Организация внутрифирменного планирования на предприятии
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?тапы проведения переговоров и т.д.;
Рисунок 2. Структура плана предприятия
- определение возможного успеха среди конкурентов, по данным маркетингового анализа и количеству программ в среднесрочной перспективе;
анализ состояния рынка в среднесрочный период с учетом ассортимента и объема продаж, сегментации рынка, прогноза развития спроса;
обоснованность целей и стратегии работы на рынке в соответствии с целями и стратегиями предприятия.
На основании заключенных заказов определяются: прямые издержки производства; потребность в рабочей силе; количество производственных часов на каждый заказ; предполагаемые сроки выполнения; потенциал каждого производственного заказа.
Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый, производственный, снабжения и маркетинга) и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозом, тем конкретнее производственная программа. Для разработки проекта плана производства специалистами по планированию кроме маркетинговых прогнозов необходимо располагать сведениями о:
наличии и структуре производственных мощностей;
численном и профессиональном составе кадров;
финансовых средствах;
наличии и потреблении оборотных средств.
Разработке проекта плана производства предшествуют предварительные этапы работы.
Первый этап начинается с обстоятельного анализа хода выполнения текущего плана и разработки мероприятий по устранению потерь используемых ресурсов.
Второй этап - работа с поставщиками и потребителями.
Третий этап - определение объема, номенклатуры, ассортимента продукции и комплектующих узлов и материалов.
Четвертый этап - заключение договоров с поставщиками и согласование с потребителями предварительных объемов, сроков поставки, технических условий.
Пятый этап - определение объема новой продукции и снятие с производства устаревшей, неконкурентоспособной продукции.
Шестой этап - оценка проекта плана.
Оценку проекта плана дают работники аппарата управления. Процесс оценки включает следующие виды работ:
анализ проекта плана на соответствие целям и задачам предприятия;
взаимосвязь всех расчетных плановых показателей и их увязка;
анализ включенных в план технических решений, аттестации продукции;
анализ взаимодействия всех систем управления;
оценка уровня напряженности плана с учетом использованных производственных мощностей и качества выпускаемой продукции;
корректировка и полная сбалансированность материально-финансовых ресурсов и сроки исполнения.
Если предприятие ориентировано на высокую степень автоматизации планово-учетных работ, то часто используют компьютерный программный модуль. Он позволяет формировать производственные заказы, оценивать объем полуфабрикатов, определять потребность в сырье, материалах, покупных комплектующих, трудозатратах.
Договорные связи устанавливаются на договорных началах без лимитов и фондов.
На основании всех поступивших заявок от потребителей отдел сбыта представляет развернутую номенклатуру (номенклатурный план) в планово-диспетчерский отдел на планируемый период. Из отдела технической документации необходимое количество экземпляров номенклатурного плана поступает в планово-экономический отдел и, после окончательного согласования и утверждения, номенклатурный план доводится до исполнителей.
Номенклатурный план кроме перечня продукции с указанием количества содержит сроки выпуска продукции с целью своевременного выполнения поставок продукции потребителям. В условиях жесткой конкуренции в планировании наметались следующие тенденции: сокращение срока разработки планов, повышение качества планов за счет увеличения количества соблюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.
.3 Препятствия на пути внутрифирменного планирования
Препятствия, мешающие эффективному планированию: делятся на две группы. Первая группа - это личностные предубеждения против планирования своей деятельности. Люди часто не желают или не могут планировать из-за личностных барьеров.
Вторая группа - это барьеры на организационном уровне. Организационные барьеры возникают из-за ограниченности в ресурсах, информации и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе планирования.
В свою очередь, личностные барьеры имеют многоплановую природу. Одной из причин отказа от текущего планирования является деловая текучка. Менеджеры, особенно те, которые занимаются непосредственно управлением деятельностью подчиненных, тратят большую часть своего рабочего времени на решение проблем, принятие решений, т. е. обеспечивают эффективную работу своего отделения. В результате такие менеджеры ориентированы на непрерывную деятельность, по мере решения одной проблемы они переходят к следующей, затем к следующей, и так далее.
Другой причиной может послужить недостаток навыков и опыта планирования.
Еще один барьер, мешающий эффективному планированию - нежелание некоторых менеджеров ставить в известность других о своих целях и планах и тем самым брать на себя дополнительную ответственность, Главная причина такого нежелания - боязнь неудачи или недостаток уверенности в своих силах.
Само определение планирования означает принятие решений, касающихся будущих измене