Geum.ru

Менеджмент персонала на предприятии индустрии гостеприимства

Курсовой проект - Менеджмент

Другие курсовые по предмету Менеджмент

на стала агентом по аренде нового 14-этажного делового центра в самом центре Пекина, построенного на деньги инвесторов из Гонконга. Компания была заинтересована в предоставлении первого этажа этого дома под строительство соответствующего ресторана и подписала соглашение с компанией ФИКА. В дальнейшем она обещала Вангу находить помещения для ресторанов КРР по всему Пекину.

В 1995 г. Тони Ванг развил бурную деятельность для значительной экспансии ресторанов компании КРР в Пекине, несмотря на то, что он имел и другие обязанности в качестве президента компании ФИКА. Однако случай с концепцией КРР создавал прецедент для внедрения на китайский рынок других торговых концепций компании ФИКА. Для интенсивного развития ресторанов концепции КРР благоприятную роль сыграла и ненасыщенность китайского рынка. В конце 1995 г. в Пекине работали семнадцать ресторанов компании Макдональдс, десять ресторанов КФЧ. Другие ресторанные цепи, такие, как Хард Рок Кафе, Пицца Хат или уже имели свои рестораны, или собирались их открывать. Несмотря на популярность западных ресторанов быстрого обслуживания и их блюд, а также огромный потенциал китайского рынка, китайская индустрия общественного питания развивалась медленными темпами и была рискованной для ведения бизнеса. Компании Макдональдс и КФЧ работали по лизингу. В феврале 1995 г. до сведения руководства Макдональдса было доведено, что их передовой и самый крупный в мире ресторан должен покинуть арендуемое помещение, так как на его месте будет построен торговый и деловой центр, строительство которого должен вести миллиардер из Гонконга Ли Ка-Шинг. Руководство Макдональдса сопротивлялось, мотивируя свой отказ правом на продолжительную аренду. До осени того же года ресторан продолжал функционировать, однако о какой успешной деятельности можно было говорить, когда вокруг велись строительные работы? Среди деловых кругов, работающих в Пекине, специально распространялись слухи об отсутствии какого-либо арендного договора. Также распространялись слухи, что якобы КФЧ не может возобновить договор об аренде для своего ресторана на площади Тяньаньмынь из-за увеличения арендной платы.

Однако сложности в введении бизнеса в Китае связаны были не только с вопросами аренды, но и с высокими пошлинами на импорт материалов и оборудования (в среднем 50100%). Специалисты КРР посчитали, что для импорта оборудования для каждого своего ресторана потребуется как минимум 150 тыс. долл. Другая проблема заключалась в найме и подготовке персонала, так как для новых пятнадцати ресторанов в ближайшие несколько лет потребовались бы тысячи работников. Из группы подготовки персонала никто не говорил по-китайски, также отсутствовали какие-либо методологические материалы на китайском.

Ванг обнаружил, что в последнее время заработная плата начала стремительно ползти вверх. Иностранные ТНК своим клеркам, которые более или менее знали английский язык, платили около 1500 юаней в месяц, а топ-менеджерам, свободно владеющим английским, 10 тыс. юаней. Для сравнения: более 95 % работников в Китае были заняты в государственном секторе и их средняя заработная плата составляла 500700 юаней в месяц. В Пекине из такого заработка тяжело было платить даже за жилье. Поэтому государству удалось благодаря субсидиям снизить месячную плату за жилье до 80 юаней, причем арендная плата даже за дешевое, но не субсидируемое жилье была 1000 юаней и выше и резко возрастала в зависимости от месторасположения, размера и качества жилья.

До октября 1995 г. в штаб-квартире КРР не было еще ясности в отношении местных снабженцев и это создавало определенные трудности при составлении меню. Традиционное меню в КРР в Пекине еще не было апробировано, хотя курятина всегда употреблялась в китайской кухне. Не было еще ясности и в отношении того, как отнесутся китайцы к разрекламированной в США здоровой пище. Перед Вангом и его коллегами стояла масса вопросов, на которые они должны были в ближайшее время дать ответ:

Нужно ли разрабатывать новое меню для Китая?

Кто должен разрабатывать новую концепцию?

Если удастся найти подходящую концепцию, как много времени потребуется для получения одобрения на корпоративном уровне?

Можно ли будет наладить экономичное производство нового продукта и обойтись без внедрения нового дорогостоящего оборудования?

Несмотря на все эти вопросы, очевидно, что многое зависит от правильного выбора местного партнера, но Ванг считал, что время является подходящим для дальнейшего развития проекта.

 

Список использованной литературы

 

  1. Акопов Е.С., Гаврилко Н.Н. Экономика предприятия гостеприимства / Под общей редакцией проф. В.И. Самофалова. Ростов-на-Дону, 2009.
  2. Ломов В.К. Менеджмент предприятия гостеприимства. Учебник для вузов. М.: Юнити, 2008.
  3. Экономика гостиничного бизнеса / Под редакцией проф. А.С. Булатова. М.: Юристъ, 2010.
  4. Нухович Э.С., Смитиенко Б.М., Эскиндаров М.А. Гостиничный бизнес. М.: Финансовая академия, 2010.
  5. Пузакова Е.П. Экономика предприятия. Ростов - на- Дону: Феникс, 2008.
  6. Спиридонова И.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2007.
  7. Халевинская Е.Д., Крозе И. Менеджмент предприятия: Учебное пособие. М.: Юристъ, 2009.