

Х политика транспортировки готовой продукции;

Х рекламная политика;

Х имиджевая политика.

Для формирования эффективного внутреннего контроля необходима воля и согласованная работа менеджеров и собственников.

Приоритетными направлениями системы внутреннего контроля мы считаем контроль за себестоимостью и контроль за качеством продукции.

Масштабы использования, эффективность применения внутреннего контроля зависят, в первую очередь, от интереса к нему собственников, степени понимания роли, места и значения испонения контрольных функций у высших менеджеров и уровня информационного обеспечения организации.

Исходя из объема задач, стоящих перед системой внутреннего контроля крупного предприятия, можно сделать вывод о необходимости разделения системы внутреннего контроля на две части:

Х информационное обеспечение и соблюдение интересов собственников

предприятия, а, следовательно, конгроль за менеджментом предприятия;

Х информационное обеспечение менеджмента и контроль за системой документооборота, бухгатерского учета и рядовыми работниками предприятия.

Верхний уровень системы внутреннего контроля представляет собой самостоятельные юридические структуры, подчиненные материнской компании. Эти фирмы комплектуются профессиональными аудиторами и их основная задача - проведение инициативных проверок подразделений ходинга с целью выявления фактов, которые могут повлиять на интересы собственников.

На втором уровне представлены службы или отделы внутреннего контроля, которые структурно соединены с бухгатерий и планово-экономическими отделами. Их основная задача - организация системы внутреннего контроля за учетными операциями и первичным документооборотом проверяемых подразделений. Кроме того, эти же подразделения структурно объединяются с отделами управленческого учета и бюджетирования, которые необходимо создать в предприятиях, входящих в ходинг. При этом во всех отделах и службах, входящих в систему внутреннего контроля, мы считаем необходимым обязательное выделение отдельных подразделений, занимающихся контролем и оценкой мероприятий, направленных на повышение качества продукции.

Система управления и контроля качества продукции создается и внедряется на российских предприятиях грузового автомобилестроения как средство, обеспечивающее проведение политики повышения качества продукции для достижения поставленных целей по увеличению сбыта продукции. При этом наблюдается четкая взаимосвязь между повышением качества и конкурентоспособностью продукции.

Все затраты, связанные с повышением качества продукции, можно классифицировать на:

Х внутренние и внешние (по месту возникновения);

Х прямые и косвенные затраты, а также затраты, связанные с потерей альтернативных возможностей получения прибыли (по последствиям брака).

Если внутренние и внешние затраты учитываются и другим классификациями, то учет затрат по последствиям брака требует более глубокой спецификации. К прямым относят затраты, которые можно однозначно отнести на счет определенного брака и, как правило, увязать с определенным местом его возникновения и конкретным виновником. Косвенные же затраты выявляются в результате определения и устранения брака.

Для определения результатов от внедрения соответствующих мероприятий необходимо произвести расчет получаемого эффекта. Полученный эффект служит мерой для оценки достижения целей, которые ставятся перед управлением качеством. В зависимости от целей эффект может быть внешним или внутренним. Внутренний эффект выражается в совершенствовании выпускаемых товаров и услуг и общем позитивном влиянии управления качеством на уровень затрат производства, в улучшении производственного процесса (снижение простоев) и предупреждении ошибок (сокращение брака).

Следует различать два вида анализа - абсолютный и относительный. В

рамках первого экономичность управления качеством рассматривается по отношению к фиксированной временной точке. В ходе относительного анализа сопоставляются два или более мероприятий по повышению качества.

Результаты анализа выражаются в показателях, которые подразделяются на статичные и динамичные и используются как стоимостной масштаб экономичности действий в сфере качества.

К статичным показателям относят прибыль по качеству, т.е. разность между выгодами и затратами по управлению качеством, а также норму прибыли, выражаемую процентным отношением прибыли к затрагам. Этот показатель рассчитывается по формуле:

где ПпК( - прибыль по качеству, %;

П( - прибыль от реализации продукции, руб.;

ЗК( - затраты по улучшению качества, руб.

Эти показатели могут быть использованы как в ходе абсолютного, так и относительного анализа. В первом случае управление качеством признается экономичным, если прибыль и норма прибыли оказываются положительными величинами. При относительном анализе проводится отслеживание экономичности за некоторый промежуток времени или сравнение результатов с другими направлениями инвестиций по величине или норме прибыли.

Как динамичные показатели используются кумулятивная стоимость (ценность) качества и динамичная норма прибыли. Первый показатель представляет собой разность между суммой с нарастающим итогом ежегодной дисконтированной прибыли (убытков), с одной стороны, и соответствующими суммарными затратами по внедрению мероприятий в сфере управления качеством - с другой. Соответственно определяют и динамичную норму прибыли как отношение кумулятивной величины стоимости (ценности) качества к сумме с нарастающим итогом ежегодных дисконтированных затрат по качеству.

Для проведения анализа эффективности реализованных затрат, направленных на повышение качества продукции, мы предлагаем использовать следующую формулу:

эан = Пан ~ Пбаз * 100,

зкан (4)

где Э - эффективность от мероприятий по повышению качества за анализируемый период, %;

ПЯ11 - прибыль от продажи за анализируемый период, руб.; П6и - прибыль от продаж за базовый период, руб.;

ЗКан - затраты на повышение качества продукции за базовый период, руб.

С помощью этой формулы мы предлагаем оценивать динамику изменения прибыли от продаж по отношению к сумме затрат по улучшению качества

продукции, произведенных за анализируемый период. Фактически, мы пытаемся ответить на вопрос - насколько проведенные мероприятия по повышению качества повлияли на прирост прибыли. Затраты на повышение качества могут быть, по нашему мнению, как капитальными, так и текущими. Поэтому при расчете необходимо отражать только сумму затрат, направленных на повышение качества, относимых к анализируемому периоду.

Эффективность выступает индикатором развития. Стремясь повысить эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности и их совокупности, мы определяем конкретные меры, способствующие процессу развития, и отсекаем те из них, что ведут к регрессу.

Под эффективностью предпринимательской деятельности, на наш взгляд, следует понимать такое соотношение результата и затрат, которые способствуют общему развитию субъекта экономической деятельности и увеличению его финансового результата (прибыли).

В случае с предприятиями грузового автомобилестроения, как было указано выше, необходимо оценить эффективность по двум основным направлениям: качество и снижение затрат. Поэтому, система внутреннего контроля, создаваемая в ходинговых компаниях и направленная на оценку эффективности, дожна быть, прежде всего, ориентирована на эти показатели.

Для российских предприятий автомобилестроения характерна избыточность некоторых ресурсов. Основными из них, по нашему мнению, являются следующие:

Х избыточность трудовых ресурсов. Это объясняется социальной политикой градообразующих предприятий, неправильным нормированием и сохранением кадрового потенциала работников;

Х избыточностью основных фондов, в том числе, оборудования, которое не поностью используется, производственных площадей и т.п. Основными расходами в этом случае являются расходы по его содержанию и амортизация, которая учитывается при определении производственной себестоимости;

Х объем потребления материальных ресурсов. В значительной мере он объясняется, завышенными нормами и низким качеством производства, что приводит к увеличению материальных затрат.

