Менеджмент персонала на предприятии индустрии гостеприимства
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
урному и инженерному обеспечению, страховка, лицензии, оборудование, мебель, административные расходы, продукты на первое время и др.
Компания КРР уделяла огромное значение подготовке самих франшизов и работников для ресторанов. Цикл трех подготовительных курсов проводится в центре подготовки и развития, расположенного около штаб-квартиры компании КРР. Все расходы, включая дорогу, проживание и др., возложены на франшиза. Первый трехдневный курс представляет собой программу повышения квалификации для новых франшизов и других партнеров. Остальные два курса в отличие от первого не являются обязательными. Все франшизные предприятия обязаны проходить сертификацию и держать у себя в штате каждого ресторана как минимум 2 менеджеров. Один курс для всех менеджеров составляет 4-недельную обязательную программу интенсивного обучения и проводится за 46 недель до открытия ресторана (первый уровень). Компания КРР придерживается собственного стиля подготовки своих специалистов, когда менеджеры проживают вместе со своими наставниками и от них узнают все аспекты каждодневных операций.
Второй уровень требуется для менеджеров перед их выдвижением на должность генерального директора. Это 6-дневная программа не ограничивается только изучением операционных процедур, а концентрируется на более чувствительных вопросах менеджмента, т.е. вопросах, связанных с отношениями с персоналом и клиентами, особенно в проблемных ситуациях.
В США с открытием нового ресторана образуется 60 65 рабочих мест и эти вакансии на примерно 60% заполняются в течение первых месяцев работы. Центр подготовки и развития компании КРР разработал специальную видеопрограмму подготовки, состоящую из 12 частей, которая демонстрирует разные операции, связанные с эксплуатацией оборудования и непосредственным приготовлением блюд. Этот видеоматериал используется для обучения работников как у себя дома, так и за рубежом. Процесс составления меню, точно подходящего для разных стран, является важной составной частью работы ресторанов. Например, печеная фасоль с беконом не пользуется спросом в мусульманских странах. В таких случаях франшизы должны предлагать альтернативное блюдо, которое было бы популярно в стране, а также отвечало бы стандартам компании, При приготовлении одних и тех же блюд надо учитывать вкусы клиентов из разных регионов мира. Например, при приготовлении блюд надо меньше употреблять сахара в Тихоокеанском регионе. Тем не менее каждое меню надо согласовывать со штаб-квартирой компании.
При разработке меню КРР создал общие стандарты для большинства своих продуктов и оборудования. Вполне логично, что компания утверждает для себя снабженцев курятины, хлебопродуктов, специй, маринадов, упаковок и др. в любом районе или стране мира. В основном поиск местных снабженцев курятины и других продуктов несложен. Однако многие иностранные франшизы некоторые специальные продукты, маринады, упаковку заказывают у американского снабженца компании.
Для поддержания постоянных связей между корпоративным офисом КРР и любым рестораном от франшиза требуется внедрение компьютерной системы в каждом ресторане. Такая система позволяет КРР регулярно получать информацию о продажах в каждом ресторане и снабжать франшиза информацией, необходимой для подготовки финансового отчета и успешного управления рестораном. Также компания имеет стандартные формы управления запасами, контроля показателя доходы потери и мониторинга дневных и недельных продаж в каждом регионе мира.
Как и говорилось в самом начале, главной фигурой в деле проникновения компании КРР на китайский рынок являлся бывший сотрудник компании КФЧ Тони Ванг, который к тому времени уже имел огромный опыт работы на Дальнем Востоке. Тони Ванг родился в китайской провинции Сычуань в 1944 г. и вырос на Тайване, а в конце 60-х годов переехал в США. В Америке он сначала работал менеджером в компании КФЧ в г. Луизвиль штата Кентукки. После нескольких передвижений по служебной лестнице в 1986 г. он получил должность вице-президента компании по Юго-Восточной Азии. Хотя его офис находился в Сингапуре, Ванг основные свои усилия сосредоточил на Китае, т. е. стране, которая имела 1,2 млрд. жителей, но не имела достаточно развитой индустрии питания. В 1987 г. он принял активное участие в открытии первого ресторана быстрого обслуживания западного типа в Пекине, который при этом еще являлся и самым крупным рестораном компании КФЧ в мире и находился прямо напротив мавзолея Мао на площади Тяньаньмынь.
При отборе партнеров по совместному предприятию Ванг предпочтение отдавал тем, чье местонахождение для развития ресторана его удовлетворяло. Он выбрал трех китайских партнеров, каждый из которых играл свою роль в открытии и дальнейшей деятельности ресторана; Пекинское бюро по размножению животных (владело 10%-ной долей совместного предприятия) отвечало за снабжение ресторана местными курами; Пекинское туристское бюро (доля 14%) оказывало помощь при выборе местности, получении разных разрешений от властей, аренде и найме персонала, Банк Китая (доля 25%) оказывал помощь при конвертации прибыли. Вопреки высоким ценам на кур (в два раза дороже, чем в США) эта затея оказалась успешной. Ванг так оценивал открытие ресторана в Китае: Мы были первым западным рестораном быстрого обслуживания в коммунистических странах. Это было очень волнующей затеей. По утрам перед открытием ресторана перед его дверями стояла огромная очередь и для нас вызов полиции для управлен?/p>