Найвизначніший у світі принцип менеджменту
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
ому підприємстві. Суть її в тому, що за таких умов молодші працівники не виявляють особливого бажання працювати на такому підприємстві, де їх чекає нижча матеріальна винагорода за однаковий трудовий внесок.
Часто працівникам видають доплати, виходячи з ситуації, що склалася на ринку праці. Такі доплати ще більше ускладнюють проблему справедливої винагороди, бо надання їх, як правило, повязане з проханням не надавати розголосу цьому фактові. Утаємничені конюнктурні надбавки до заробітної плати не дають сподіваного ефекту на перспективу. Скоріше навпаки. Особливо коли той, хто одержує доплату, вносить до її розміру відповідні корективи (звичайно в бік збільшення)Більшість комунікантів сприймає таку інформацію за "чисту монету. "Все це створює на підприємстві атмосферу невдоволення і недовіри, якої можна уникнути тільки створенням адекватної системи винагороди за працю.
Треба зняти завісу таємничості, якою дуже часто повито все, що стосується посадових окладів. Проте спостерігається дивна закономірність: чим менший осередок працівників, чим більш диференційована оплата, тим сильніший спротив викликають спроби зняти згадану завісу таємничості. Багато працівників, що одержують у вигляді матеріальної підтримки додаткові виплати, часто-густо не сприймають їх належним чином, а тому й недооцінюють.
Система преміювання - що треба і чого не треба робити:
а) Що треба робити:
проаналізувати мету преміювання;
визначити, за які показники праці робітник може отримати премію;
спробувати спочатку впровадити систему преміювання на тимчасовій виробничій програмі, а потім оцінити результати і поступово вдосконалювати систему;
увязати премію безпосередньо з результатами роботи, щоб працівник міг бачити прямий звязок між тим, як він працює, і розмірами премії;.
залучити працівників до розроблення системи преміювання, щоб вони знали, чого від них очікувати і за що їм виплачуватимуть премію;
формулювати умови преміювання так, щоб робітник знав суму премії та за що вона виплачується;
виплачувати премію/винагороду якомога швидше після того, як працівник виконав відповідні вимоги;
розробити ряд стимулів, які заохочують працівника брати на себе відповідальність і проявляти себе у роботі;
стежити за тим, як виконується виробнича програма, по якій введено преміювання, і відповідно змінювати її, щоб вона була ефективною;
перевіряти, чи повязане преміювання з результатами роботи працівника, які залежать від нього.
б) Чого не треба робити:
робити так, щоб премії замінювали заробітну плату;
винагороджувати поганих працівників за задовільні показники замість відмінних. Система преміювання має бути єдиною для всіх працівників;
видавати премію разом із зарплатою замість того, щоб виплачувати її окремим чеком;
зменшувати заробітну плату, коли продуктивність праці зростає: робітники повинні відчувати, що система оплати праці та преміювання справедлива і не призведе до негативних наслідків;
встановлювати показники, за досягнення яких виплачується премія, настільки високими, щоб окремі працівники не могли їх досягти;
виплачувати премії за виконання лише одного завдання, бо в цьому разі робітники намагатимуться виконувати лише окремі завдання;
замінювати преміювання іншими формами заохочення, такими як навчання або підвищення в посаді;
втрачати контроль за якістю: передбачайте можливість хитрування з боку працівників.
Надаючи працівникові додаткову оплату, підприємство має подбати про те, щоб на цю суму припадало щонайменше податкових стягнень і щоб, таким чином, було найбільше вигоди для працівникаЗ цією метою підприємства видають своїм працівникам доплати на обід (навіть якщо на підприємстві немає їдальні), всілякі речові подарунки з нагоди різних ювілеїв тощо. В усіх випадках такого добровільного матеріального дотування підприємством своїх працівників консультант із питань оподаткування має переглядати їх фінансово-юридичну правомірність.
На практиці часто виникає запитання: чи не можна створити єдину модель преміювання для керівних і всіх інших працівників? На це запитання неможливо дати однозначної відповіді. Воно потребує ретельного зясування у кожному конкретному випадку. Однак загалом видається правомірним, що для визначення винагороди найвищій керівній ланці найкраще мати спеціальну програму дій.
Коли говорять про преміювання керівних спеціалістів, мають, як правило, на увазі преміювання за результатами трудової участі, яку ще називають "тантьємою". Поняття тантьєми у нашому викладі є рівнозначним поняттю участі в преміальній оплаті за результатами трудової участі. Іншими словами, і за тантьєми необхідно зясувати, чим керуватися, визначаючи базовий рівень тантьєми - прибутком, доходом чи трудовою діяльністю. За деякими винятками, і за тантьєми можна користуватися нашою аргументацією, згідно з якою найдоцільніше виходити з рівня прибутку. Причому саме від керівних працівників більше, ніж від інших, можна очікувати розуміння ними взаємозвязку між оборотом, виробництвом і прибутком. Поряд із матеріальною мотивацією широко використовуються і різноманітні форми нематеріального заохочення, які не потребують великих витрат, але справляють великий вплив на працівників. Зокрема, автор відомого на Заході бестселера для менеджерів "1001 шлях до винагороди працівників" Боб Нельсон пропонує такі 10 методів зао?/p>