Делегирование полномочий в управлении
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
номочий в своих работах.
В.И. Кнорринг выделяет иерархическую пирамиду подчинённости работников руководителям; отмечает положительность делегирования в повышении профессионализма сотрудников; рассуждает об организации контроля деятельности; перечисляет факторы эффективного делегирования; раскрывает нежелание руководителей делегировать полномочия в ряде причин.
Н.Н. Вересов перечисляет причины необходимости принципа делегирования; отмечает психологические стереотипы, которые являются побудительной причиной руководителей для отказа от делегирования; приводит примеры задач, которые необходимо делегировать и которые нельзя делегировать ни в коем случае; раскрывает правила делегирования; выделяет двадцать критериев успешного делегирования полномочий.
К. Кинан выделяет причины и последствия неприятия принципа делегирования; перечисляет действия руководителя, способствующие успешному делегированию полномочий; отмечает основные преимущества делегирования.
М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют роль принципа делегирования полномочий; дают определение ответственности; раскрывают термин полномочий; перечисляют два концепции процесса, посредством которого передаются полномочия; определяют границы пределов полномочий; определяют проблему препятствий, вставших на пути делегирования, и пути её разрешения; перечисляют методы создания действенного делегирования.
А.В. Карпов даёт определение полномочий; перечисляет два основных положения делегирования; определяет организационные принципы делегирования; выделяет психологические трудности принятия принципа делегирования; выделил явление гиперделегирования; отмечает качества руководителя и правила его поведения, способствующие эффективному делегированию полномочий.
Одной из особенностей, которую следует отметить, является то, что характер перечисленных аспектов носит ярко выраженный психологический оттенок в работах Н.Н. Вересова, К. Кинан и А.В. Карпова, и структурно-организационный оттенок - в работах В.И. Кнорринга и М. Мескона, М. Альберта Ф. Хедоури. В среднем же все авторы придерживаются одной схемы описания принципа делегирования полномочий.
Также стоит отметить, что только В.И. Кнорринг даёт в своих работах иерархическую пирамиду подчинённости работников руководителям; только М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури отмечают в своих работах сущность термина ответственность; только А.В. Карпов раскрывает феномен гиперделегирования, прямо противоположный нежеланию делегировать.
Из этого следует вывод, что большинство рассмотренных нами авторов склоняются к психологическому анализу принципа делегирования полномочий. Исходя из этого, следует провести более подробный анализ положительных и отрицательных сторон делегирования полномочий.
Вначале определим, какие положительные моменты могут способствовать успешному делегированию? По мнению авторов, для этого подчиненные должны действительно знать и понимать, какие новые обязанности переданы им. Сотрудник должен быть подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, чтобы была уверенность в его способности выполнить задание и обеспечить действие механизма стимулирования и мотивации.
Исполнитель должен знать свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Он должен быть свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше. Также исполнитель должен быть уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок.
Должны быть установлены конкретные цели и сроки выполнения задания; подчиненный должен правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей.
Определившись с положительными моментами, мы должны понять, чего же можно достичь при соблюдении всех правил? Одним из достижений при использовании принципа делегирования является то, что исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива.
Руководитель справляется с большим объемом работы, лучше узнаёт людей и таким образом улучшает взаимоотношения. Он также помогает окружающим развить и повысить их самооценку и уверенность в себе, становится счастливым обладателем времени, которое может посвятить таким стратегическим видам деятельности, как размышление и планирование. Наконец, руководитель учится с легким сердцем расставаться с полномочиями. Чем более успешно он делегирует свои полномочия, тем легче становится управление.
Озвучив положительные черты, мы должны подумать и о негативных. По нашему мнению, принцип делегирования при разумном подходе приносит одни плюсы. Однако по каким-то причинам руководители не всегда спешат применять его. Почему?
В большинстве случаев причины одни и те же: отсутствие способности руководить; отсутствие доверия к подчиненным; боязнь риска; неразвитость существующей в организации системы контроля; опасения руководителя, что его могут запилить; опасения потерять престиж; ощущение собственной незаменимости.
Также отрицательным моментом является и феномен гиперделегирования, когда руководитель делегирует (а иногда попросту - перекладывает на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогатив