Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Децентрализация управления крупным промышленным предприятием: определение рационального уровня тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Зотова, Наталья Вячеславовна
Место защиты Санкт-Петербург
Год 2004
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Децентрализация управления крупным промышленным предприятием: определение рационального уровня"

На правах рукописи

ЗОТОВА НАТАЛЬЯ ВЯЧЕСЛАВОВНА

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОГО УРОВНЯ

Специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2004

Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов.

Шучтш руководитель - доктор экономических наук,

профессор АНДРЕЕВ Валерий Николаевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор ЗАВЬЯЛОВ Олег Васильевич

кандидат экономических наук, БЕЛОВ Александр Михайлович

Ведущая организация Государственное образовательное

учреждение высшего

профессионального образования Санкт-Петербургский государственный Инженерно-Экономический Университет

Защита состоится л марта 2004 года в часов на

заседании диссертационного совета Д212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд._.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургского

государственного университета экономики и финансов.

Автореферат разослан л__2004 года.

Ученый секретарь Диссертационного совета

Морозова В.Д.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Анализ современного состояния и складывающихся в последние годы тенденций позволяет судить о том, что российская экономика постепенно вступает на путь экономического роста. Это происходит в условиях постоянного усложнения среды хозяйствования, повышения ее неопределенности и динамичности,, что требует адекватных изменений в организации управления предприятием. Все изменения в системе управления обязательно связаны с определением уровня, на котором может приниматься то или иное решение. Если право принятия решения передается нижним уровням иерархии, то можно говорить о децентрализации управления, в противном случае, при передаче права принятия решения более высоким инстанциям - говорится о централизации управления. Поскольку эффективность управления непосредственно зависит от распределения права принятия решений между различными уровнями управления, определение рационального уровня децентрализации (централизации) управления является одной из ключевых проблем построения эффективной системы управления предприятием.

Вопросы децентрализации (централизации) управления нашли свое отражение в литературе, однако, упорядоченных методических материалов по определению рационального уровня децентрализации так и не было разработано. На практике самостоятельность хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия зачастую определяется только на основе оптимизации его налоговых и финансовых схем. Встречается и другой сценарий, когда предприятия формально присваивая своим подразделениям статус юридического лица, пытаются перевести их на коммерческий расчет без экономического обоснования организационных решений, что приводит к рассогласованию систем целеполагания предприятий, негативно отражающемся на их эффективности и адаптивности в догосрочном плане.

В современных условиях предприятие вынуждено стремиться к совмещению таких противоречивых качеств, как высокая динамичность и реактивность, свойственные малому бизнесу, с одной стороны, и стабильность и устойчивость, характерные для крупных фирм - с другой. Единственный выход Ч это найти оптимальные формы сосуществования крупного и малого предпринимательства. Данная концепция на Западе получила название развитие внутрифирменного

предпринимательства или имитация

БИБЛИОТЕКА I С.Петербург .л/л* 08 !00уст/7у \

фирмы, что для отечественных промышленных гигантов, имеющих за плечами богатый опыт работы в режиме внутреннего хозяйственного расчета, не ново, однако требует определенного пересмотра подходов и методов управления.

Высокая значимость проблемы определения рационального уровня децентрализации управления промышленными предприятиями и неразработанность ее в отечественной литературе и определяют актуальность диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования состоит в разработке научно-методических основ определения рационального уровня децентрализации (централизации) управления крупным промышленным предприятием.

Предметом исследования является совокупность отношений, складывающихся в процессе управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия.

Объектом исследования выступают крупные промышленные предприятия со сложным дискретным типом производства.

В соответствии с поставленной целью исследования, избранным предметом и объектом исследования в диссертации решаются следующие задачи:

изучить тенденции организационных изменений крупных промышленных предприятий за последние десятилетия, и дать научное объяснение этих процессов; уточнить теоретические представления о децентрализации управления как инструменте повышения эффективности функционирования крупных хозяйственных структур, действующих в динамичной экономической среде и методах определения рационального уровня децентрализации управления;

изучить, обобщить и допонить существующие концепции о предпосыках и потенциальных эффектах децентрализации управления;

выделить основные подходы к определению рационального уровня децентрализации управления предприятием и установить соответствующие им критерии оценки рациональности децентрализации управления; разработать методику оценки экономической целесообразности предоставления производственным единицам крупного промышленного предприятия организационной самостоятельности;

разработать методику определения организационно-правовой формы хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия;

разработать методику формирования экономического механизма управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия.

Теоретической и методической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области системного анализа, по проблемам организации внутрифирменного коммерческого расчета на крупных промышленных предприятиях, а также законы, постановления Правительства и иные нормативные акты РФ и СССР по вопросам регулирования деятельности предприятий и объединений. Среди российских ученых использовались работы В.Н. Андреева, А.А, Богданова, А.Р. Горбунова, О.В. Завьялова, А.Е. Карлика, Е.М. Карлика, В.Н. Петухова, И.М. Сыроежина, К.Г. Татевосова. Среди зарубежных авторов - М. Аоки, X. Виссема, Р.Коуза, О.И. Уильямсона, М. Месаровича, Ф. Де Вута, А.Д. Чандлера.

Поставленные цели и задачи исследования определили его структуру. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

В первой главе Организационно-экономические условия и тенденции развития структур управления крупных промышленных предприятий" обосновывается актуальность проблемы определения рационального уровня децентрализации для крупных промышленных предприятий. Представлены структруные изменения российских промышленных предприятий за последние десятилетия, а также изменения в их системе целеполагания. Обосновывается необходимость пересмотра структуры управления и производства крупных предприятий и доказывается, что вопрос меры децентрализации является ключевым в обеспечении эффективной реструктуризации предприятий.

Во второй главе Децентрализация управления как инструмент повышения эффективности крупного предприятия выделены основные подходы к определению рационального уровня децентрализации управления и установлены базовые критерии оценки уровня децентрализации. Затем рассматаривается определение рационального уровня децентрализации в трех аспектах: экономическом, юридическом и организационном.

В третьей главе Определение рационального уровня децентрализации управления на крупном промышленном предприятии

проводится апробация выдвинутых гипотез и тезисов на фактическом материале двух крупных промышленных структур. Вначале анализируется и оценивается уровень децентрализации в группе Шлюмберже (через изучение организации управления ее дочерней структуры), затем анализируется проект децентрализации управления на ОАО ЛОМО (рассматриваемый период 1994-1998) и предлагается альтернативный подход проведения децентрализации на. данном предприятии.

II. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. На основе анализа тенденций изменений внешней среды и системы, целеполагания отечественных предприятий за последнее десятилетие автор делает вывод о том, что сформировались предпосыки внедрения- децентрализованных структур управления сформировались, причем; в работе выделены три группы принципиальных изменений внешней среды и целей предприятий.

Первая группа связана с переходом от административно-плановой к рыночной экономической системе. На уровне предприятий это выразилось в переориентации их деятельности с плана на потребности рынка, с производства централизованно распределяемого продукта на производство востребованного рыночным спросом товара, с принципа суверенитета поставщика на принцип суверенитета потребителя.

Вторую группу составляют изменения, обусловленные экономическим кризисом системного характера, в котором находилась Россия на протяжении последнего десятилетия до 2000 г. Ограничения по спросу стали главным регулятором деятельности предприятий, а принципы концентрации и специализации производства переставали быть адекватными новым экономическим реалиям. Сформировалось новое требование к организации деятельности предприятий -необходимость поиска и расширения рынков сбыта.

Третья группа изменений включает глобальные тенденции развития внешней среды, свойственные для предприятия вообще, безотносительно российской реальности. К ним можно отнести ужесточение конкуренции между производителями, проявляющаяся в том, что главным фактором в конкурентной борьбе является время, а показатели инновационности и адаптивности становятся основными критериями эффективности фирмы. Другой важный фактор - это глобализация экономики и соответственно изменение уровня конкуренции с национального на мировой уровень. Следующая

тенденция связана с изменением в характере поведения индивидов (потребителей и работников компании). Для потребителей характерны индивидуализация и динамизм потребления, что на уровне предприятия это отражается через рост дифференциации производимой продукции, сокращение цикла исследование-производство-сбыт, уменьшение размера производства. Для работников, общий уровень квалификации которых растет, характерно стремление к более интересной и насыщенной по своему содержанию работе, что требует от предприятия соответствующих изменений в области организации труда и управления персоналом. Общей же является тенденция постоянного повышения личностных потребностей или потребностей в самореализации, что требует адекватных мер со стороны предприятия. И, наконец, интенсивное развитие научно-технического прогресса, задающего новые ограничения деятельности предприятий, требующего соответствующей скорости изменений и реакций, сокращающего время на принятие решений. Разнообразие технологий приводит к тому, что процесс разработки новых продуктов становится все более дорогостоящим, что, в свою очередь, требует все более крупных рынков сбыта для возмещения издержек.

Можно придти к выводу о том, что только крупный бизнес с мощным управленческим потенциалом и способностью мобилизовать большие объемы ресурсов, может противостоять постоянному росту конкуренции. Однако, в условиях повышенного динамизма среды, крупные предприятия дожны принимать более гибкие формы существования, чтобы не сковывать предприимчивость работников, являющейся движущей силой инновационной деятельности предприятия. Итак, в систему целеполагания отечественных крупных компаний необходимо закладывать ориентацию на организационную гибкость и динамизм, иначе они не смогут реализовать преимуществ своего размера и в конечном счете погибнут из-за своей инерционности.

Децентрализация, с ее способностью сокращать неопределенность управления, является одним из основных организационных инструментов, который позволяет крупным предприятиям сохранить устойчивость, приобретя, при этом, гибкость и способность генерирования инноваций, необходимых для существования в динамичной и неопределенной внешней среде.

2. Децентрализация предполагает передачу права самостоятельного принятия решения руководителям низших уровней иерархии. Под уровнем децентрализации в данной работе понимается объем пономочий и понота ответственности, передаваемых руководителям хозяйственных единиц крупного промышленного

предприятия. Для определения рационального уровня децентрализации управления предложены два основополагающих подхода: мотивационно-целевой и экономический.

В соответствии с мотивационно-целевым подходом уровень децентрализации оценивается по критерию согласованности целей организации. То есть, рациональный уровень децентрализации предполагает закрепление за руководством хозяйственных единиц такого объема пономочий и ответственности, который способствовал бы достижению целей организации в целом. Очевидно, что согласование целей организации дожно осуществляться по наиболее значимому критерию оценки деятельности предприятия, в качестве которого автором принят критерий реализации принципа суверенитета потребителя. Согласование целей организации может быть достигнуто, если система целей и деятельность предприятия (или структурной единицы) регулируется непосредственно потребителем его продукции или услуг, так как именно он может наиболее объективно оценить их ценность. Поэтому при разработке системы управления крупным промышленным предприятием необходимо закрепить с помощью организационных, юридических и экономических механизмов влияние подразделений-потребителей на деятельность подразделений-производителей, что предполагает выделение, пар поставщик-потребитель, отношения между которыми требуют регулирования.

В соответствии с экономическим подходом рациональный уровень децентрализации управления определяется по критерию эффекта хозяйственной деятельности. Анализ различных теорий организации показал трудность экономической оценки децентрализации управления, поскольку основной акцент в определении оптимальности децентрализации управления делается на оценке изменения затрат на управление компанией, а изменение производственных затрат не учитывается. В диссертации сделана попытка оценить экономический эффект, который влечет децентрализация управления вследствие изменения организации производства. Было показано, что анализ производственной структуры и возможная ее трансформация дожны предшествовать "организационным преобразованиям. Далее автор приходит к выводу, что при реструктуризации производственных единиц с целью дальнейшего делегирования им административных функций и возможного придания им юридической правоспособности, необходимо предварительно сравнивать экономический эффект от образования предметно-замкнутых и технологически

специализированных производственных единиц.

В работе выдвинут и обоснован тезис о том, что критерий согласованности целей организации является первичным по отношению к критерию экономического эффекта, так как он распространяется на более длительный временной период. Согласованность целей организации обеспечивает догосрочную эффективность деятельности предприятия, в то время как показатель экономического эффекта ориентирован на текущие результаты хозяйственной деятельности предприятия.

3. В результате обобщения различных научных подходов в диссертации выделено два основных фактора, влияющих на определение рационального уровня децентрализации управления крупным промышленным предприятием: 1) степень взаимозависимости хозяйственных единиц, 2) значимость влияния деятельности хозяйственной единицы на результаты предприятия в целом. Чем выше значение этих факторов в организации, тем более она склонна к централизации управления. Было установлено, что взаимозависимость хозяйственных единиц определяется, во-первых, видом их производственной специализации, и, во-вторых, возможностью внешнего (за пределы предприятия) сбыта их продукции. В зависимости от этих факторов было выделено два типа крупных промышленных предприятий: вертикальные и горизонтальные.

На предприятиях вертикального типа обычно головное предприятие выпускает готовое изделие (профилирующую продукцию), а подчиненные ему производственные подразделения поставляют ему сборочные единицы, детали, полуфабрикаты и оказывают производственные услуги (ремонт, транспорт и др.). Головное предприятие специализировано предметно, а остальные производственные подразделения специализированы подетально, технологически, по функциям обслуживания основного производства. Эффект от концентрации и специализации производства в данном случае максимален. Такого типа предприятия преобладают в массовом и крупносерийном производстве и работоспособны лишь в условиях массового и стабильного спроса, в условиях интенсивного экономического роста предприятия.

Структуры горизонтального типа, характерные для серийного и мекосерийного многономенклатурного производства, имеют в своем составе подразделения, каждое из которых выпускает законченную продукцию. Подразделения предприятия представляют собой предметно-замкнутые производственные цепочки. Для этого типа структур характерны слабые производственные связи внутри предприятия, здесь преобладают горизонтальные связи по

использованию общей научно-исследовательской базы, опытного производства, лабораторий, вспомогательных и обслуживающих производств. Очевидно, что степень взаимозависимости между такими подразделениями намного ниже, чем в случае вертикальных предприятий. Горизонтальные структуры наиболее адекватны условиям динамичного и неопределенного спроса. Предприятия предпочитают иметь несколько видов профилирующей продукции для уменьшения неопределенности управления и для снижения, так называемого, оперативного риска своей деятельности.

Характер и динамика спроса определяют вид производственной структуры. В свою очередь, поведение спроса зависит от рыночной конъюнктуры: в условиях спада деятельности горизонтальные, диверсифицированные структуры более жизнеспособны, чем вертикальные предприятия, предназначенные для удовлетворения массового спроса. Безусловно, вид производственной структуры определяется конструктивно-технологическими параметрами продукции, но в данной работе этот фактор для упрощения и конструктивности анализа опущен.

Проблему нахождения рационального уровня децентрализации рассматривается автором применительно к каждому из выделенных типов предприятий. Очевидно, что рациональный уровень децентрализации управления в рамках вертикального предприятия будет существенно отличаться от горизонтального предприятия, поскольку предприятие с предметно-замкнутыми производственными единицами больше предрасположено к децентрализации управления, чем технологически специализированное предприятие. Определение рационального уровня децентрализации управления рассматривается в трех аспектах: организационном, экономическом и правовом. Таким образои, проблема определения рационального уровня децентрализации исследовалась в трех аспектах применительно к двум типам промышленных предприятий.

