Как прогнозировать доходы
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
ента компания планирует увеличить свои продажи на 20% (оптимистический прогноз), в худшем случае на 10% (пессимистический). Теперь можно суммировать эффект от внутренних и внешних факторов для 2005 года (см. табл. 2). Аналогичную таблицу легко составить и для 2006 года.
Несмотря на то что полученные прогнозы объема продаж сантехники для нового жилья сильно варьируются (от -28,2% до +43,6%), они предоставляют руководству фирмы важную информацию. Менеджеры могут видеть, как изменятся объемы продаж в случае, если бум на рынке жилья будет продолжаться или если цены на спекулятивное жилье начнут падать. Имея такие прогнозы, они могут разрабатывать сценарии действий компании в той или иной ситуации и определять пути достижения положительного финансового результата при любом развитии событий.
Сценарии будущего
Для каждого варианта прогноза доходов необходимо разработать соответствующий ему сценарий расходов. Это делается с помощью существующей бюджетной модели компании1. Затем прогнозируемые доходы и запланированные расходы компании сводятся воедино и получаются четыре граничных варианта развития (см. табл. 3). Для каждого варианта строятся основные финансовые бюджеты БДДС, БДР и прогнозный баланс. Анализ полученных результатов с точки зрения стратегии компании и ее финансовых показателей позволяет разработать план действий для каждого из сценариев развития с учетом свойственных им рисков. В итоге компания должна получить наиболее вероятный сценарий своего развития и разработанный комплекс мероприятий и действий на случай отклонения фактических показателей от их прогнозируемых значений.
Личный опыт
Денис Иванов, генеральный директор ЗАО Финансовый резерв (Москва)
В нашей компании прогноз будущих доходов раз в полгода составляют руководители подразделений, приносящих доходы. Как правило, будущий результат их работы выражается одним значением, но при этом определяется погрешность ошибки (диапазон значений). Планово-экономический отдел составляет сводный план и указывает граничные значения возможных отклонений. Если есть вероятность наступления события, значительно влияющего на прогнозную величину, то планово-экономический отдел определяет значения доходов и расходов для такого сценария.
Эти сценарии обрабатываются в планово-экономическом отделе, который добавляет к прогнозным данным диапазон будущих значений курсов валют и процентных ставок. Затем с учетом будущих расходов определяется график платежей, после чего бухгалтерия составляет прогноз по чистой прибыли и разрабатывает мероприятия по налоговому планированию.
Для своевременной идентификации отклонений от прогноза нужно разработать набор контрольных показателей. Отбор показателей, с помощью которых будет анализироваться исполнение прогноза, начинается еще во время прогнозирования и планирования выручки и расходов. Именно тогда определяются ключевые показатели (доля рынка, цены, физический объем продаж, производительность труда и др.), от которых зависит прогноз, и их начальные значения. В число контрольных показателей нужно также добавить параметры, от которых будет зависеть финансовый результат (оборачиваемость дебиторской задолженности, рентабельность и т. д.). Отслеживая изменения выбранных ключевых показателей, менеджеры могут видеть, какой прогноз и с какими отклонениями реализуется на практике, и принимать решения в соответствии с ранее разработанными сценариями.
Личный опыт
Олег Фракин, финансовый директор ООО Винный мир Холдинг (Москва)
Чтобы прогнозирование было эффективным, данные об исполнении прогноза должны использоваться для принятия решений в текущей ситуации, а не по итогам прошлого. В то же время заставить подразделения оперативно обрабатывать расходы и доходы, например в Excel, невозможно. Для этого нужна специализированная программа, позволяющая собирать, планировать и анализировать данные, проводить план-фактный анализ до конца отчетного периода. Иначе никакой оперативности не будет и любой прогноз утратит смысл, так как возможности его реализации будут упущены.
В компаниях, для которых большая часть издержек является постоянной (как, например, у нас), существует еще один тормоз для оперативного управления в рамках прогноза. При неисполнении плана продаж я не могу, к примеру, уволить половину персонала, чтобы снизить постоянные издержки. Регулировать можно только переменные издержки. Частично эту проблему можно решить путем перевода постоянных издержек в переменные, то есть использования аутсорсинга, например, в IT-службе, но поступать так можно не всегда. В итоге сценарии работы для нашей компании достаточно очевидны: если мы заработали за период на 20% меньше запланированного, то сэкономить я смогу максимум 5% от заранее утвержденной суммы.
Ошибки прогнозирования
Оценка одного варианта развития
Наиболее распространенной ошибкой является оценка одного варианта развития. Аналитики большинства российских компаний не считают нужным рассчитывать несколько вариантов развития событий. В лучшем случае планирование производится по группам товаров (ассортименту), регионам или каналам сбыта, когда для каждого направления рассчитывается только один набор прогнозных параметров (цена и объем), который, как правило, занижается для подстраховки. Впоследствии при оценке чувствительности финансовой модели к входящим параметрам финансисты могут анализиров