Необходимо производить оценку стоимости внедрения каждого мероприятия и эффект от его внедрения как по конкретным центрам ответственности, так и в целом по ходингу. Анализ дожен проводится не только путем установления экономии по каждому фактору затрат или по группе факторов, но и для определения эффективности.

где Эаи - эффективность снижения затрат за анализируемый период;

Сбаз Ч себестоимость базового периода;

Сан- себестоимость анализируемого периода;

Обаз - объем выпуска базового периода;

ОяД -объем выпуска анализируемого периода;

ш - затраты на повышение качества за анализируемыи период;

- затраты на экономию ресурсов за анализируемый период. Данная формула увязывает пе только сумму затрат, но и количественные показатели выпуска. Это позволяет отслеживать изменение затрат, исходя из разности объемов производства за два анализируемых периода, а также оценивать вклад не только мероприятий, направленных на снижение затрат, но и мероприятий, направленных на повышение качества продукции. Это в свою очередь также способствует увеличению объемов производства.

III. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

В результате проведенного исследования решена задача, имеющая существенное значение для экономики и заключающаяся в разработке методического инструментария по оценке конкурентоспособности российских предприятий автомобилестроительной отрасли.

Личный вклад автора состоит в следующем:

Х разработан механизм управления ходинговыми компаниями, основными элементами которого являются принципы выделения центров ответственности и построение системы внутреннего контроля;

Х предложена стратегия повышения конкурентоспособности автомобилестроительной отрасли на основе разработанной концепции управления затратами предприятия ходингового типа;

Х разработана методика оценки эффективности мероприятий по снижению затрат на отечественных; предприятиях грузового автотранспорта.

IV. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ

Решение поставленных в диссертации задач позволило получить ряд положений, выводов и рекомендаций, совокупность которых позволяет решить актуальную проблему повышения конкурентоспособности отечественных ходинговых компаний автомобилестроительной отрасли.

Наиболее существенные результаты, полученные автором:

Х определены основные факторы конкурентоспособности автомобилестроительной отрасли;

Х сформулирована система показателей, всесторонне отражающих эффективность затрат, направленных на повышение качества продукции;

Х предложен комплекс мероприятий по управлению конкурентоспособностью продукции российских автомобилестроительных ходингов;

Х определены принципы выделения центров ответственности применительно к ходинговой компании автомобилестроительной отрасли;

Х разработан механизм формирования трансфертных цен на полуфабрикаты и комплектующие предприятий автомобилестроительной отрасли. Теоретическая значимость исследования состоит в развитии теоретико-методических основ управления конкурентоспособностью грузового автомобилестроения.

Практическая значимость исследования заключается в том, что применение полученных в диссертационной работе результатов обеспечит повышение конкурентоспособности продукции российских предприятий автомобилестроительной отрасли за счет повышения качества внутрифирменного управления. Разработанная методика оценки эффективности мероприятий по снижению затрат на предприятиях, позволит повысить уровень управленческих решений и упростить процедуру выбора альтернатив. Выводы и рекомендации могут быть использованы в работе Минэкономразвития РФ и предприятий грузового автомобилестроения. Содержащиеся в работе результаты и выводы могут быть использованы в учебном процессе ВУЗов.

Апробация работы и публикация результатов исследования

Основные результаты исследования докладывались автором на международных и научно-практических конференциях. Отдельные положения исследования нашли отражение при разработке учебно-методических материалов по дисциплинам: Экономика предприятия, Ценообразование, Контролинг

Разработки прошли апробацию и используются отечественными предприятиями автомобилестроительной отрасли и используются в учебных программах и курсах, разработанных автором в Санкт-Петербургском государственном университете телекоммуникаций им. проф. Бонч-Бруевича и Санкт-Петербургском государственном политехническом университете, что подтверждено справками о внедрении.

По теме диссертации автором опубликовано 10 работ, общим объемом 23,29

1. Ловцюс В.В. Проблема оценки сравнительной эффективности приобретения производственного оборудования // Сб. науч. тр. Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей. Труды VII Международной научно-практической конференции. - СПб.: Нестор, 2002. - 0,13 п.л.

2. Ловцюс В.В. Трансфертное ценообразование как элемент стратегии управления предприятием. Материалы 58 студенческой научно-технической конференция - СПб. Изд-во РИО СПбГУТ, 2004. - 0,07 п.л.

3. Конеева Н.В., Ловцюс В.В. Управление затратами и финансовыми результатами центров ответственности в рамках деятельности автомобилестроительного ходинга II Сб. науч. тр. Финансовые проблемы РФ и пути их решения: теория и практика. Труды 6-ой Международной научно-практической конференции. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2005. - 1,44 п.л. (0,7 п.л. - автор).

4. Ловцюс В.В. Разработка стратегии управления затратами // Сб. науч. тр. Экономика, экология и общество России в 21-м столетии. Труды VII Международной научно-практической конференции. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2005.-0,13 п.л.

5. Корнеева Н.В., Ловцюс В.В. Управление затратами - ведущее направление повышения эффективности деятельности компании // Сб. науч. тр. Экономика, экология и общество России в 21-м столетии. Труды VII Международной научно-практической конференции. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2005. - 0,63 п.л. (0,4 п.л. - автор).

6. Корнеева Н.В., Ловцюс В.В. Правильная классификация затрат обеспечивает качество принимаемых решений // Сб. науч. тр. Системный анализ в проектировании и управлении. Труды IX Международной научно-технической конференции. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2005. - 0,69 п.л. (0,4 п.л. - автор).

7. Ловцюс В.В. Проблемы повышения конкурентоспособности российского грузового автомобилестроения // Сб. науч. тр. Системный анализ в проектировании и управлении. Труды IX Международной научно-технической конференции. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2005. - 0,13 п.л. (0,07 п.л. - автор).

8. Ловцюс В.В. Выделение центров ответственности, как элемент управления затратами на предприятиях ходингового типа // Сб. науч. тр. л57 юбилейная научно-техническая конференция профессорско-преподавательского состава научных сотрудников и аспирантов. СПб.: РИО Изд-во СПбГУТ, 2005. - 0,07 п.л.

9. Корнеева Н.В., Ловцюс В.В., Раевский М.В. Сводное планирование развития предприятия. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУТ, 2005, 9,25 п.л. (3,5 п.л.

- автор). Х

10. Корнеева Н.В., Ловцюс В.В., Некрасова Т.П. Экономика промышленного предприятия. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУТ, 2005, 10,75 п.л. (3,5 п.л.

- автор).

РНБ Русский фонд

2006^4 18040

ЛОВЦЮС ВЛАДИМИР ВЖТОРОВИЧ

АВТОРЕФЕРАТ

Отпечатано с готового оригинал-макета в Центре информационных технологий Санкт-Петербургской академии управления и экономики Подписано в печать 3.11.2005. Бумага офсетная. Формат 60x84'/16. Объем 1,5 п.л. Тираж 80 экз. 190103, Санкт-Петербург, Курляндская ул., д. 5 тел. (812) 251-8010

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ловцюс, Владимир Викторович

Глава 1. Направления повышения конкурентоспособности грузового автомобилестроения России.

