Механизм антикризисного управления
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
?ивном проекте инвесторы, при вложении средств в дочерние предприятия могут быть более спокойны в том отношении, что их помещенные в проект средства не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей (по заработной плате, налогам и пр.) неплатежеспособной материнской фирмы. Ведь перекачать материнской фирме средства, вложенные в имеющее отдельный, контролируемый налоговыми органами и аудитом, баланс самостоятельного дочернего предприятия технически гораздо труднее, чем перебросить их с одной статьи расходов на другую в переделах баланса материнского многопродуктового предприятия.
. Санация или финансовое оздоровление крупного единого (унитарного) предприятия может быть облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий, выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Тогда они явятся кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера будет определяться величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители имеют лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Проиграют от банкротства таким образом выделенных дочерних предприятий лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала рассматриваемых заведомо банкротящихся дочерних предприятий.
Однако, может сложиться так, что выделяемые из материнской фирмы подразделения, специализировавшиеся на невыгодных продуктах, после того, как они получат самостоятельный юридический статус сумеют поправить свои дела, начать работать с прибылями. Получившие самостоятельность менеджеры проявят предпринимательскую инициативу в найме персонала, закупках, сбыте продукции и пр. Это даст шанс на выживание.
Выделение убыточных подразделений в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о санации соответствующих бизнесов на заинтересованных в их продолжении руководителей (опыт, квалификация, персонал и пр.) Им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.
Убыточными, выделяемыми из материнской фирмы предприятиями, могут быть бывшие ее подразделения, которые берутся за новые бизнесы, т.е. виды деятельности, инвестиционные проекты повышенной рискованности. В этой ситуации их выделение также пойдет на пользу материнской санируемой фирме. Действительно:
если выделенное для рискованных операций дочернее предприятие окажется банкротом, то это не затронет основного имущества материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;
если выделенное дочернее предприятие в результате рискованных операций все-таки станет коммерчески успешным, то обладающая стопроцентным контролем над ним материнская фирма сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предприятием прибылям. Это и оформление владельцев материнской фирмы на завышенную заработную плату в дочернее предприятие и даже его ликвидация. "Мавр сделал свое дело - мавр может уходить".
. Выделение из материнской фирмы перспективных или наоборот заведомо банкротных, или рискованных подразделений предполагает, что материнская фирма еще не становится холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочернии образования, а фирмой, в которой сохраняются решающие функциональные и вспомогательные службы: основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные, социальные подразделения, научно-исследовательский и конструкторско-технологический центры.
Рекомендуется сохранить в ядре материнской корпорации централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованную бухгалтерию, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническую библиотеку, управление вспомогательно - производственными подразделениями, отдел кадров.
Это необходимо для того, чтобы контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприятий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости продукции, а также осуществлять по единой схеме консолидацию балансов дочерних предприятий в единый финансово - привлекательный баланс корпорации.
В централизации ключевых функций развития большую роль играет и возможность проведения анализа вложений свободных средств в проекты, которые обещают как минимум безрисковую ставку доходности, плюс премии за риск операций по проекту, а также проведение политики материнской фирмы по слиянию с поставщиками или поглощению поставщиков, критичных для ее филиалов и трудных по доступу к закупкам у них необходимых ресурсов.
Большое значение имеет и возможность проведения единой технической политики и своевременного проведения обновления продукции или реконструкции, расширения производственных мощностей, осуществления маневрирования средствами, зарабатываемыми на краткосрочных, деловых проектах, которые реализуют эффективные, но долгосрочные проекты. Зде?/p>