Механизм антикризисного управления
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
кая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;
Если нет, то определить:
- Какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления.
- Источники информации (какие подразделения и лица).
- Внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству информации, указанной в пункте 1.
- решить вопрос о своевременном предоставлении информации.
В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью - это планировать и контролировать себестоимость, и далее предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т.д., с тем чтобы себестоимость вписывалась в определенные нормативы.
При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями:
- Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки - производство - сбыт ( основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.
- Определить имеется ли в организации программа снижения себестоимости через:
- улучшение системы закупок ( маркетинг поставщиков и цен);
- снижение издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполнения операций и расхода материалов);
- повышение результативности сбыта и маркетинга.
- При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).
- Грамотное нормирование себестоимости.
- Калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов) и его поглощения условно-постоянными затратами.
- Организовать постоянный динамичный пересчет (т.е. скользящий режим планирования и учета себестоимости из-за изменений объема выпуска продукции, динамики цен затрат, фактически проведенного перерасхода и экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов.
- Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки. Можно принять, что коммерческая служба компании закупает в ценах производства и перепродает в ценах покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы время-деньги.
- Определить какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.
- Насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции для того, чтобы сделать ее более покупаемой.
- Определить, как можно использовать свободную территорию и есть ли основания для обоснования свертывания производства и его переориентации.
- Определить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы, где они подводили бы итог сделанному, анализируя что не удалось и почему. Какие предложения сотрудники могли бы внести и как реально использовать в организации.
Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке включает:
- Маркетиноговую оценку объема продаж продукции:
- Здесь необходимо проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Прослеживаются ли какие-либо зависимости? Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса?
- Определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т.д.)?
- Изучить, какие особенности выпускаемого товара отличают его от товаров-конкурентов (положительные и отрицательные). Существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится. На какое время приходился расцвет.
- Оценить существующую схему продаж, сравнить ее со схемами конкурентов:
- Описать существующую систему продаж фирмы и ее конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в данной фирме. Что конкретно мешает усовершенствовать систему продаж.
- Что из опыта конкурентов мы можем использовать?
- Кто является основным потребителем, какова возможность расширения рынка сбыта.
- Выявить основных потребителей продукции фирмы. Какой объем производимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить у нас больше, почему этого не делают? Стабильность поведения потребителя.
- Почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т.д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, их пожелания, предложения. Желательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычках, положении дел на предприятии и т.д.
- Где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие результаты, почему?
- Сколько фирм могли бы стать потенциальными покупате