1.1. Система факторов повышения конкурентоспособности отрасли грузового автомобилестроения России.Л

1.2. Определение производственных альтернатив, влияющих на конкурентоспособность предприятий грузового автомобилестроения.

1.3. Повышение качества продукции, как стратегия повышения конкурентоспособности отрасли.

Глава 2. Управление затратами в компаниях ходингового типа, как основной элемент их конкурентоспособности.

2.1. Разработка концепции управления затратами предприятий ходингового типа с учетом задач повышения их конкурентоспособности

2.2. Разработка механизма формирования трансфертных цен для ходинговых компаний грузового автомобилестроения для повышения их конкурентоспособности.

2.3. Влияние концепции выделения центров ответственности в ходинговых компаниях грузового автомобилестроения на их конкурентоспособность.

Глава 3. Трансформация методов управления по повышению конкурентоспособности отечественных грузовых автомобилестроительных ходингов.

3.1. Организация системы внутреннего контроля на предприятиях.

3.2. Контроль за затратами на повышение качества продукции.

3.3. Контроль за эффективностью мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятий грузового автомобилестроения.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Факторы роста конкурентоспособности ходинговых компаний автомобилестроительной отрасли"

Актуальность темы. О перспективах развития экономики страны можно судить по состоянию ключевых отраслей промышленности, одной из которых по праву считается автомобилестроение. Эта отрасль оказывает существенное влияние на процессы экономического и социального развития общества, способствует развитию многих других отраслей промышленности, обеспечивающих ее материалами, комплектующими изделиями и технологическим оборудованием, а Х сферу использования продукции автомобилестроения - эксплуатационными материалами и средствами технического обслуживания и ремонта Не случайно большинство стран, являющиеся лидерами современной экономики, имеют развитую автомобилестроительную промышленность. Россия получила в наследство от СССР мощный автомобилестроительный комплекс, который сразу ж^ стокнуся со всеми основными проблемами, которые были присущи российской экономике, начиная с 1992. Все это привело к большим экономическим проблемам внутри отрасли, резкому падению уровня производства и как следствие этого резкое ухудшение экономического состояния. При выходе из сложившихся кризисных обстоятельств наметилась четкая тенденция более успешного преодоления неблагоприятных обстоятельств предприятиями легкового автомобилестроения, которые в свою очередь стокнулись со значительной конкуренцией со стороны зарубежных автопроизводителей. На предприятия грузового автомобилестроенит негативное влияние, проблем конкуренции с зарубежными автогигантами, продожает оказывать влияние общее снижение экономической активности в стране, кроме прочих допонительных факторов. Поэтому выбранная тема диссертационной работы, направленной на изучение причин и разработку рекомендаций по более успешному преодолению кризисных явлений и повышению конкурентоспособности .рузовой автомобильной техники, представляется на наш взгляд важной и актуальной.

Цель и задачи диссертационного исследования. Основной целью написания диссертационной работы является задача выявления и анализа факторов, способствующих повышению конкурентоспособности российского грузового автомобилестроения, и разработка теоретических положений, направленных на улучшение управленческих процессов и оценки эффективности проводимых мероприятий.

Для реализации основной цели исследования в работе поставлены следующие задачи:

Х провести анализ современного состояния российских предприятий грузового автомобилестроения;

Х выявить основные тенденции развития управленческих структур;

Х выявить основные проблемы, мешающие повышению конкурентоспособности российских автомобилестроительных предприятий;

Х классифицировать затраты автомобилестроительных компаний с учето: i организационной структуры и специфики деятельности;

Х разработать рекомендации по совершенствованию трансфертного ценообразования и системы управления по центрам ответственности;

Х произвести анализ взаимосвязи между мероприятиями по повышению качества продукции и повышению ее конкурентоспособности;

Х обосновать необходимость формирования системы внутреннего контроля в автомобилестроительных ходингах;

Х разработать рекомендации по оценке эффективности мероприятий, направленных на снижение затрат.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются предприятия автомобильной промышленности, занятые выпуском грузовой автотехники.

Предметом исследования является механизм повышения конкурентоспособности продукции и система управления затратами для достижения поставленных целей.

Теоретическая, методологическая и информационная база исследования. Исследование базируется на теоретических и методологических положениях, содержащихся в трудах ученых, посвященных изучению проблем управления затратами в компаниях ходингового типа и автомобилестроительной отрасли. Для решения поставленных в диссертации задач применялись методы экономического анализа, методы системного подхода, методы структурного и ситуативного анализа, логического, графоаналитического и функционального анализа.

Научная новизна диссертации заключается в следующем:

Х проведен анализ и выявлены основные факторы, определяющие конкурентоспособность отрасли российского грузового автомобилестроения;

Х разработана классификация затрат предприятия грузового автомобилестроения по отношению к производственной компании ходингового типа;

Х обоснована концепция формирования поных затрат в автомобилестроительном ходинге по выделенным сегментам деятельности;

Х разработан механизм выбора внутренних трансфертных цен для грузового автомобилестроительного ходинга;

Х предложена концепция выделения центров ответственности автомобилестроительного ходинга с разработкой и обоснованием их классификации;

Х предложен механизм формирования системы внутреннего контроля автомобилестроительного ходинга с выделением основных направлений контроля;

Х модифицирован механизм оценки затрат, направленных на повышение качества продукции, как фактора повышения конкурентоспособности;

Х разработан метод оценки эффективности мероприятий по управлению затратами грузового автомобилестроительного ходинга.

Практическая значимость результатов исследования.

Полученные в диссертационной работе результаты могут быть использованы в практической деятельности предприятий российской автомобилестроительной отрасли с целью повышения качества внутрифирменного управления и преодолению кризисных явлений. Выводы и рекомендации могут быть использованы в работе Минэкономразвития и предприятий грузового автомобилестроения. Кроме того, содержащиеся в работе результаты и выводы могут быть использованы при организации учебного процесса студентов экономических специальностей. Апробация результатов работы

Основные результаты исследования докладывались автором на международных и научно-практических конференциях. Отдельные положения исследования были использованы при разработке учебно-методических материалов по дисциплины: Экономика предприятия, Ценообразование, Контролинг.

Разработки прошли апробацию и используются в учебных программах и курсах разработанных автором в Санкт-Петербургском государственном университете телекоммуникаций, им. проф. Бонч-Бруевича и Санкт-Петербургском государственном политехническом университете.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ловцюс, Владимир Викторович

Основные выводы, которые можно сделать на основании рассмотренного вопроса:

Х в конкурентной борьбе с иностранными производителями необходимо стремится к повышению качества выпускаемой продукции;

Х мероприятия по повышению качества продукции являются затратными, поэтому необходимо разработать механизм по сбору и анализу понесенных затрат с целью получения информации, позволяющей оценить отдачу произведенных мероприятий;

Х на основе данных полученного анализа необходимо начать работу по минимизации производственных затрат для достижения конкурентоспособного качества изделий. Для этого необходимо установить зависимость затрат от уровня качества определенного вида продукции;

Х по характеру производимых затрат с учетом их догосрочной перспективы можно говорить об инвестициях в систему управления качеством и следовательно, проводить анализ окупаемости инвестиционных вложений.