4. С организационной точки зрения уровень децентрализации выражается через объем пономочий и разнообразие функций, передаваемых хозяйственным единицам или, иными словами, через развитость и сложность их систем управления. На предприятиях вертикального типа развитость систем управления хозяйственными единицами ниже, чем на предприятиях горизонтального типа, на которых хозяйственные единицы по своему статусу близки к малым фирмам. На предприятиях вертикального типа корпоративный центр играет ключевую роль в стандартизации процессов управления компании. Как правило, в таких организациях набор и содержание

функций на уровне хозяйственных единиц определены заранее и возможность маневрирования в реализации этих функций на местах незначительна. Наоборот, на предприятиях горизонтального типа уровень децентрализации в реализации различных управленческих функций может достигать высоких размеров без ущерба общим целям компании. Доказано, что для обеспечения целостности и единства компании и реализации роста ее стратегического потенциала, корпоративный центр дожен играть активную роль как на предприятиях вертикального, так и горизонтального типа К основным направлениям деятельности корпоративного центра отнесены: установление общих целевых установок, стратегическое планирование и контроль, методологическая поддержка выработки и принятия решений, подбор и обучение руководящих кадров.

5. В экономическом аспекте проблема рационального уровня децентрализации состоит в построении внутрифирменного экономического механизма, обеспечивающего оптимальное согласование экономических интересов всех участников организации.

Общесистемный управляющий орган располагает двумя основными способами координации деятельности элементов системы; прямое вмешательство в деятельность элемента (планирование) и косвенное вмешательство посредством воздействия на цели элемента (коммерческий расчет). Построение экономического механизма предприятия по сути сводится к определению оптимальных пропорций в использовании этих двух рычагов, а главная цель в том, чтобы достигнуть согласованности хозяйственного процесса как при планировании, с мотивационным эффектом, характерного для работы в условиях коммерческого расчета.

По уровню децентрализации управления автором выделено три основных модели экономического механизма (см. рис. 1): экономический механизм централизованной фирмы (абсолютный приоритет планирования), экономический механизм в условиях внутрифирменного коммерческого расчета (частичное использование планирования) и, наконец, экономический механизм свойственный компаниям, так называемым, предпринимательским группам, в поной мере имитирующие рыночные отношения в управлении хозяйственными единицами.

Основной недостаток, свойственный централизованному экономическому механизму, - это отсутствие непосредственной связи между усилием и вознаграждением (см. рис А.) Совокупность трудовых усилий отдельных хозяйственных единиц (специализированных подразделений или работников) формирует

определенный общий результат - выпуск продукции определенного количества и качества, - который затем централизованно посредством рыночного обмена трансформируется в общее вознаграждение (выручка от реализации). Вознаграждение каждого внутрифирменного звена определяется исходя из его специализированного усилия (чаще всего, в соответствии со штатным расписанием) и общего результата (в виде премий). Демотивационный эффект проявляется в том, что такое звено не может точно знать, как конкретно его личное трудовое усилие повлияет на общий результат и, следовательно, на общее вознаграждение. Такая модель экономического механизма эффективна в условиях небольших предприятий, имеющих, как правило, линейно-функциональную структуру управления, где есть возможность и средства организовать централизованный контроль и учет деятельности структурных единиц, позволяющий адекватно оценить их трудовой вклад в общий результат фирмы. В рамках таких предприятий деятельность производственных подразделений, которые, как правило, технологически специализированы, тесно взаимосвязана и выход на внешний рынок осуществляется центральными сбытовыми службами. То есть, в данном случае оптимальным будет минимальный уровень децентрализации управления.

На рисунке Б представлена модель экономического механизма предприятия, работающего в режиме внутреннего коммерческого расчета. В данном случае главная проблема - выделения специализированного результата хозяйственной единицы из общего результата и оценка его доли суммарной полезности, что необходимо для правильного распределения общего вознаграждения. В результате центральным возникает проблема создания системы оценочных показателей деятельности хозяйственных единиц, являющейся основанием для определения их специализированного результата. Данная модель предполагает автономность хозяйственных единиц, наделенных поной самостоятельностью в оперативном управлении, однако, с финансово-экономической точки зрения они функционируют на базе единого консолидированного бюджета, и доходы консолидируются в едином учетном центре, а затем распределяются либо на основании результатов их деятельности, либо в соответствии с заранее установленными нормативами. Такая модель предполагает, что хозяйственные единицы работают как затратные подразделения предприятия. Они не свободны в распоряжении своим бюджетом и обязаны отчислять заработанный доход головной компании. Рассматриваемая модель экономического механизма эффективна для предприятий вертикального типа, с высокой взаимосвязанностью

деятельности структурных единиц, где основная часть хозяйственных единиц работает на внутренние нужды компании и имеет низкий процент внешних заказов. В таких условиях центральный управляющий орган компании дожен заботиться о согласованной работе обособленных хозяйственных единиц, а также о соблюдении общей корпоративной справедливости в отношении распределения зарабатываемого компанией дохода. Для этой цели в его распоряжении имеются инструменты внутрифирменного управления, в частности трансфертное ценообразование, система имущественных претензий и система отчислений в централизованные фонды компании.

На рисунке В представлена модель экономического механизма, свойственная для компаний с наиболее высоким уровнем децентрализации управления. В данном случае хозяйственные единицы представляют собой предметно замкнутые производственно-сбытовые цепочки, их деятельность слабо или вообще не связана между собой, каждая единица имеет собственный рынок сбыта и оценивается компанией по результатам работы на этом рынке. То есть, хозяйственные единицы несут поную ответственность за получение прибыли и являются центрами финансовой ответственности, что позволяет компании перейти от административных к финансовым методам управления, когда эффективность хозяйственной единицы определяется не качеством закрепленных за ней функций, а финансовыми результатами. При этом проблема определения специализированного результата каждого обособленного внутрифирменного звена в стоимостном выражении не стоит, поскольку привязка конкретного вознаграждения к конкретному результату устанавливается автоматически: подразделения, являющиеся, по сути, настоящими предпринимательскими единицами, затрачивая определенные усилия, создают определенный специализированный результат, который непосредственно через рыночную транзакцию трансформируется в вознаграждение данного подразделения, его оговоренная часть отчисляется в фонд лобщего вознаграждения (в данном случае - общей прибыли предприятия). Для такой модели характерно несовпадение интересов разных уровней управления (как только подразделению передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра), поэтому борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов в иерархической структуре стоят здесь на первом месте в перечне проблем управления.

6. В правовом аспекте уровень децентрализации управления крупным предприятием выражается через организационно-правовые

Рис. 1. Экономический механизм при разных уровнях децентрализации управления

УСИЛИЕ 1

УСИЛИЕ ...

УСИЛИЕ N

ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ

ОБЩЕЕ 4 ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Вознаграждение 1

Вознаграждение ..

А. Экономический механизм централизованной фирн*

Вознаграждение N

УСИЛИЕ 1 Ч РЕЗУЛЬТАТ 1

РЕЗУЛЬТАТ...

УСИЛИЕ .. Ч

ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ

ОБЩЕЕ ВОЗНАГРЖД

УСИЛИЕ N

РЕЗУЛЬТАТ N

РЕЗУЛЬТАТ 1' Вознаграждение 1

РЕЗУЛЬТАТ'... Вознаграждение ..

РЕЗУЛЬТАТ Ы' Вознаграждение N

Б. Экономический механизм в условиях внутрифирменного коммерческого расчета

УСИЛИЕ 1

УСИЛИЕ...

