Нормирование и оплата труда
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
росто найти границу для следующего по номеру разряда. Однако на достаточно крупных фирмах в обязательном порядке требуется подразделение заработной платы как минимум на 5 разрядов. Поскольку разряды окладов, как правило, соответствуют ступеням иерархической лестницы на фирме (хотя могут иметься и такие сотрудники, как, например, высококлассные эксперты, которые занимают сравнительно низкую ступень на иерархической лестнице, но на основании высоких профессиональных знаний по своей специальности находятся в сравнительно высоком разряде заработной платы), можно предложить руководствоваться так называемым "принципом одной трети". В соответствии с этим принципом, в каждом последующем разряде фирменной сетки заработной платы для внетарифных руководящих работников их число не должно превышать одной трети численности сотрудников предыдущего разряда.
Отдельные разряды ценности рабочего места должны снабжаться титулом, который позволяет персоналу узнать должность соответствующего сотрудника (например, руководитель производства, руководитель отдела, директор).
В рамках разрядов должен существовать определенный диапазон заработной платы ("вилки" окладов). Рост окладов руководящих сотрудников с возрастом, как правило, замедляется. Это объясняется следующими причинами:
целесообразно стремиться к тому, чтобы разница между нижней и верхней границей доходов была значительной (например, 80%), что должно позволить обеспечить мотивацию сотрудника,
доход сотрудника должен вначале расти быстрее, так как увеличение опыта и
ответственности в начале карьеры выше, чем в последующие годы,
финансовые потребности сотрудника наиболее высоки как. раз в первые 20 лет трудового стажа (создание семьи, дети и т.п.),
работоспособность с возрастом снижается.
Если исходить из пятиразрядной оценки рабочего места, то соответствующие кривые располагаются одна над другой. Между кривыми должно быть расстояние примерно в 10-15%. Если сотрудника переводят на рабочее место с большей ценностью или повышают по службе, то для установления его оклада применяют соответственно следующую по высоте кривую ценности рабочего места. При этом он получает прибавку оклада в размере около 10-15% не сразу, а по частям: после повышения его оклада, например, на 5% его оклад доводится до величины, определяемой соответствующей кривой ценности рабочего места в течение следующих 2-3 лет (при условии, что он выдержал испытательный срок). Механизм ежегодного установления размеров окладов состоит из следующих этапов. 1 Правление фирмы устанавливает в зависимости от экономической ситуации общий бюджет расходов на повышение окладов руководящих сотрудников (например, на 5%). ...2 Соответственно разряду ценности рабочего места для фирмы на кривой ценности рабочего места математически (с помощью ЭВМ) определяется индивидуальный размер повышения оклада.
Каждый начальник получает для своего подразделения, в которое входят, например, 20 руководящих сотрудников, сумму, соответствующую размеру повышения их окладов. Этот бюджет он не должен превысить.
Начальник предоставляет каждому руководящему сотруднику своего подразделения сумму, размер которой соответствует математически вычисленному значению (обычный случай), но может, по своему усмотрению, установить отдельным сотрудникам более низкое или более высокое повышение оклада.
Отдел персонала проверяет соблюдение бюджета и консультирует начальника, помогая ему привести динамику окладов сотрудников в соответствие с действующими на фирме принципами развития руководящих сотрудников.
На практике могут иметь место индивидуальные отклонения от кривых ценности рабочего места, например на 5% выше или на 3% ниже кривой ценности соответствующего рабочего места внутрифирменной сетки окладов для менеджеров. В таких случаях с целью оказания поддержки при принятии решения начальнику предоставляется сделанная на ЭВМ распечатка ран жировки руководящих сотрудников его подразделения. Этот ранжировочный список позволяет определить, кто из сотрудников данного разряда внутрифирменной сетки окладов для менеджеров зарабатывает - с учетом своего возраста - сравнительно много, а кто - сравнительно мало. При следующей годовой проверке окладов начальник может решить, соответствует ли эта математически рассчитанная последовательность ранжировке, произведенной на основании фактической результативности работы. В случае необходимости при повышении оклада он может произвести корректировку.
Иные модели оплаты труда менеджеров
Помимо рассмотренной выше формы оценки и оплаты работы, имеется бесчисленное множество моделей участия в прибылях и вознаграждения руководящих сотрудников. Каждая фирма ищет свой путь, который соответствует ее культуре. На некоторых предприятиях часть вознаграждения, например 10-30% (на американских предприятиях даже свыше 50%), зависит от выполнения цели, установленной год назад. Если, например, в качестве годовой цели было согласовано 10% увеличения объема продаж или 5% снижения энергозатрат, то выплата переменного вознаграждения, размер которого составляет, например, 20% общего оклада менеджера, непосредственно зависит от достижения этой цели. Если достигается только часть цели, то выплачивается лишь часть вознаграждения.
Существенная проблема, однако, состоит в том, что, как правило, весьма трудно определить конкретные результаты труда менеджеров. В чем выражается, например, результат р