Единая система маркетинга
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
?ы маркетинга, жестко спрашивать со своих подчиненных (в данном случае директоров филиалов).
Без участия высшего руководства компании внедрение такой системы неэффективно возникает целый ряд бюрократических проблем. Известно, что компании, число сотрудников которой превышает 400 человек, "внешний мир" вроде бы уже и не нужен. Люди "варятся в собственном соку", погружены в собственные проблемы, не желая замечать ничего другого (в том числе и клиентов, и конкурентов). Поэтому главное условие внедрения системы маркетинга это заинтересованность первого лица компании, осознание необходимости данной системы для успешного ведения бизнеса.
С чего должен начинаться подобный проект?
Слово "проект" здесь употребляется не случайно есть реально измеряемые цели и задачи, четкие параметры эффективности, ограничения по времени и ресурсам. Длительность проекта, как правило, зависит от уровня менеджмента (срок внедрения подобной системы один-три года).
Первую стадию реализации проекта, как показала наша практика, целесообразно начать с обучения директоров и сотрудников филиалов, отвечающих за маркетинг.
Почему необходимо обучение?
Если директор филиала не понимает, зачем ему нужен маркетинг, или понимает, но не знаком с маркетинговыми технологиями, то из-за его некомпетентности результат, скорее всего, будет неудовлетворительным, даже если сотрудники отдела маркетинга замечательные специалисты и менеджеры. Обучение решает эту проблему, обеспечивая единое понимание терминологии, регламентов.
На втором этапе реализации проекта нужно достаточно жестко внедрить в сознание руководителей идею о том, что система маркетинга это именно система, т. е. единый, связанный комплекс процессов. Стандартная система управления маркетингом включает в себя анализ, планирование, выполнение и оценку результатов. Обеспечение работы всего этого комплекса обязательное условие. В региональных отделениях должна быть внедрена система, которая уже опробована в центре и передается в готовом виде, как инструмент со всеми инструкциями по использованию.
Важный момент баланс между централизацией и децентрализацией при построении системы.
Если подойти к процессу внедрения системы формально, проще всего издать приказ примерно следующего содержания: "С завтрашнего дня на всем предприятии вводится система маркетинга. К тому, кто ее проигнорирует, будут применяться следующие штрафные санкции..." В компаниях с авторитарным стилем управления это может сработать, но даже в таком случае эффект будет несущественным и временным. При внешней убедительности жесткого стиля управления оптимальным все равно остается подход, при котором в начале реализуется "пилотный" проект: отбираются два-три филиала, наиболее сильных в плане менеджмента и успешных с финансовой точки зрения, а также (это, пожалуй, самое главное) возглавляемых директорами, заинтересованными во внедрении системы маркетинга. С ними и проводятся первые мероприятия по внедрению системы. На ближайшем плановом совещании в центре обязательно заслушиваются отчеты этих филиалов. Директора других подразделений, которые присутствуют на таком совещании, получают реальную картину реализации проекта, осознают, что эффект от внедрения системы налицо. Люди начинают обсуждать внедряемые нововведения друг с другом и постепенно осознают их важность, "примеряют" все сказанное на себя. Разумеется, на первом этапе внедрения системы в центральном управлении маркетинга головного офиса необходимо выделить сильного менеджера, который будет вести данный проект. Практика показывает, что такой подход очень эффективен - менеджер в центре максимально погружается в проблемы филиалов и очень быстро поднимает их на определенный уровень.
Третья стадия внедрение системы во всех остальных филиалах фирмы.
Качели полномочий, или "семеро сильных"
Еще один важный момент баланс между централизацией и децентрализацией при построении системы. На мой взгляд, на первой стадии внедрения маркетинговой системы нужна достаточно жесткая централизация, когда, грубо говоря, "мозги" главным образом сосредоточены в центре, а исполнители ("руки") находятся в регионах. Тогда четко ставятся задачи, определяются планы, которые должны реализовать филиалы. Потом, по мере накопления опыта в филиалах, систему нужно понемногу видоизменять возможно, даже доводить ее до дивизиональной структуры, предполагающей наличие подразделений маркетинга на местах, с которых спрашивается уже не выполнение плана, а достижение показателей эффективности.
Особенности практического внедрения можно рассмотреть на примере построения системы в страховой группе "УралСиб". На сегодняшний день в страховой группе есть очень сильные филиалы и те, которые только начинают развиваться. В целях максимально быстрого и заметного повышения эффективности работы всей системы были созданы межрегиональные центры, которые объединили несколько региональных филиалов. Во главе этих центров поставлены наиболее сильные директора филиалов. Межрегиональные центры являются, с одной стороны, "пилотными" проектами, а с другой объединяющими центрами для всех филиалов. Соответственно, планируется получить положительный результат именно от всей группы филиалов, входящих в межрегиональный центр.
Взаимодействие филиалов контролирует руководитель директор межрегионального центра. Все основные указания, директи