УСИЛИЕ N

РЕЗУЛЬТАТ 1 Вознаграждение 1

РЕЗУЛЬТАТ... ->

Вознаграждение...

РЕЗУЛЬТАТ N

Вознаграждение N

ОБЩЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

В. Экономический механизм группы предпринимательских единиц

формы его хозяйственных единиц. В данном контексте механизм контроля и координации деятельности хозяйственных единиц реализуется посредством права собственности, и, соответственно, через имущественные и обязательственные отношения, складывающиеся между хозяйственными единицами и центральным аппаратом управления фирмы.

Основное содержание права собственности раскрывается через правомочия собственника, включающие право владения, пользования, распоряжения. Когда хозяйственная единица наделяется правоспособностью юридического лица, это означает, что основной собственник (головная компания) идет на образование нового собственника, закрепляя за ним поное право собственности на выделенное имущество. Этот случай соответствует наиболее высокому (с юридической точки зрения) уровню децентрализации управления корпоративной структурой, так как отношения между хозяйственной единицей и центральным органом компании приобретают иное качество, это уже не отношения административного подчинения, а отношения делового партнерства. Возможен ряд менее радикальных вариантов децентрализации, когда собственник делегирует испонительному центру только часть прав собственности (например, при делегировании права владения, хозяйственная единица получает право оперативного управления производственной деятельностью).

В данном аспекте проблема определения рационального уровня децентрализации состоит в оптимальном организационно-правовом оформлении деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его хозяйственных единиц. Было показано, как специфика производственного процесса влияет на определение организационно-правовой формы структурных единиц предприятия. В результате были сделаны следующие выводы (см. рис. 2):

1) Чем ниже уровень законченности продукции подразделения (в том числе в случае технологической специализации подразделения), тем больше от результатов его деятельности зависит работа остальных подразделений, тем меньшей юридической самостоятельностью оно дожно обладать, так как это позволяет уменьшить вероятность нарушения основного производственного процесса.

2) Чем больше доля продукции (услуг), производимых (оказываемых) подразделением для внешней реализации, тем правомернее рассматривать решение о предоставлении данной хозяйственной единице статуса юридического лица

__Рынок сбыта продукции/услуг Продукция/услуги ----- Вне фирмы Внутри фирмы

100% >50% <50% 100%

Профильная продукция -законченный продукт Юр. лицо-дочернее общество; участие в капитале- 100%

Профильная продукция -незаконченный продукт (деталь, заготовка, агрегат и тп) Юр. Лицо -дочернее общество; участие в капитале >50% Юр. лицо -дочернее общество; участие в капитале около 100% Юр. лицо -дочернее общество; участие в капитале около 100% или обособленное подразделение Обособленное подразделение (возможен хозрасчет)

11епрофильная продукция / услуги (вспомогат, подсоби , обслуж. хоз ед) Юр. лицо - дочернее или зависимое общество (участие менее 50%) Возможна организация на основе долевого участия дочерних предприятий основного производства Обособленное подразделение (возможен хозрасчет)

- невозможные или маловероятные ситуации

Отношения между хозяйственными единицами основного производства (особенно в случае предприятий вертикального типа) могут эффективно регулироваться на основе системы взаимного участия в капитале, которая дожна быть разработана таким образом, чтобы реализовывася принцип суверенитета потребителя.

3) Деятельность подразделений, занятых выпуском непрофильной продукции или оказанием услуг основному производству, может быть организована предприятиями -потребителями их продукции (услуг) также на основе долевого участия в капитале.

7. Выдвинутые гипотезы и утверждения были обобщены в аналитическую таблицу, показывающую связи между факторами и параметрами уровня децентрализации управления (см. табл. 1). На основе данной таблицы был осуществлен анализ фактического материала по двум крупным промышленным предприятиям: ОАО ЛОМО (соответствует предприятию горизонтального типа в условиях сокращения спроса на продукцию - рассматриваемый период 19941999гг.); французско-американская группа ШЛЮМБЕРЖЕ, нефтяное направление которой организовано по принципу вертикально интегрированной компании.

Рациональный уровень децентрализации для вертикально-интегрированной группы Шлюмберже может быть охарактеризован следующими параметрами. Основной регулятор внутригрупповой координации - планирование, экономический механизм соответствует условиям коммерческого расчета с мощным консолидирующим центром всех финансовых потоков; организационно-правовая форма хозяйственных единиц - акционерные общества со 100% участием в уставном капитале головной компании группы в регионе; система управления структурных единиц группы достаточно развита, но многие функции для уменьшения накладных расходов выпоняются только на уровне группы (НИОКР, часть финансов, управление персоналом ).

Рациональный уровень для предприятия горизонтального типа ОАО ЛОМО определяется следующими параметрами. Основной механизм внутрифирменной координации - коммерческий расчет, каждая хозяйственная единица имеет все предпосыки, чтобы работать как предпринимательская единица и нести поную ответственность за результаты своей деятельность; организационно-правовая форма структурных единиц - дочерние и зависимые общества (ООО, ЗАО, ОАО); функциональное разнообразие структуры управления

Зависимость параметров уровня децентрализации управления от факторов производства и спроса

_________Таблица 1

Фактор Характеристика

Спрос Стабильный, массовый Динамичный неопределенный

Форма организации производства Концентрация Диверсификация

Базовая форма специализации хоз. ед. Технологическая и подетальная Предметная

Тип промышленного предприятия Вертикальный Горизонтальный

Параметры уровня децентрализации Характерист ика

Главный регулятор деятельности хоз. ед. Планирование Коммерческий расчет

Организационно-правовая форма хозяйственных единиц Обособл. подразделения (юридическая правоспособность не обязательна), 100% участие в УК желательно (ООО, ЗАО) Юридическая правоспособность желательна, 100% участие в УК не обязательно (ОАО, ЗАО, ООО)

Эк. Механизм: основные показатели оценки деятельности хоз. ед. Себестоимость, затраты Прибыль, рентабельность

Функциональное разнообразие системы управления хоз. Ед. Ограниченное Развитое

Рациональный уровень децентрализации Х Низкий Высокий'

хозяйственной единицы достаточное для самостоятельного функционирования (развитые службы маркетинга и сбыта, отдел финансового планирования).

Автор делает вывод, что необходимость в передаче пономочий и ответственности на нижние уровни иерархии возникает, когда руководство фирмы либо не успевает, либо не обладает достаточными компетенциями, чтобы адекватно реагировать на ту или иную проблемную ситуацию. Это означает, что при наличии в компании сильного (в плане управленческого потенциала) корпоративного центра, рациональный уровень децентрализации минимален.

С одной стороны, чтобы быть гибкими и адаптивными, крупные предприятия вынуждены децентрализовывать управление своей оперативной деятельностью, с другой - для сохранения и укрепления управленческого потенциала они обязаны централизовывать ключевые функции управления и направления деятельности. Поэтому, только при условии, что наши предприятия сумеют сформировать сильные управленческие команды, которые будут ими управлять на принципах демократического централизма (что предполагает поощрение инициативы участия хозяйственных единиц в управлении компанией), а производство будет организовано на принципах специализации и концентрации, российская промышленность сможет конкурировать на мировом уровне.

III. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Теоретические и методические положения, выводы, а также практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в получении научных результатов заключается в следующем:

Х Определены организационные изменения, которые необходимо провести в современных крупных промышленных предприятиях, исходя из изменений в их целях и системах целеполагания. Установлено, что одним из основных способов структурной адаптации крупных предприятий является изменение уровня децентрализации (централизации) принятия решений в организации.

Х Обобщены теоретические концепции, обосновывающие различные предпосыки и потенциальные эффекты децентрализации управления.

