Общественные профессиональные объединения
Контрольная работа - Юриспруденция, право, государство
Другие контрольные работы по предмету Юриспруденция, право, государство
СОДЕРЖАНИЕ
1. ОБЩЕСТВЕННЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ОБЪЕДИНЕНИЯ: ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ, ЗАДАЧИ, СОДЕРЖАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
. ПРАВОВОЕ ПРОСВЕЩЕНИЕ. ЦЕНТРЫ ПРАВОВОЙ ИНФОРМАЦИИ В БИБЛИОТЕКАХ
ЛИТЕРАТУРА
общественный профессиональный объединение правовой просвещение
1. ОБЩЕСТВЕННЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ОБЪЕДИНЕНИЯ: ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ, ЗАДАЧИ, СОДЕРЖАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Право на профессиональные общественные объединение гарантировано человеку Конституцией РФ. "Каждый имеет право на объединение, включая право создавать профессиональные союзы для защиты своих интересов. Свобода деятельности общественных объединений гарантируется" (Ст.30).
Новый Трудовой кодекс Российской Федерации также много внимания уделяет проблеме вовлечения коллектива в управление организацией через деятельность профессиональных союзов, советов трудовых коллективов, комиссий по трудовым спорам, комиссий по дисциплине труда и прочих профессиональных общественных объединений. Согласно ТК РФ работодатель, в нашем случае директор библиотеки, обязан "создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией" в пределах предусмотренных трудовым законодательством и коллективным договором на условиях социального партнерства.
Кроме того, наукой менеджмента признается, что коллегиальность управления - это один из лучших вариантов управленческой деятельности. Выбор концепции библиотеки - это творчество лучших ее умов. Грамотный руководитель должен не подавлять волю своих подчиненных, а направлять ее на достижение целей организации.
Но, доведя приоритеты развития до сознания своих коллег, следует помнить, что коллектив обычно состоит из трех категорий людей: тех, кто активно поддерживает изменения; тех, кто активно не поддерживает и даже находит в себе энергию не на пассивную, а на активную оппозицию: и, наконец, тех, кому все происходящее глубоко безразлично, кто вообще ничего не хочет. Названные три категории и составляют три главных, основных круга, которые по своему "психологическому" и социальному расположению определены как концентрические круги.
Самый маленький круг, особенно в начале процесса перемен, тот, который вбирает людей, видящих свою задачу в осуществлении перемен. Круг побольше - это пассивное большинство. И третий, самый большой - это те, кто страшится реорганизации. Что же можно сделать для того, чтобы эти круги изменили свои размеры? А в идеале, чтобы они постепенно начали сближаться или хотя бы соприкасаться?
Здесь поможет только командная работа. Формирование команды - дело ответственное, деликатное и дерзкое. Руководителю не стоит бояться делегировать полномочия. Как хороший хозяин, он обязан знать, что происходит в различных комнатах его большого дома, т.е. контролировать процесс, но в то же время доверять важные дела другим. Желание все "замкнуть на себя" может привести к катастрофе. Даже самый талантливый, яркий руководитель не может и не должен охватить все. Непредоставление полномочий приведет к разрушению "хорошего менеджмента".
Люди на всех уровнях составляют основу библиотеки. Полное вовлечение библиотечных работников в деятельность по управлению дает возможность использовать их способности для достижения библиотекой максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Поэтому создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство библиотеки должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям как структурного подразделения, где они работают, так и библиотеки в целом.
В научной теории управления предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия новой ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы библиотеки. Естественно, такой подход не предполагает отсутствия управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточиться на решении стратегических задач. Кроме того, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.
Персонал библиотеки должен владеть методами работы в команде. Работа по постоянному улучшению преимущественно организуется и проводится в группах. При этом достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат деятельности команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
Управлять поведением работников - это, прежде всего, управлять своим поведением. Опытный руководитель внимательно выслушивает все точки зрения подчиненных, соглашаясь с общей позицией, и вырабатывая в ее русле свою точку зрения. Работники удовлетворены тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены тем, что оказали помощь руководителю. При такой расстановке сил ответственность руководителя подкрепляется моральной ответственностью подчиненных.
А вот обратная ситуация: руководитель принимает решение без совета с сотрудниками, не объясняя его мотивы подчиненным. И хотя это оправдано юридически (он несет полную административную ответст