Х конечным итогом проведенных мероприятий дожно быть выявление причин возникновения брака и их устранение;

Х для поноты анализа необходимо произвести соответствующую классификацию затрат, направленных на повышение качества продукции;

Х на основе предложенных методик регулярно производить динамический и статический анализ произведенных затрат и полученного экономического эффекта с целью отражения их влияния на повышение конкурентоспособности продукции. Х

3.3. Контроль за эффективностью мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятий грузового автомобилестроения

Как было показано в предыдущих разделах, российские предприятия автомобилестроения на пути завоевания своего места на рынке и сохранения конкурентного преимущества стакиваются с целым рядом проблем, основными из которых, по нашему мнению, будут:

Х внешние проблемы, которые предприятие не может контролировать: это падение спроса из-за уменьшения экономической активности, появление на рынке конкурентов;

Х внутренние, связанные с избыточностью ресурсов, что приводит к увеличению затрат и низкому качеству продукции, из-за чего она не может конкурировать с аналогичными зарубежными аналогами. В условиях постоянного повышения цены на российскую продукцию, то конкурентное преимущество, которое возникло после кризиса 1998 года, постепенно сходит на нет, и поэтому все большее значение приобретает оптимизация затрат при одновременном повышении качества продукции. Поэтому, кроме разработки механизма по преодолению внутренних проблем, необходимо разработать механизм контроля и оценки за результатами проведенных мероприятий.

В рамках управления автомобилестроительным ходингом необходимо выделить те основные цели, по которым будет произведен соответствующий анализ эффективности управления деятельностью ходинга:

1. Повышение качества и конкурентоспособности продукции.

2. Снижение затрат как мера повышения конкурентоспособности российских предприятий автопрома.

В общем понимании эффективность (в переводе с латинского -действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитые различные системы, процессы, явления.

Эффективность выступает как индикатор развития. Стремясь повысить эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности, мы определяем конкретные меры, способствующие процессу развития, и отсекаем те из них, что ведут к регрессу.

Эффективность, в этом смысле, всегда связана с практикой. Она становится целевым ориентиром управленческой деятельности, направляет эту деятельность в русло обоснованности, необходимости, оправданности и достаточности.

Широко известны показатели эффективности производства: его результативность, интенсивность функционирование системы, степень достижения цели и уровень организованности системы и т.д. [127]. Это свидетельствует о многогранности категории эффективности с одной стороны, и с другой - сложности ее представления в показателях и измерителях.

Для определения принципов и методов оценки эффективности предпринимательства Г.Л. Багиев и А.Н. Асаул [9] рассматривают взаимоотношения между двумя важнейшими экономическими категориями -эффект и эффективность.

Авторы отмечают, что очевидна единая направленность этих категорий. Вместе с тем между категориями лэффект и лэффективность наблюдаются существенные различия. Эффект является отражением результата деятельности, т.е. того состояния, к которому стремится экономический объект. Понятия лэффект и результат можно воспринимать как тождественные, и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование луправление по результатам, направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает изменение качественных характеристик.

Мы выражаем согласие с авторами, что эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат.

Таким образом, под эффективностью предпринимательской деятельности, на наш взгляд, следует понимать такое соотношение результата и затрат, которые способствуют общему развитию субъекта экономической деятельности^ и увеличению его финансового результата (прибыли).

А.Н. Асаул [7], анализируя сущность контроля за эффективностью предпринимательской деятельности, выделяет три вида такого контроля.

1. Стратегический контроль направлен на оценку степени достижения основной (генеральной) цели организации, а также стратегических целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Он охватывает достаточно длительный промежуток времени (5, 10, 15 лет) и является основным видом контроля итоговых результатов предпринимательской деятельности;

2. Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродожительного отрезка времени (как правило, 1-1,5 года), и может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии;

3. Оперативный контроль призван оценивать результаты предпринимательской деятельности в течение очень коротких промежутков времени. Это, по существу, постоянный контроль, который можно характеризовать как мониторинг промежуточных результатов.

В случае с предприятиями грузового автомобилестроения, как было указано выше, необходимо оценить эффективность по двум основным направлениям - качество и снижение затрат. Поэтому система внутреннего контроля, создаваемая в ходинговых компаниях и направленная на оценку эффективности, дожна быть, прежде всего, ориентирована на эти показатели.

В современной организации в процессе контроля следует использовать определенную совокупность оценочных показателей, выстроенную в соответствии с задачами контроля, обусловленными их положением в структуре контрольных процедур (горизонтальной и вертикальной). Например, на стратегическом уровне, когда оценивается результативность деятельности в длительном периоде, и формируются управленческие решения на будущий период, могут быть использованы следующие показатели:

Х степень достижения планируемых результатов;

Х степень использования ситуационных факторов;

Х эффективность методов и техники управления;

Х эффективность стиля управления и внутренних коммуникаций и другие [93].

А.Н. Асаул [7] приходит к выводу, что контроль эффективности предпринимательской деятельности в корпоративной структуре имеет в своей основе результирующие показатели и характеристики, соответствующие целям корпорации. Он является итоговым звеном в последовательных действиях по постановке целей; разработке и реализации мероприятий, направленных на их достижение; контроле полученных результатов, обоснование выводов и рекомендации на перспективу.

Деятельность по повышению конкурентоспособности агрегирует в себе три аспекта: производственный, коммерческий и финансовый. Для каждого из направлений характерны собственные цели, иногда взаимоисключающие (например, при стремлении к росту прибыли и минимизации затрат). При этом, разумеется, ставятся задачи поиска единонаправленных целей, или, в крайнем случае - установления разумного компромисса. Такой компромисс не всегда возможен, и задача оценки эффективности в этих случаях решается с помощью метода многоцелевой оптимизации.

Такой подход обуславливает второй принцип оценки эффективности предпринимательства - доступность использования нескольких критериев оптимальности. Авторы подчеркивают, что речь идет именно о допустимости использования критериев, а не их необходимости. Совокупность критериев используется в тех случаях, когда нет возможности для применения единых или обобщенных оценок.

Если следовать в русле общемировых тенденций, на наш взгляд, принимая в целом вышеописанные подходы, при построении системы контроля эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности, взаимоувязывания цели и конечного результата деятельности, критериев оптимальности, необходимо ориентироваться, прежде всего, на устойчивость организации к рискам и изменениям внутренней и внешней среды.

При этом главным инструментом внутреннего контролера дожна быть, на наш взгляд, концепция риск-ориентированного контроля. Именно эти инструменты позволяют отделить в ходе проверки случайную ошибку оператора от отсутствия или нарушения контролей и/или процессов.

Гибкость и быстрота реакции на изменения среды и большая эффективность являются основными преимуществами риск-ориентированного контроля по сравнению с другими концепциями.