Х Выделены два основных подхода определения рационального уровня децентрализации управления на предприятии:

мотивационно-целевой и экономический. В рамках мотивационно-целевого подхода оценка рациональности уровня децентрализации осуществляется на основе критерия максимальной согласованности целей и интересов участников хозяйственного процесса. В рамках экономического подхода рациональность децентрализации оценивается относительно критерия эффекта хозяйственной деятельности.

Х Предложена методика экономической оценки формирования производственных единиц предприятия и целесообразности предоставления им организационной самостоятельности.

Х Разработана методика выбора организационно-правовой формы хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия на основе критериев рационального уровня децентрализации.

Х Разработана методика формирования экономического механизма предприятия в соответствии с требованиями рациональной децентрализации управления.

IV. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна диссертационного исследования заключается, прежде всего, в разработке теоретических и методических положений, определяющих принципы и методы оценки рациональности уровня децентрализации управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия.

К числу наиболее важных и обладающих новизной автор относит следующие результаты исследования:

Х Уточнено и расширено определение рационального уровня децентрализации управления, который было предложено рассматривать экономическом, организационном и правовом аспектах. Для учета особенностей производственной структуры анализ уровня децентрализации осуществляся относительно горизонтальных и вертикальных типов промышленных предприятий.

Х Установлено, что приоритет принадлежит мотивационно-целевому подходу, поскольку он нацелен на догосрочные интересы предприятия, в то время как экономический подход неизбежно ориентирован на краткосрочные хозяйственные результаты.

Х Определены факторы, влияющие на выбор уровня децентрализации управления, которыми являются: особенности

организации производственного процесса предприятия, степень взаимозависимости деятельности хозяйственных единиц (специфичность и законченность их продукции), величина внешнего рынка сбыта, специфика спроса на продукцию.

Х Предложено определять организационно-правовую форму хозяйственной единицы и экономический механизм компании с учетом выше указанных критериев и факторов рационального уровня децентрализации управления.

Практическая значимость исследования заключается в том, что оно создало теоретические и методические предпосыки оценки рациональности уровня децентрализации управления на крупных промышленных предприятиях. Это позволяет применять рекомендации диссертации при формировании системы управления хозяйственными единицами крупных промышленных предприятий.

Апробация работы. Основные положения диссертации и результаты исследования представлены научной общественности в публикациях автора, в виде сообщений на научных семинарах и конференциях в 2000-2003 гг.

По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы:

1. Зотова Н.В. Децентрализованные структуры как средство повышения адаптивности крупных промышленных предприятий к рыночным условиям. //Проблемы управления хозяйственными системами. - Издательство ПИМАШ, СПб. - 2000.-0,31 п.л.

2. Зотова Н.В. Защита прав работников при реструктуризации предприятий во Франции. //Проблемы управления хозяйственными системами. - Издательство ПИМАШ, СПб. -2001.-0,19 п.л.

3. Зотова Н.В. Децентрализация управления как средство повышения адаптивности крупных промышленных предприятий к рыночным условиям.// Сборник статей международной конференции Регионы и глобализация.- Издательство СПбГУЭФ, 2002.-0,3 п.л.

4. Зотова Н.В. Определение рационального уровня децентрализации управления крупного промышленного предприятия. Экономика и управление производством. Выпуск 13. - СПб.: Изд-во СЗТУ, 2003.0,21 п.л.

ЗОТОВА НАТАЛЬЯ ВЯЧЕСЛАВОВНА АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия Р № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 3 02 04 Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная Печ. л 1,25. Бум. л 0,6. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 89

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул, д 21.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Зотова, Наталья Вячеславовна

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫХ

ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Адаптация к рыночным условиям хозяйствования: изменение внешней среды и системы целеполагания предприятий

1.2. СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.2.1. Потеря управляемости над крупными промышленными структурами и дезинтеграционные процессы в промышленности п

1.2.2. Развитие реального сектора экономики и интеграционные процессы в промышленности: появление корпоративных структур

1.3. Предпосыки децентрализации управления: разнообразие концепций

1.3.1. Системный подход и концепция "устойчивости"

1.3.2. Информационный подход: концепции "двойной обратной связи" и "ограниченной рациональности".

1.3.3. Поведенческий подход и концепция "оппортунизма"

1.4. Проблема определения рационального уровня децентрализации управления крупного промышленного предприятия 41 Выводы по главе

ГЛАВА 2. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ

ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КРУПНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. мотивационно-целевой подход к определению рационального уровня децентрализации управления

2.1.1. Базовый критерий согласованности целей организации Ч реализация принципа суверенитета потребителя

2.1.2. Различные способы согласования целей и взаимодействий

2.1.3. Факторы взаимозависимости структурных единиц

2.1.4. Стратегическая роль центрального органа управления в обеспечении целостности и сплоченности организации

2.2. Экономический подход к определению рационального уровня децентрализации управления

2.2.1. Проблема оценки экономического эффекта от децентрализации управления в решках различных теорий организации

2.2.2. Анализ производственной структуры предприятия и рациональная децентрализация управления '

2.3. Экономический аспект оценки уровня децентрализации управления бз

2.3.1. Построение экономического механизма предприятия и рациональная децентрализация управления

2.3.2. Система показателей оценки деятельности хозяйственных единиц

2.3.3. Методы регулирования экономической свободы хозяйственных единиц предприятия

2.4. Организационно-правовой аспект оценки уровня децентрализации i

2.4.1. Анализ права собственности с точки зрения децентрализации управления!

2.4.2. Организационно-правовые формы крупных компаний и хозяйственных единиц

2.4.3. Определение организационного статуса хозяйственной единицы компании

ВЫВОДЫ ПО главе

ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО УРОВНЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА КРУПНОМ ПРОМЫШЛЕННОМ

ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Анализ уровня децентрализации управления в рамках промышленной группы вертикального типа Шлюмберже Лимитед (Schlumberger Limited)

3.1.2. Мировой уровень организации группы

3.1.2. Региональный уровень организации группы (Франция)

3.1.3. Уровень отдельного дочернего предприятия группы (на примере французской компании Кабель Вектор)

3.1.4. Анализ и оценка рациональности уровня децентрализации управления в рамках Нефтяного направления группы Шлюмберже

3.2. Анализ проекта децентрализации управления промышленного предприятия горизонтального типа ОАО ЛОМО

3.2.1. Предыстория и предпосыки реструктуризации предприятия

3.2.2. Программа децентрализации управления ОАО ЛОМО

3.2.3. Определение рационального уровня децентрализации управления ОАО ЛОМО выводы по главе

Диссертация: введение по экономике, на тему "Децентрализация управления крупным промышленным предприятием: определение рационального уровня"

Анализ современного состояния и складывающихся в последние годы тенденций позволяет судить о том, что российская экономика постепенно вступает на путь экономического роста. Это происходит в условиях постоянного усложнения среды хозяйствования, повышения ее неопределенности и динамичности, что требует адекватных изменений в организации управления предприятием. Все изменения в системе управления обязательно связаны с определением уровня, на котором может приниматься то или иное решение. Если право принятия решения передается нижним уровням иерархии, то можно говорить о децентрализации управления, в противном случае, при передаче права принятия решения более высоким инстанциям -говорится о централизации управления. Поскольку эффективность управления непосредственно зависит от распределения права принятия решений между различными уровнями управления, определение рационального уровня децентрализации (централизации) управления является одной из ключевых проблем построения эффективной системы управления предприятием.

Вопросы децентрализации (централизации) управления нашли свое отражение в литературе, однако, упорядоченных методических материалов по определению рационального уровня децентрализации так и не было разработано. На практике самостоятельность хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия зачастую определяется только на основе оптимизации его налоговых и финансовых схем. Встречается и другой сценарий, когда предприятия формально присваивая своим подразделениям статус юридического лица, пытаются перевести их на коммерческий расчет без экономического обоснования организационных решений, что приводит к рассогласованию систем целеполагания предприятий, негативно отражающемся на их эффективности и адаптивности в догосрочном плане.

