Жизненные кризисы и психология руководителя
Информация - Психология
Другие материалы по предмету Психология
µтся места для эмоций.
Возросший уровень обобществления труда все теснее увязывает эффективность управления с социальным развитием коллектива, с возвышенными мотивами деятельности.
Поэтому и ставится задача привести в действие все социальные резервы и в первую очередь активизировать человеческий фактор, добиться того, чтобы каждый на своем месте работал добросовестно и с полной отдачей.
Умение влиять на поведение подчиненных. Руководитель должен обладать способностями согласовывать и активизировать деятельность людей, направленную на решение задач, поставленных перед коллективом.
Существуют два основных метода воздействия на подчиненных: использование власти и сотрудничество.
Власть представляет собой форму административного влияния на подчиненного независимо от его желания и мнения. Она обусловлена системой требований, предъявляемых к работнику как члену трудового коллектива, выполняющему определенные служебные обязанности в рамках его компетенции. Сотрудничество способствует закреплению у подчиненных желаемых норм поведения. Оно побуждает их соотносить свои действия с интересами коллектива.
Всякий руководитель должен умело сочетать эти методы воздействия в зависимости от конкретных обстоятельств и личности подчиненного.
3. Жизненные кризисы руководителя
Стадия личного энтузиазма период развития организации, основанного натворчестве. Организация появляется врезультате предпринимательских усилий менеджеров иразвивается благодаря реализации творческого потенциала ееоснователей. Основное внимание вэтот период сосредотачивается наразработке продукта иего маркетинге. Организационная структура компании чаще всего неформализованная. Осмысленной ицеленаправленной стратегии нет, онацеликом основана наинтуиции группы энтузиастов-основателей (на ихвере, чтопродукт будет иметь спрос).
Характерные черты управления вподобной организации: руководитель вседелал сам; руководитель сампокажет ирасскажет, каки чтонадо делать, онвсе знает ивсех научит; нетжестких рамок, сотрудники универсальные. Отсутствуют внутренние стандарты ипо отношению кпродукту, ипо отношению краспределению ответственности иполномочий, ипо отношению ктребованиям квыполнению проектов илипроцессов.
Кризис 1-й стадии ? кризис лидерства. Главный вопрос этого кризиса состоит втом, куда следует вести организацию икто способен этосделать. Помере роста организации ееоснователям всебольше требуется контролировать инаправлять ееразвитие вспецифических направлениях, чтотребует применения специальных знаний (компетенций), распределения полномочий испециализации. Выход изкризиса ? полная перестройка системы управления, заключающаяся вконкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности припринятии решений, очень жестких стандартов выполнения ичетко прописанной системы материального стимулирования.
Стадия регулярного менеджмента период развития организации, основанного наруководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого впервую очередь является четко спланированная работа ипрофессиональный менеджмент. Главная стратегия ? концентрация усилий, которая жестко формализуется ввиде бизнес-плана, бюджета илинабора ключевых показателей. Этопериод строгого разделения функций иполномочий сузкой специализацией сотрудников. Появляется структура должностей, документооборот, прописывается механизм прохождения информации. Процесс очень негибок, номаксимально поделен напростейшие процедуры ? очень жесткие стандарты деятельности. Мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений.
Кризис 2-й стадии ? кризис автономии. Наступает момент, когда бюрократическая структура управления иконцентрация большинства процессов принятия решений наее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Поток информации круководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Решения, возложенные нафункциональных специалистов, принимаются крайне медленно, анеобходимость многочисленных согласований ещебольше замедляет этот процесс. Начинаются конфликты между подразделениями, происходит ничем необоснованное размножение секторов, групп, подотделов. Выход изкризиса ? формирование систем процессного управления, нацеленных надостижение результата (диверсификация, делегирование полномочий иуправление порезультатам илицелям). Главное условие перехода ? создание системы гибкого стратегического управления организацией спрописанными правилами принятия решений изафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими какправа напринятие самостоятельных решений, таки ответственность заих выполнение.
Стадия делегирования полномочий ? опреодолении кризиса автономии свидетельствует структурная перестройка, децентрализация функций, делегирование полномочий принятия определенных решений сверхних уровней наболее низкие. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко связана срезультатами ихдеятельности. Вводятся такие инструменты, какбонусы иучастие вприбылях.
Кризис 3-й стадии ? кризис контроля. Развитие бизнес-системы приводит кусложнению информационных потоков, втом числе использующихся дляконтроля. Топ-менеджеры перестают понимать, куда идет ор?/p>