Таким образом, при организации контроля эффективности предпринимательской деятельности дожны в первую очередь учитываться не столько конкретные формы, методы и технологии контроля, не количество людей, занятых контролем, не количество проведенных ими проверок или выявленных ошибок, а действия (или без действия) менеджмента и владельцев предприятия, направленные на встраивание внутреннего контроля во все бизнес-процессы, своевременную оценку рисков и эффективности мер контроля, применяемых для смягчения их воздействия.

Поэтому, говоря о контроле эффективности предпринимательской деятельности, мы, прежде всего, имеем в виду эффективность не только высшего менеджмента организации, но и собственников, способных принимать адекватные, ответственные решения. Как подчеркивает О. Михайлов, Во многих российских компаниях акционерами пока не установлены четкие ключевые показатели эффективности для топ-менеджеров [88].

Наше мнение совпадает с точкой зрения В.В. Бочарова и В.Е.Леонтьева

15], что система внутрикорпоративного контроля предназначена, прежде всего, для помощи руководителям организаций в вопросах:

1) выбора между различными альтернативными действиями, планирования действий;

2) выявления ошибок конкретных испонителей;

3) исправления ошибок и закрепления успехов.

При этом важным объектом финансового' контроля являются финансовые показатели бюджетов компании. Система бюджетирования внутри ходинговых компаний является эффективным средством оптимизации затрат и установления конкретных показателей для центров ответственности. Поэтому паралельно с выделением центров ответственности, разработке системы бюджетов и системы трансфертных цен дожна проводиться работа по созданию системы внутрикорпоративного контроля.

Для осуществления контроля за испонением бюджетов в компаниях Министерство экономики РФ рекомендует использовать двухуровневую систему, включающую верхний и нижний уровни контроля. По нашему мнению, такой подход слишком упрощен и не в поной мере обеспечивает подконтрольность бизнес-процессов в организации, и сосредоточен главным образом на финансовом анализе. Кроме того, руководителю в данном случае отводится второстепенная роль, тогда как на наш взгляд, менеджер дожен осуществлять контроль на верхнем уровне и получать своевременную качественную информацию о состоянии дел на предприятии от финансово-экономических служб и бухгатерии.

На рис. 3.4 представлено наше видение оптимальной системы внутрикорпоративного контроля, включающей три уровня контроля. Назовем условно эти уровни контроля ходинга (корпорации):

Х А-контроль;

Х В-контроль;

Х С-контроль.

Рис. 3.4. Система контроля за эффективностью управления затрат.

В условиях деятельности российских автомобилестроительных ходингов предложенная нами система контроля, прежде всего, дожна быть направлена на выявление эффективности деятельности центров ответственности. Под эффективностью в данном случае мы понимаем выпонение поставленных перед ними целей и задач, в том числе с помощью системы бюджетирования. При этом организация контроля за эффективностью предполагает четкое формулирование стратегических и тактических задач развития их пересечение. Фактически речь идет о внедрении системы balanced Scorecard [16]. С учетом общих задач, стоящих перед ходингом, система контроля дожна реагировать на любое отклонение от заданных параметров любым основным центром ответственности в независимости от его уровня (высший, средний, низший). Своевременно выявленное отклонение позволяет внести коррективы в планы других подразделений ходинга и тем самым избежать тяжелых последствий. Поэтому, мы считаем, что с учетом основных задач, стоящих перед автомобилестроительным ходингом, необходимо кроме анализа выявленных отклонений с использованием методов факторного анализа проводить статический и динамический анализ эффективности проводимых мероприятий, направленных на предотвращение в будущем выявленных отклонений.

Как показывает проведенный анализ проблем, стоящих перед российскими предприятиями автомобилестроения, это ситуация, связанная с избыточностью некоторых ресурсов, основными из которых, по нашему мнению, будут:

Х избыточность трудовых ресурсов, что во многом объясняется социальной политикой градообразующих предприятий, неправильным нормированием и сохранением кадрового потенциала работников;

Х избыточность основных фондов, в том числе оборудования, которое не поностью используется, производственных площадей и т.п. Основными расходами в этом случае будут расходы по его содержанию и амортизация, которая учитывается при определении производственной себестоимости;

Х объем потребления материальных ресурсов, который в значительной мере объясняется, завышенными нормами и низким качеством производства, что приводит к увеличению материальных затрат.

Мы считаем, что предприятия, несмотря на весь объем неблагоприятных факторов, все равно дожны проводить работу по снижению ресурсоемкости производства. Основные мероприятия, приводящие к уменьшению потребления ресурсов, изучены и систематизированы в литературе ч основными из них будут:

Х уменьшение живого труда за счет увеличения нормы и зон обслуживания, сокращение потерь рабочего времени, уменьшение числа рабочих, не выпоняющих норм выработки, а также повышение уровня автоматизации и технического оснащения производства;

Х мероприятия по более поному использованию оборудования будут, перевод оборудования и помещений на консервацию, упорядочиванию подсобно-технологических работ и т.п. мероприятий; Х мероприятия по снижению материалоемкости производства - это пересмотр норм (при обязательном контроле за сохранением качества), изменения технологии производства, передачи производства специализированным фирмам и т.п.

Следует отметить следующее: необходимо производить оценку стоимости внедрения каждого мероприятия и эффект от его внедрения. Такую оценку необходимо производить, как по конкретным центрам ответственности, так и в целом по ходингу. Анализ дожен проводится не только путем установления экономии по каждому фактору затрат или по группе факторов, но и для определения эффективности.

Анализ экономии можно производить по формулам, которые нашли широкое применение еще в практике социалистического хозяйствования, например:

Г} /'З прямые гз прямые \ ^ /"\ fd А \

J~\C*6a3 ан ) WaH' где Э - экономия затрат, руб.;

3 прямые б Ч прямые текущие затраты на единицу продукции до внедрения мероприятия, руб.;

3 прямые ан -прямые текущие затраты после внедрения мероприятия, руб.;

Оан Ч объем продукции в натуральных единицах от начала внедрения мероприятия до его окончания.

Фактически определяется стоимостной показатель экономии затрат, при этом необходимо определять также эффективность проводимых мероприятий.

При оценке эффективности управления затратами, а следовательно и конкурентоспособности Г.Багиев и А.Асаул предлагают руководствоваться следующими принципами такой оценки [9].

Основной принцип измерения эффективности - принцип взаимосвязи цели и конечного результата деятельности. Поэтому, можно выбрать методы по установлению такой взаимосвязи и произвести соответствующие расчеты.

Как указывают В.Королев и С Королев минимизация затрат непосредственным образом выходит на понятие эффективности затрат. Как и любая другая экономическая эффективность, эффективность издержек производства показывает соотношение величины снижения издержек производства (результат) к размеру средств, обеспечивающих это снижение (затраты) (ссыка). Для определения количественного значения данного показателя авторы приводят следующую формулу:

Эр - экономия ресурсов на производство единицы продукции;

Ot - количество единиц продукции, произведенной за период времени t;

3 - величина затрат, обеспечивающих экономию ресурсов за период времени t.