Для крупных промышленных предприятий, представляющих единый хозяйственный комплекс, такой недальновидный подход при проведении реструктуризации или разного рода организационных изменений губителен. Он грозит не только разрушением согласованности хозяйственных процессов и нивелированием эффектов крупного производства, но и растратой управленческого и производственного потенциала, что восстанавливается затем годами или даже десятилетиями.

В современных условиях предприятие вынуждено стремиться к совмещению таких противоречивых качеств, как высокая динамичность и реактивность, свойственные малому бизнесу, с одной стороны, и стабильность и устойчивость, характерные для крупных фирм - с другой. Единственный выход - это найти оптимальные формы сосуществования крупного и малого предпринимательства в едином хозяйственном механизме предприятия. Данная концепция на Западе получила название развитие внутрифирменного предпринимательства или имитация рыночных отношений внутри фирмы, что для отечественных промышленных гигантов, имеющих за плечами богатый опыт работы в режиме внутреннего хозяйственного расчета, не ново, однако требует определенного пересмотра подходов и методов управления.

Цель данной работы состоит в разработке научно-методических основ определения рационального уровня децентрализации (централизации) управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия.

Предметом исследования является совокупность отношений, складывающихся в процессе управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия.

Объектом исследования выступают крупные промышленные предприятия со сложным дискретным типом производства.

В соответствии с поставленной целью исследования, избранным предметом и объектом исследования в диссертации решаются следующие задачи:

- изучить тенденции организационных изменений крупных промышленных предприятий за последние десятилетия, и дать научное объяснение этих процессов;

- уточнить теоретические представления о децентрализации управления как инструменте повышения эффективности функционирования крупных хозяйственных структур, действующих в динамичной экономической среде и методах определения рационального уровня децентрализации управления;

- изучить, обобщить и допонить существующие концепции о предпосыках и потенциальных эффектах децентрализации управления;

- выделить основные подходы к определению рационального уровня децентрализации управления предприятием и установить соответствующие им критерии оценки рациональности децентрализации управления;

- разработать методику оценки экономической целесообразности предоставления производственным единицам крупного промышленного предприятия организационной самостоятельности;

- разработать методику определения организационно-правовой формы хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия;

- разработать методику формирования экономического механизма управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия.

Очевидно, что отношения, складывающиеся в процессе управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия, бывают разного характера и соответственно проблема уровня децентрализации управления может быть рассмотрена в разных аспектах. Можно выделить три основные группы отношений, существующих между головным предприятием и его хозяйственными единицами: экономические, организационные и правовые. Соответственно этим группам в работе предложены методики определения рационального уровня децентрализации управления в экономическом и организационно-правовом аспектах.

В силу первичности производственной структуры предприятия по отношению к организационной, уровень децентрализации управления является производной от особенностей организации производственного процесса на предприятии. Для учета данного факта было выделено, по виду производственной специализации хозяйственных единиц, два основных типа крупных промышленных предприятий. Таким образом, анализ проблемы определения рационального уровня децентрализации проводися в двух срезах: тип промышленного предприятия и аспект децентрализации управления. При этом методические рекомендации в каждом аспекте и применительно к каждому типу предприятия разрабатывались на основе предварительно установленных критериев рациональной децентрализации управления.

Для решения поставленных задач была использована следующая структура работы. В первой главе Организационно-экономические условия и тенденции развития структур управления крупных промышленных предприятий" обосновывается актуальность проблемы определения рационального уровня децентрализации для крупных промышленных предприятий. Представлены структруные изменения российских промышленных предприятий за последние десятилетия, а также изменения в их системе целеполагания. Обосновывается необходимость пересмотра структуры управления и производства крупных предприятий и доказывается, что вопрос меры децентрализации является ключевым в обеспечении эффективной реструктуризации предприятий.

Во второй главе Децентрализация управления как инструмент повышения эффективности крупного предприятия выделены основные подходы к определению рационального уровня децентрализации управления и установлены базовые критерии оценки уровня децентрализации. Затем рассматривается определение рационального уровня децентрализации в трех аспектах: экономическом, организационном и юридическом.

В третьей главе Определение рационального уровня децентрализации управления на крупном промышленном предприятии проводится апробация выдвинутых гипотез и тезисов на фактическом материале двух крупных промышленных структур. В начале анализируется и оценивается уровень децентрализации в группе Шлюмберже (через изучение организации управления ее дочерней структуры), затем анализируется проект децентрализации управления на ОАО JIOMO (рассматриваемый период 1994-1998) и предлагается альтернативный подход проведения децентрализации на данном предприятии.

К числу осовных научных результатов исследования, имеющих теоретический и практический характер, автор относит следующие.

1. Определены организационные изменения, которые необходимо провести в современных крупных промышленных предприятиях, исходя из изменений в их целях и системах целеполагания. Установлено, что одним из основных способов структурной адаптации крупных предприятий является изменение уровня децентрализации (централизации) принятия решений в организации.

2. Обобщены теоретические концепции, обосновывающие различные предпосыки и потенциальные эффекты децентрализации управления.

3. Выделены два основных подхода определения рационального уровня децентрализации управления на предприятии: мотивационно-целевой и экономический. В рамках мотивационно-целевого подхода оценка рациональности уровня децентрализации осуществляется на основе критерия максимальной согласованности целей и интересов участников хозяйственного процесса. В рамках экономического подхода рациональность децентрализации оценивается относительно критерия эффекта хозяйственной деятельности.

4. Установлено, что приоритет принадлежит мотивационпо-целевому подходу, поскольку он нацелен на догосрочные интересы предприятия, в то время как экономический подход неизбежно ориентирован на краткосрочные хозяйственные результаты.

5. Определены факторы, влияющие на выбор уровня децентрализации управления, которыми являются: особенности организации производственного процесса предприятия, степень взаимозависимости деятельности хозяйственных единиц (специфичность и законченность их продукции), величина внешнего рынка сбыта, специфика спроса на продукцию.

6. Предложена методика экономической оценки формирования производственных единиц предприятия и целесообразности предоставления им организационной самостоятельности.

7. Разработана методика выбора организационно-правовой формы хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия на основе критериев рационального уровня децентрализации.

8. Разработана методика формирования экономического механизма предприятия в соответствии с требованиями рациональной децентрализации управления.

Практическая значимость исследования заключается в том, что оно создало теоретические и методические предпосыки оценки рациональности уровня децентрализации управления на крупных промышленных предприятиях. Это позволяет применять рекомендации диссертации при формировании системы управления хозяйственными единицами крупных промышленных предприятий.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Зотова, Наталья Вячеславовна

Выводы по главе 3

1) Анализ уровня децентрализации управления на примере ОАО ЛОМО (случай предприятия горизонтального типа) и группы Шлюмберже (вертикально-интегрированная компания) подтвердил справедливость сделанных нами выводов. Действительно уровень децентрализации управления зависит от типа промышленного предприятия и его производственной структуры. Горизонтальные предприятия больше предрасположены к децентрализации управления, чем вертикально интегрированные компании.

2) Для предприятий обоих типов рациональный уровень децентрализации дожен определяться в соответствии с принципом суверенитета потребителя. Эффективная согласованность целей самостоятельных подразделений может быть достигнута лишь тогда, когда деятельность конкретного подразделения регулируется (также прямо или косвенно) исходя их нужд непосредственного потребителя услуг данного подразделения - единственного, кто способен адекватно определить их ценность. В этом заключается принцип суверенитета потребителя, который, в равной степени, дожен соблюдаться и при планировании (звено, осуществляющее планирование какой-либо деятельности, дожно быть потребителем результатов этой деятельности), и при коммерческом расчете (контрактная сила потребителя дожна быть выше, чем у поставщика).

