Искусство уходить
Информация - Разное
Другие материалы по предмету Разное
матриваете всех кандидатов, а не только собак?
Слишком часто компании смотрят только на проблемные подразделения, когда рассматривают от кого можно избавиться. Вместо этого они должны рассматривать все бизнесы и задать два вопроса.
Если бы у вас не было этого бизнеса, купили ли бы вы его по текущей рыночной цене? Если ответ отрицательный, то почему вы до сих пор в этом бизнесе?
Так ли этот бизнес жизненно важен для ваших остальных бизнесов, что вы не можете избавиться от него так, чтобы это не сказалось отрицательно на прибыли?
Как и у многих других пивоварен, у канадской компании Labatt был собственный бизнес развлечений бейсбольная команда, Toronto Blue Jays. Labatt и ее партнеры купили команду за $7 миллионов в 1976 году, поскольку, помимо прочего, бейсбол и другие игровые виды спорта является полезным инструментом при продаже пива. Но в 2000 году, когда стоимость бейсбольных команд достигла сотен миллионов долларов, Labatt, которая к тому времени объединилась с бельгийской Interbrew, решила, что настал подходящий момент для продажи контрольного пакета команды. Она продала Blue Jays компании Rogers Communications за $112 миллионов, получив прибыль в 1,600 процентов. Labatt оставила за собой пакет в 20 процентов и маркетинговые права. Они включают право продавать пиво на домашнем стадионе и титул спонсора трансляции игр.
AT&T прошла через болезненный пересмотр ее беспроводного бизнеса. Несмотря на первоначальною убежденность многих в компании, что имеется важная синергия между AT&T Wireless и остальной AT&T, оказалось, что на самом деле, Wireless вполне может быть отделена. Она не была слишком тесно связана с остальными частями компании, такими как дальняя связь или обслуживание бизнеса.
Более того, оказалось, что клиенты вовсе не ценят возможность получать все свои телекоммуникационные услуги, проводные и беспроводные, от одного провайдера, как предполагала компания. Хотя многие подвергали сомнению общую стратегию AT&T на протяжении последних семи лет, компания, тем не менее, приняла сложное и рациональное решение, когда решила выделить беспроводное подразделение, ставшее самостоятельной компанией в июле 2001 года. И AT&T, и AT&T Wireless сохранили некоторые стратегические выгоды, которые у них были, когда они являлись частями одной компании, такие как маркетинг и брендинг. В дополнение к этому, агенты каждой компании отправляют клиентов друг к другу, и компания пользуются одними и теми же услугами поддержки.
Возможно ли, что бизнес, который вы считали ключевым, наименее важен?
Это настолько радикальная идея, что она, естественно, сталкивается с большим сопротивлением. Но наибольший актив компании может на самом деле быть не очень очевидным. Зато может существовать скрытый актив, способный стать фундаментом для построения более сильного бизнеса. Эволюция компании Centrica является нагляднейшим примером этого. В 1997 году уважаемая British Gas была разделена на две части: энергетическую компанию BG и Centrica, за которой остались бренд British Gas и бизнес продажи природного газа 67 процентам домов в Англии.
Однако у доминирования на английском рынке природного газа есть несколько недостатков. Поддержка миллионов домов и тысяч миль газопроводов стоит очень дорого. К тому же, бизнес находится в зрелой стадии и растет только вместе с (минимальным) ростом потребности в обогреве домов и приготовлении пищи.
Зато Centrica увидела, что у нее есть другой ценный скрытый актив: имена, адреса, демографическая информация и кредитная история миллионов британских домохозяйств.
На протяжении последних пяти лет Centrica частично создала, частично купила способность удовлетворять различные нужды этих домохозяйств. Компания сконцентрировалась на продаже им услуг, пользующихся спросом, таких как финансовые услуги (через дочернюю компанию Goldfish) и техническая помощь на дороге (через Автомобильную ассоциацию). Зайдя на единый сайт house.co.uk, клиенты связываются с поставщиками самых разных услуг, от ЖКХ до недорогих ипотечных кредитов.
В результате прибыль Centrica выросла с 175 миллионов фунтов ($287 миллионов) в 1997 году до 679 миллионов фунтов ($987 миллионов) в 2001 году. За этот же период стоимость акций обогнала индекс FTSE на 183 процента.
Если вы решите выйти из бизнеса, как это лучше всего сделать?
Есть несколько вариантов, которые компания должна рассмотреть. Наиболее распространенный подход IPO или продажа всего или части бизнеса. Однако компания может еще и создать совместное предприятие с конкурентом, поменяться активами с другим игроком в отрасли или даже найти не традиционного покупателя.
Посмотрим на пример двух гигантских фармацевтических компаний: Novartis и AstraZeneca. Обе обладают прекрасными исследовательскими отделами и патентами на множество прибыльных лекарств. И обе они желали избавиться от сельскохозяйственного и химического бизнеса соответственно, и сконцентрироваться на ключевом бизнесе. Решив действовать совместно, в 1999 году они договорились создать из двух подразделений единую компанию Syngenta, которая бы обладала размером и потенциалом роста достаточным для привлечения институциональных инвесторов, вышла бы на биржу и смогла конкурировала с таким фирмами как Monsanto.
К 2001 году, Syngenta стала ведущим в мире производителем сельскохозяйственных пестицидов и противогрибковых продуктов для защиты растений и третьим по величине производителем дорогих семян. Компания добилась продаж в том году в $6.3 миллиарда и чистой прибыли в $223 миллиона. Как показывает пример с Syngenta, отдельные подразделения могут