Фактически, по этой формуле определяется эффект отдачи от вложения средств на снижение ресурсов в виде фактического уменьшения затрат. Но, как уже отмечалось, по нашему мнению, наибольший эффект от снижения затрат наступит только в следующих случаях:

Х при одновременном сохранении или повышении качества продукции;

Х при одновременном увеличении объемов производства и продаж.

Поэтому мы считаем, что анализ эффективности снижения затрат необходимо проводить по большему количеству параметров. Для этого мы разработали следующую формулу: э *о, ип р t

4.5) э ан 13ПК , 13ЭР ан7

4.6.) где Эан - эффективность снижения затрат за анализируемый период; Сбаз - себестоимость базового периода; СаД- себестоимость анализируемого периода; Обаз - объем выпуска базового периода;

Оан -объем выпуска анализируемого периода;

Зпк w ап - затраты на повышение качества за анализируемыи период;

- затраты на экономию ресурсов за анализируемый период.

В данной формуле сделана попытка увязать не только сумму затрат, но количественные показатели выпуска. Мы прослеживаем изменение затрат, исходя из разности объемов производства, за два анализируемых периода, а также мы оцениваем вклад не только мероприятий, направленных на снижение затрат, но и мероприятий, направленных на повышение качества продукции, что в свою очередь, также способствует увеличению объемов производства.

Пример расчета с использованием предлагаемой нами формулы можно обобщить в табл. 3.3.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ловцюс, Владимир Викторович, Санкт-Петербург

1. Концепция развития автомобильной промышленности России. Постановление Правительства № 1253 от 18.07.2002.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая. Федеральный закон от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ (с изм. и доп. на 2 ноября 2004 г.)

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1997. - 68 с.

4. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. М.: "Издательство ПРИОР", ИВАКО Аналитик, 1998. - 64 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Ч СПб.: Издательство Питер, 1999.-416 с.

6. Аронов A.M., Петров А.Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития. СПб.: 2000.

7. Асаул А.Н.Феномен инвестиционно строительного комплекса или сохраняется ли строительный комплекс страны в рыночной экономике. Монография.-СПб., 2001.-531 с.

8. Аукционек С. П., Батяева А. Е. Российские предприятия в рыночной экономике. Ожидания и действительность. М.: Наука. 2000. с. 17.

9. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. СПБ.: СПбУЭФ, 2001. - 161 с.

10. Ю.Белов B.C., Селезнева Н.Н., Скобелева И.П. Управление прибылью. Проблемы выбора. Принятие финансовых решений. СПб.: Издательско-типографский центр "ПРИОРИТЕТ", 1996. - 94 с.

11. Бланк И.А. Управление прибылью. К.: "Ника-Центр", 1998. - 544 с. .(Серия "Библиотека финансового менеджера"; Вып. 2).

12. Большаков А.В. Менеджмент: теория и практика.: Учебное пособие. / Казанский финансово-экономический университет. Казань, 1997. - 68 с.

13. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. М.: Юристъ, 1997. - 360 с. Н.Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль.

14. Учеб.пос. СПб.: СПБГУЭФ, 1999. - 119 с.

15. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. СПб.: Питер, 2002.544 с.

16. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей на маршруте внедерения /Марк Грэм Браун; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.

17. Брун М., Георги Д. Управление качеством: затраты и выгоды. // Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 1.

18. Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения. Менеджмент в России и за рубежом .2002. № 4. 38-60 с.

19. Ванюрихин Г.И Креативный менеджмент //Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№ 2.

20. Васильева Н.Э., Козлова Л.И. Формирование цены в рыночных условиях -М.: АО "Бизнес Школа" "Интел-Синтез", 1995. 64 с.

21. Бахрушина М.А. Бухгатерский управленческий учет. М.: Омега-Л, 2003. - 423 с.

22. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во Московского1. Университета, 1995.

23. Войтановский В.Н., Окрепилов В.В. Управление качеством и сертификация в промышленном производстве. Спб. СПбГУЭиФ, 1992. 361 с.

24. Глухов В.В. Менеджмент. -СПб.: Питер, 2002, 450 с.

25. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. Ч СПб.: Специальная литература, 1995.

26. Грамотенко О. Контролинг (методика работы) //Упраленческий учет и финансы. 2005. - №2. с. 59-67

27. Грибанова Н.Н., Солодков В.Т. Планирование и прогнозирование деятельности предприятия.: Учебное пособие. Иркутск: Изд-во Иркут. эк. акад., 1996. - 190 с.

28. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. Ч М.: Финансы и статистика, 1998. 208 с.

29. Дайле А. Практика Контролинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича, Е.Н. Тихоренковой. М.: Финансы и статистика, 2001. -336 с.

30. Дежкина И.П. и др. Планирование и контролинг.: Учебное пособие по дисциплинам Менеджмент, Стратегический менеджмент. Ч М., 1997. 67 с.

31. Денисова И.П. Управление издержками и ценообразование. Ч М.: Экспертное бюро, 1997. 59 с.

32. Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: Дело и Сервис, 2002. - 416с.

33. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М., Изд-во стандартов, 1991. - 321 с.

34. Друри К. . Управленческий и производственный учет : Пер. с англ.: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 1071 с.

35. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет : Пер. с англ. / Под ред. С.А-Табалиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994. - 560 с.

36. Друри К. Учет затрат методом стандарт-костс / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 224 с.

37. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М., 1983

38. Ерижев М.К. Развитие методов управления -затратами, учета и калькулирования себестоимости. Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №6. 113-121 с.

39. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебн. пособие. -М.: Изд-во Финпресс, 1998.

40. Желамская А.Г. Контролинг: вопросы теории и практики./ Финансы и инвестиции: Сб. науч. тр. СПб.: СПбГУВК, 1997. - с.150-153.

41. Желамская А.Г. Классификация затрат для целей контроля, регулирования и принятия управленческих решений./ Финансы и инвестиции: Сб. науч. тр.-СПб.: СПбГУВК, 1997.- с.189-195.

42. Желамская А .Г. Современные методы управления затратами. / Научно-методическая конференция, посвященная 190-летию транспортного образования. Тезисы докладов. Часть 2. СПб. :СПГУВК, 1999. - с. 18-20.

43. Зимин А.Ф. Экономика предприятия.: Учебное пособие. 4.1. Предприятие, характеристика./Уфимский государственный нефтяной технический университет. Уфа, 1997. - 386 с.

44. Ириков В.А. Технология стратегического планирования и формирования финансово-экономической политики фирмы . Библиотека технологий управления. М.: МФТИ, 1996.

45. Камаев В.Д. и др. Учебник по основам экономической теории. М.: Владос, 1997.-467 с.

46. Камышанов ПИ. Практическое пособие по аудиту. М.:Инфра-М. 1996. -120 с.

47. Карлик Е.М., Демиденко Д.С. Опыт определения затрат на обеспечение-и повышение качества продукции в машиностроении., JL: ДНТП, 1982.-63 с.

48. Карлик А.Е., Горбашко Е.А. Основы экономики фирмы.: Учебное пособие. Ч СПб.: Издательство С.-Петербургского Государственного университета экономики и финансов, 1997. 256 с.