3) Анализ уровня децентрализации управления в трех, выделенных аспектах -экономическом, юридическом и организационном - позволяет последовательно исследовать различные формы децентрализации управления на предприятии.

4) Рациональный уровень децентрализации для вертикально-интегрированной группы Шлюмберже может быть охарактеризован следующими параметрами. Основной регулятор внутригрупповой координации - планирование, экономический механизм соответствует условиям коммерческого расчета с мощным консолидирующим центром всех финансовых потоков; организационно-правовая форма хозяйственных единиц - акционерные общества со 100% участием в уставном капитале головной компании группы в регионе; система управления структурных единиц группы достаточно развита, но многие функции для уменьшения накладных расходов выпоняются только на уровне группы (НИОКР, часть финансов, управление персоналом ).

5) Рациональный уровень для предприятия горизонтального типа ОАО ЛОМО определяется следующими параметрами. Основной механизм внутрифирменной координации - коммерческий расчет, каждая хозяйственная единица имеет все предпосыки, чтобы работать как предпринимательская единица и нести поную ответственность за результаты своей деятельность; организационно-правовая форма структурных единиц Ч дочерние и зависимые общества (ООО, ЗАО, ОАО); функциональное разнообразие структуры управления хозяйственной единицы достаточное для самостоятельного функционирования (развитая службы маркетинга и сбыта, отдел финансового планирования).

Заключение

В ходе проведенного иследования в соответсвии с целью и задачами исследования были получены следующие основные научные результаты, имеющие теоретческое и практическое значение:

1. Определены организационные изменения, которые необходимо провести в современных крупных промышленных предприятиях, исходя из изменений в их целях и системах целеполагания. Установлено, что одним из основных способов структурной адаптации крупных предприятий является изменение уровня децентрализации (централизации) принятия решений в организации. Уточнено и расширено определение рационального уровня децентрализации управления, который было предложено рассматривать экономическом, организационном и правовом аспектах. Для учета особенностей производственной структуры, а именно вида производственной специализации хозяйственных едениц, анализ уровня децентрализации осуществляся относительно горизонтальных и вертикальных типов промышленных предприятий.

2. Обобщены теоретические концепции, обосновывающие различные предпосыки и потенциальные эффекты децентрализации управления. Исследования показали, что децентрализация является эффективным средством противостояния росту сложности и неопределенности процесса управления предприятием. Она позволяет повысить гибкость и реактивность организации предприятия, сократить время принятия решений, сократить издержки на управление компанией и в целом повысить ее эффективность. Децентрализация также является мощным мотивационным инструментом, так как делегирование ответственности повышает интерес к результатам труда и к самому труду как к процессу, так как в данном случае происходит задействование наиболее тонкого мотива человеческого поведения - потребности в самовыражении. Путем децентрализации управления можно не только бороться с поведенческим оппортунизмом, но и способствовать формированию организации, в которой цели работников будут тождественны целям их фирмы.

3. Выделены два основных подхода определения рационального уровня децентрализации управления на предприятии: мотивационно-целевой и экономический. В рамках мотивационно-целевого подхода оценка рациональности уровня децентрализации осуществляется на основе критерия максимальной согласованности целей и интересов участников хозяйственного процесса. В рамках экономического подхода рациональность децентрализации оценивается относительно критерия эффекта хозяйственной деятельности. Установлено, что приоритет принадлежит мотивационно-целевому подходу, поскольку он нацелен на догосрочные интересы предприятия, в то время как экономический подход неизбежно ориентирован на краткосрочные хозяйственные результаты.

4. Определены факторы, влияющие на выбор уровня децентрализации управления, которыми являются: особенности организации производственного процесса предприятия, степень взаимозависимости деятельности хозяйственных единиц (специфичность и законченность их продукции), величина внешнего рынка (за предлы предприятия) сбыта, специфика спроса на продукцию

5. Предложена методика экономической оценки формирования производственных единиц предприятия и целесообразности предоставления им организационной самостоятельности. Основой которой является сравненительный расчет экономического эффекта от образования предметно-замкнутых и технологически специализированных производственных единиц. Предприятие с предметно-замкнутыми производственными единицами больше предрасположено к децентрализации управления, чем технологически специализированное предприятие.

6. Разработана методика выбора организационно-правовой формы хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия с учетом факторов и на основе критериев рационального уровня децентрализации. Было доказано что, понота юридической самостоятельности хозяйственной единицы во многом зависит от доли продукции или услуг, предназначенных для внешней реализации, от степени стратегической важности продукции или услуг хозяйственной единицы, от уровня законченности продукции подразделения.

7. Разработана методика формирования экономического механизма крупного промышленного предприятия в соответствии с требованиями рациональной децентрализации управления. Было выделено три основные модели экономического механизма: централизованный экономический механизм распределение заработанного дохода распределяется централизовано по заранее установленным нормативам), экономический механизм в условиях коммерческого расчета (распределение дохода осуществляется централизованно, но в зависимости от результатов деятельности хозяйственных единиц), экономический механизм в условиях предпринимательской группы (доход остается на уровне хозяйственных единиц, которые обязаны производить отчисления в централизованные фонды компании). Было доказано, что для предприятий с предметно-замкнутыми хозяйственными единицами наиболее рациональным является децентрализованная модель экономического механизма, а для технологически специализированных прндприятий наоборот лучше придерживаться централизованных методов в регулировании экономических отношений, складывающихся в управлении хозяйственными единицами. Анализ уровня децентрализации управления на примере ОАО ЛОМО (случай предприятия горизонтального типа) и группы Шлюмберже (вертикально-интегрированная компания) подтвердил сделанные выводы. В допонение, на примере Шлюмберже мы увидели, что в условиях интенсивного роста компании происходит повышение уровня специализации хозяйственных единиц и, соответственно, концентрации производства, что позволяет существенно снижать управленческие и производственные расходы в группе, и, тем самым, способствовать снижению себестоимости конечного продукта группы. Это дает основание предполагать, что в условиях стабильного и массового спроса на продукцию, когда эффективная организация производства основана на принципах специализации и концентрации, уровень децентрализации управления будет невысоким, так как мощный центральный руководящий орган будет лучше координировать и настраивать взаимодействия специализированных производств, чем так называемы внутрифирменный рыночный механизм.

Некоторые ученые считают, что пределом централизации управления является опыт решающей группы компании. По их мнению, только тогда необходимо задуматься о делегировании прав и пономочий на нижние уровни иерархии, когда руководство не успевает или не знает, как адекватно реагировать на ту или иную проблемную ситуацию. То есть, при наличии в компании сильного (в плане компетенций) корпоративного центра, рациональный уровень децентрализации минимален. Более того имитация рыночных отношений внутри фирмы в большей степени свойственна для кризисных периодов существования предприятий. Когда возрастает не сколько сложность управленческих задач, сколько общая конъюнктурная неопределенность и нестабильность. На первом этапе перехода к рыночной экономике мы наблюдали болезненную адаптацию отечественных промышленных предприятий к новым экономическим условиям, которая в основном осуществлялась путем их разукрупнения и дезинтеграции. Главной целью такой реструктуризации было сохранение финансовой устойчивости предприятия. Это достигалось путем отсечения убыточных производств и упрощения конструктивно-технологических параметров продукции. Следствием такой стратегии стало снижение уровня специализации и концентрации производства. Главная опасность такой реструктуризации заключается в том, что она может привести к растрате промышленного стратегического потенциала страны, а впоследствии и к тому, что Россия станет не только сырьевой, но и ремесленнической страной.