49. Карпова Т.П. Основы управленческого учета. М.: ИНФРА-М, 1997. 392 с.

50. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. послесл. В.А. Приписное. М.: Экономика, 1991. - 473 с.

51. Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление. М.: Изд-во Библиотечка Российской газетыû. 2005. -215с.

52. Котынюк Б.А. Инвестиции:*Учебник. СПб.: Изд. Михайлова, 2003. 848 с.

53. Котынюк Б.А. Инвестиционные проекты: Учебник. СПб.: Изд. Михайлова, 2002. 622 с.

54. Кныш М.И. Стратегическое управление корпорациями. М.:Культ-Информ-пресс, 2002.

55. Ковалев В.В. Финансовый анализ : Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1999. - 512 с.

56. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. -М.: Финансы и статистика, 1998. 144 с.

57. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А .Г. Примак, С. Г. Фалько. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002-256с.

58. Контролинг как инструмент управления предприятием. / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. 297 с.

59. Королев В.И., Королев С.В. Стратегия повышения эффективности затрат производства фирмы: условия разработки, проблемы реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 6. с. 11-18.

60. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./Общ. Ред. и вступ. Ст. Е.М. Пеньковой. м.:Прогресс. 1990.-736 с.

61. Котляров С.А. Управление затратами,- СПб.: Питер, 2001.

62. Криванова О.В. Менеджмент: моделирование управленческих решений. -М.: Экономика, 1997. 124 с.

63. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 1998.

64. Крылов В. Координация и регулирование деятельности отделений центральным управлением фирмы путем установления трансфертных цен // Финансовый бизнес. Ч 2000. Ч №5. с. 12-17

65. Крылов В. Трансфертное ценообразование на базе предельных издержек з промышленных компаниях США // Финансовый бизнес. Ч 2000. Ч №2. с. 11-15

66. Крылов А. Трансфертное ценообразование в автомобильной промышленности США // Проблемы теории и практики управления. Ч 1998. Ч№4. с. 23-27

67. Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. М.: Изд-во стандартов, 1992.-341 с.

68. Кулинина Г.В. Внутренний контроль и аудит: Учебное пособие. М. Финансовая академия, 2000. 88 с.

69. Куроев Б.Л. Управление конкурентоспособностью. // Ссыка на домен более не работаетp>

70. Лебедев В.Г. Управление затратами на предприятии. М.: Бизнес-Пресса, 2001.-325 с.

71. Лабзунов П.П. Управление затратами на промышленных предприятиях России. М.: Экономика. 2004. 487 с.

72. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента.: Учебное пособие -2-е изд.,доп. СПб: МиМ, 1997. - 264 с.

73. Ли Сан-Чжун Российская автомобильная промышленность: конкурентоспособность и привлечение иностранного капитала //Российский экономический журнал. 2000. - № 2. с. 27-41 с.

74. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. М.: Изд-во ЭКМОС. 1998.-437 с.

75. Литовченко С., Дынин А., Панов П. Глобализация и конкурентоспособность: стратегии успеха. М.:Издательство Ассоциация менеджеров, 2003, 207с.

76. Ложкин О.Б. Формула эффективности бизнеса. М.: Издательство МГУП, 2000.-247 с.

77. Маренков Н.Л., Мельников В;П., Смоленцев В.П. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции, М.: Феникс. 2004. 508 с.

78. Маркетинговое исследование состояния автомобильной промышленности. Московский государственный университет экономики и статистики. . Ссыка на домен более не работаетp>

79. Майер Э. Контролинг как система мышления и управления: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева / Под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 1993. - 96 с.

80. Манн Р., Майер Э. Контролинг для начинающих: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1992. - 208 с.

81. Мартынова М. Конкурентоспособность российских предприятий. (Возможности и угрозы при вступлении в ВТО). М.: Научная книга, 2003. -126 с.

82. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурк Ф. Основы менеджмента; Пер. с англ. -Дело, 1992.-702 с.

83. Мессер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991.

84. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб., Изд-во ПИТЕР, 2000. - 336 с.

85. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность, СП.: Питер, 2004. 267 с.

86. Мишанов А. Создание централизованной системы управления финансами в ходинге //Упраленческий учет и финансы. 2005. - №2. с. 2-7

87. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами деятельности. М.: Дело и Сервис, 2002. - 176с.

88. Мишин Ю.В. Инвестиции в конкурентоспособное производство, М.: Издательство КноРус, 2005, 288с.

89. Михайлов О. Развитие систем управления. Секрет фирмы.2004. № 43 с. 16

90. Мицкевич А. Управление затратами и прибылью. М. ОМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003. - 192 с.

91. Мюлер Г., Гернон X., Миик Г. Учет: международная перспектива: Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 1992.-136 с.

92. Назаркина В.А. Прогнозирование конкурентоспособности фирмы в условиях становления рыночных отношений. // Ссыка на домен более не работаетp>

93. Нестерова Р.В. Концепция развития конкурентоспособности фирмы с учетом аспекта динамики экономической конъюнктуры.// Ссыка на домен более не работаетp>

94. Нешитой А.С. Концептуально-методические основы комплексной оценкиэффективности предпринимательской деятельности //Финансовый менеджмент.-2002.-№ 4.

95. Николаева С.А., Шебек С.В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции. М.: Книжный мир, 2002. - 367 с.

96. Окрепилов В.В. Экономические и организационные проблемы повышения качества. Ленинград. Из-во ФЭИ, 1990. 367 с.98.0йхчан Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.-336 с.

97. Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе: гармоничная система качества основа эффективного менеджмента. М.: Стандарты и качество, 2003. - 272с.

98. Петров А.Н. и др. Стратегическое планирование и управление: Учеб. пособие, 2-е изд. доп. СПб, 1998. - 427 с.

99. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. М., 1993.-561 с.

100. Русакова У.Ю. Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции в отраслях промышленности.- Хабаровск.: ДГУПС.- 2001. 427 с.

101. Савруков Н.Т., Егоров А.И., Егорова Е.А. Экономическая стратегия фирмы. СПб.: Политехника, 2000. - 204 с.

102. Савчук В.П. Управление издержками предприятия и анализ безубыточности. -М.: vps@a-teleport.ccm

103. Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. М.: vps@a-teleport.com

104. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. 1. М.: Дело, 1999.-336 с.

105. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000. - 352 с

106. Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Международные стандарты ИСО серии 9000. Методика и практика применения. М.,НИИТЭХИМ, 1991,-203.-560

107. Свитков М.З., Мацута В.Д., Трофимов В.М. Обеспечение конкурентоспособности предприятия. М.: Инфра-М, 1999. 150 с.

108. Селезнева Н.Н., Скобелева И.П. Интегрированная система управленческого учета и контролинга: значение и принципы построения. Финансы и инвестиции: Сб.науч.тр. СПб.: СПбГУВК, 1997. - 195 с.

109. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1997.-304 с.

110. Семь нот менеджмента. Издание третье, допоненное. - М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 1998. - 424 с.

111. Скворцов Александр. Грузовой транспорт России: станет ли рынок грузовой техники стабильным? Ссыка на домен более не работаетp>

112. Скобелева И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике. СПб.: ЛИВТ, 1992. - 132 с.

113. Скобелева И.П., Желамская А.Г. Финансово-экономические аспекты обоснования ассортиментной политики./ Финансы и инвестиции. Вып. 2: Сборник научных трудов / Под ред. И.П. Скобелевой. СПб.: Изд-во "Невский Курьер", 2000. - с.11-18.

114. Сосненко Л.С. Анализ экономического потенциала действующего предприятия. М.: Экономическая литература. 2004. 208 с.

115. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США, М., 1990

116. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 1997. - 237с.

117. Терехов А.А. Аудит. М.: Финансы и статистика, 1998. - 512 с.

118. Томилов В.В. Организационная культура предпринимательства: Учебноепособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. - 231 с.

119. Томпсон А., Формби Д. Экономика фирмы / Пер. с англ. М.: ЗАО "Издательство БИНОМ", 1998.-544 с.

120. Топчиев Е. Оценка эффективности деятельности и требования к системам управленческого учета инновационных бизнес-единиц //Упраленческий учет и финансы. 2005 - №2. с. 40-50

121. Управление качеством продукции . ИСО 9000-9004.

122. Управление затратами на предприятии: Учебник / В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев и др.; Под общ. Ред. Г.А. Краюхина. -СПб .'"Издательский дом "Бизнес-пресса", 2000. 277 с.

123. Управление организацией. Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

124. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Инфра-М, 1992. Ч 321с.

125. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление это искусство.-М.: Республика, 1992.-411 с.

126. Фасхиев Х.А. Прогноз рынка грузовых автомобиле России.// Ссыка на домен более не работаетp>

127. Дж.М. Фес, Э. Гарке "Производственные счета: принципы и практика их ведения"

128. Фидельман Г.Н., Дедиков С.В., Адлер Ю.П. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности. М.: Альпина Бизнес Букс. 2005. Ч 186 с.

129. Финансовое планирование и контроль : Пер. с англ. / Под ред. М.А. Поукока и А.Х. Тейлора М.: ИНФРА-М, 1996. - 480 с.

130. Финансовый менеджмент. М.: CARANA Corporation - USAID - RPC, 1998.-290 с.

131. Фишер С., Дэрнбугл Э., Шлеанлензи Р. Экономика. М.: Дело, 1995

132. Фольмут Х.Й. Инструменты коктролинга от А до Я: Пер. с нем /Под ред. и предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. М.: Финансы истатистика, 2001.- 288с.

133. Управление затратами. Планирование. Учет. Контроль. Анализ издержек обращения. М.: Экзамен. 2004. 352 с.

134. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем./Под ред. и предисл. А.А.Турчака Л.Г.Головача, М.Л.Лукашевича.- М.: Финансы и статистика, 1997. 799 с.

135. Хорнби У., Гэмми Б., Уол С. Экономика для менеджеров:/ Пер с англ. Под ред. A.M. Никитина, М.: ЮНИТИ, 1999. - 535 с.

136. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгатерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1995. -416 с.

137. Царев P.M., Шишков А.Д. Экономика промышленных предприятий транспорта. -М.: Транспорт, 1997. 378 с.

138. Цухло С. Факторы, определяющие реальное финансово-экономическое состояние российских промышленных предприятий. //Общество и экономика. 2002. № 1. С.46-76.

139. Шанк Дж., Говиндараджян В. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. СПб.: Бизнес Микро, 1999.-288 с.

140. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент / Пер. с англ. -М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996. 400 с.

141. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Пер. с англ. Ч М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996. 344 с.

142. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа -М.: ИНФРА-М, 1995. 176 с.

143. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Ч М.: Прогресс, 1992

144. Широкая поступь грузового зарубежья, Ссыка на домен более не работаетp>

145. Щиборщ К.В. Бюджетирования деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2002. -544с.

146. Эванс Дж.Р. и др. Маркетинг. М., Инфра. 1990. 651 с.

147. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Вокова. М.: Инфра-М, 1997.-416 с.

148. Экономика предприятия; Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. -М.: Юристъ. 1998.-584 с.

149. Экономическая стратегия фирмы: Учеб.пособие / Под ред. А.П. Градова.- 3-е издание.- СПб.: Спецлит, 2000. 589 с.

150. Якубовская Т. Управление затратами и бюджетирование продаж.-M.:big@sct.spb.su

151. Ясин Е.Г. Конкурентоспособность и модернизация экономики. М: Издательство ГУ ВШЭ, 2004. 453 с.

152. Японские методы управления производством и заимствования их в зарубежных странах. Специализированное издание. М.:ИНИОН АН СССР, 1989. -20с.

153. Richard A. Brealy, Steart С. Myers. Principles of Corporate Finance. 1991. -690 pp.

154. Eugene F. Brigham, Louis C. Gapenski. Intermediate Financial Management.- N. Y.: The Driden Press, 1985. 950 pp.

155. Eugene F. Brigham. Fundamentals of Financial Management. Sixth Edition. -N. Y.: The Driden Press, 1992. 950 pp.

156. Chandra Prasanna. Finance Sense. An Easy Guide for Non-Finance Executives. Ч New Delhi: McGraw-Hill Publishing Company Limited. 1993. -404 pp.

157. Chandra Prasanna. Financial Management. Theory and Practice. Third Edition. New Delhi: McGraw-Hill Publishing Company Limited. 1993. - 936 pp.

158. Griffin R.M. Management. Boston, 1997.

159. Higson H.J. Business Finance. London, 1986. - 485 pp.

160. James C. Van Home. Fundamentals of Financial Management. 978 pp.

161. Luthans F. Organization Behavior. New York, 1995.

162. Robert S. Kaplan, Antony A. Atkinson. Advanced Management Accounting. 1989.-817 pp.

163. Khan M.Y. Jain P.K. Financial Management. Text and Problems. Second Edition. New Delhi: McGraw-Hill Publishing Company Limited. 1992. - 787 pp.

164. Marris R. The Economic Theory of Managerial Capitalism. Macmillan. London, 1964.

165. Porter M. Competitive Advantage. Free Press. New York, 1980.

166. Harold Rose, Jane Hinton. Business Financing: Course outline and reading. LBS, MBA Programme, 1992.

167. William F. Sharpe. Investments. US, 1985.

168. Samuelson A. Paul, Nordhaus D. William. Economics. 4th Edition. McGraw Hill Publishing Company Limited. 1992. - 784 pp.

169. Williamson O.E. The Economics of Discretionery Behaviour. Prentice Hall. New York, 1964.

Похожие диссертации

• Развитие торговых систем вертикально-интегрированных компаний как фактор повышения их экономической эффективности
• Маркетинговые модели и методы проникновения многонациональных компаний на российские рынки
• Слияние и поглощение компаний в мировой практике
• Участие иностранных компаний в реструктуризации российской автомобильной промышленности
• Участие российских компаний в международных стратегических альянсах