В настоящее время, с началом экономического подъема в стране, с улучшением общего экономического положения, повышения стабильности экономических условий необходимо пересмотреть подходы к управлению крупными промышленными предприятиями. Только при условии, что наши предприятия сумеют сформировать сильные управленческие команды, которые будут ими управлять на принципах демократического централизма (что предполагает поощрение инициативы участия хозяйственных единиц в управлении компанией), а производство будет организовано на принципах специализации и концентрации российская промышленность сможет конкурировать на мировом уровне.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Зотова, Наталья Вячеславовна, Санкт-Петербург

1. кофф Р. Планирование будущего корпорации /Пер. с англ., предисл. В.И. Данилова-Даинльдиана. -М.: Прогресс, 1985. 327 с.

2. Андреев В.Н. Менталитет народа и формирование национальной модели хозяйствования.// Проблемы управления хозяйственными системами: Сб. науч. тр. Вып.Ю.-СПб.: ПИМаш, 2002 - 398 с.

3. Андреев В.Н. Организация и управление объединениями в промышленности. Ч JI.: ФЭИ, 1983.-87 с.

4. Андреев В.Н., Сидоров Н.Х. Внутрифирменный хозрасчет в машиностроении. -Л.: Машиностроение, 1978.-174 с.

5. Андреев В.Н., Мироносецкий Н.Б. Оптимизация управления предприятием (объединением). Новосибирск: Наука, 1984. - 287 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. англ., науч. ред. И авт. Вступ. Л.И. Евенко.-М.: Экономика, 1984. 529 с.

7. Аоки М. Фирма в японской экономике / Пер. с англ. B.C. Катькало, науч. ред., предисл. B.C. Катькало. -СПб.: Лепиздат, 1995.- 431 с.

8. Аскеров А.А. Формирование и развитие экономических институтов внутрифирменного управления. СПбГУЭФ, 1998. -234 с.

9. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1997.-416 с.

10. Ю.Балацкий Е., Потапова А. Малый и крупный бизнес: тенденции становления и специфика функционирования. // Экономист, 2001, №4.

11. Бендиков М.А., Фролов И.Э. Тенденции и роль интеграционных процессов в промышленности России // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4.

12. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. М.: Экономика, 1989.-Т. 1,2.

13. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы /Пер. с англ. Н.А. Нуреева, ред. Ю.Джаров, P.M. Нуреев. -М.: Инфра-М, 1996. 287 с.

14. Вяткин В.Н. Организационное проектирование хозяйственных комплексов. М.: Экономика, 1987.- 103 с.

15. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, ходинги. М.: АНКИЛ, 1997.-149с.

16. Дынкин А. Интегрированные бизнес-группы в российской экономике.//Вопросы экономики. 2002.-№4.- с.78-95.

17. Завьялов О.В. Формирование структур производственных систем. -J1.: Внешторгиздат. Ленингр.отд-е, 1990.-210 с.

18. Карлик Е.М., Филимонов Ю.А., Филиппов Л.А. Оптимизация производственных объединений в машиностроении. Л.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1981.272 с.

19. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие -М.: ИНФРА-М, 1997.-392 с.

20. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. - 398 с.

21. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. -М.: Финансы и статистика, 1998.-512 с.

22. Колесов И.М. Основы технологии машиностроения: Учеб. для машиностроит. спец. вузов. -2-е изд., испр.-М.: Высш. шк., 1999.-591 с.

23. Коуз Р. Фирма, рынок и право /Пер. с англ.; ред. Капелюшникова Р. М.: Дело, 1993.- 192 с.

24. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций / Под общ. ред. и предисл. Д.М. Гвиншиани. -М.: Прогресс, 1981.- Т. 1,2.

25. Месарович М., Макао Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем.-М.: Мир, 1973.-344 с.

26. Мильнер Б.З. Теория организаций. М: ИНФРА-М, 1999. - 334 с.

27. Морозова В.Д. Промышленно-финансовые системы: генезис и методологические основы организации.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.-99 с.

28. Новожилов В.В. Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании. -М.: Наука, 1972.- 434 с.

29. Обер-Крие Дж. Управление предприятием./ Пер. с франц. Ф.Р. Окунев, А.П. Сизов. М.: Бизнес-информ, 1997. -256 с.

30. Организация предприятия и производства / Под ред. А.Е. Карлика, В.Е. Кантора: Учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.-230 с.

31. Оптико-механическая фирма утверждается в Западной Европе. Коммерсатнтъ-DAILY №61, 11 апреля 1996.

32. Отечественный опыт приватизации крупных промышленных предприятий / Газман В.Д., Глушков М.Г., Кравченко Н.Ю. и др.; Под ред. Поповой T.JI. и Газмана В.Д.-М.: Финансы и статистика, 1992.-160 с.

33. Петухов В.Н. Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика.- М: Городец, 1999. -208 с.

34. Повышение эффективности внутрипроизводственного хозрасчета предприятий, производственных и научно-производственных объединений / Под ред. Грункина М.Н.-Л.:ДНТП, 1975.- 113с.

35. Попов В.Н. Организационно-экономический механизм объединения: на примере научно-производственного концерна. -Воронеж.: Изд-во Воронежского университета, 1994. 171 с.

36. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий / Под общ. ред. Сергеева Д.В., Филиппова Д.Н. -СПб.: Коврус, 1996, 351 с.

37. Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления Ч реструктуризация или инкорпорировани?//Рынок ценных бумаг. №21 (156). 1999.

38. Сыроежин И.М. Системный анализ процессов формирования экономических и организационных структур. Ч Л.: Ленинград, 1982.- 379 с.

39. Сыроежин И.М. Теоретические основы анализа работоспособности (эффективности) хозяйственных систем. Л.: - Ленинград, 1981.

40. Татевосов К.Г. Основы оперативно-производственного планирования на машиностроительном предприятии. Л.: Машиностроение, Линингр. Отд-ние, 1985.-278 с.

41. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ИД ФБК ПРЕСС, 1999.-512 с.

42. Федеральный закон Об аккционерных обществах. 3-е изд. - М.: Ось-89, 1999.-80 с.

43. Филиалы и дочерние предприятия: правовые аспекты, бухгатерский учет, налогообложение. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 1999. - 144 с.

44. Флоренс П.С. Структура промышленности и управления предприятиями Британии и США. М.: Иностр. Лит., 1958.- 320 с.

45. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика.-М.: Издательский Дом АЛЬПИНА, 2000. 198 с.

46. Цветков В. Вертикальная интеграция и ФПГ.// Экономист. 2002, №3.

47. Экономика переходного периода. Очерки экономической политики посткоммустической России 1991-1997.-М.: Институт экономических проблем переходного периода, 1998.-1113 с.

48. Bartoli М. Diagnostique de l'entreprise. InterEditions, Paris, 1994, 324 p.

49. Chandler A.D. Strategies et structure de l'entreprise. Les Editions d'Organisation Paris, 1989.-470 p.

50. Mutabazi E. Management des ressources humaines а Г international : filiales, fusions, acquisitions, alliances, cooperations. -Paris, Eurolles, 1994. 232 p.

51. Quintard A., De Ronge Y. Filialisation d'activites d'entreprises : strategic et gestion.-Bruxelles, De Boeck Universite, 1992.- 277 p.

52. De Woot Ph., Descelee de Maredsous X. Le Management strategiques des groupes industriels.-Paris, Economica, 1984.- 358 p.

53. Pascal L. Changements et rationalisation d'un groupe industriel. Paris, L'Hartmatten Inc, 1998.- 246 p.

Похожие диссертации