Экономическая прибыль и ее роль в экономике
Контрольная работа - Экономика
Другие контрольные работы по предмету Экономика
ключается в формировании стоимостного мышления в коллективе на всех уровнях принятия управленческих и функциональных решений. Для этого необходимо наличие единого, а самое главное, наглядного для всех ориентира деятельности, от которого зависит благосостояние не только акционеров, но и персонала, непосредственно участвующего в создании стоимости. Речь идет о показателе экономической прибыли EVA, о котором речь шла выше.
Управление текущей деятельностью фирмы в рамках стоимостного подхода не предполагает кардинальных отличий от традиционной модели управления. Система управления стоимостью значительно изменяет инвестиционную деятельность компании, предопределяет изменения в инновационных и реорганизационных процессах.
Сам термин управление стоимостью подразумевает определенное действие, поэтому ключевым элементом такого управления являются люди. Разумеется, разные работники способны по-разному влиять на стоимость компании в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения стоимостной концепции управления становится разработка факторов стоимости и определения степени влияния каждой группы сотрудников на каждый фактор. Такая процедура вписывается в рамки системы активного управления издержками (ABC), когда становится возможным определить результат от каждого усилия в стоимостном выражении. Однако внедрение системы активного управления затратами процесс трудоемкий, достаточно сложный и затратный, поэтому его отсутствие не должно становиться преградой на пути постановки стоимостного мышления.
Внедрение системы управления стоимостью длительный процесс. Он может занять несколько лет, и самый продолжительный промежуток времени необходим для того, чтобы создать необходимый климат внутри организации и адаптировать персонал к грядущим изменениям. В крупных российских компаниях, созданных на базе советских предприятий, которых на сегодняшний день большинство, сложился определенный консервативный тип мышления. К сожалению, тот факт, что управленческий профессионализм российских топ-менеджеров значительно повысился, еще не гарантирует, что конкретная компания будет готова к кардинальным изменениям. Для этого нужно, чтобы все работники перешли от прежних бюрократических моделей функционирования к более гибким проектным и самостоятельным решениям.
В отношении мотивации персонала существуют две диаметрально противоположные позиции: позиция работодателя и позиция работника. Работодатель изначально не заинтересован в росте зарплат и премиальных выплат, он готов пойти на увеличение затрат на оплату труда только в случае улучшения результатов, т. е. по факту. Работник же готов на улучшение результатов и проявление большей отдачи и инициативы в случае, если работодатель уже сейчас повысит его материальное благополучие. Поэтому для построения эффективной системы мотивации и вознаграждения сотрудников, отвечающей требованиям стоимостного подхода к управлению, необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.
Не секрет, что на сегодняшний день в России большинство систем премирования построено по принципу не ошибись. Иными словами, работник получает вознаграждение не за улучшение результата, а за отсутствие ошибок, потерь и брака от своей работы, т. е. за то, что поддерживает стоимость, а не увеличивает или инициирует ее. Это вызвано главным образом недоверием к работнику, к его способности проявлять инициативу, быть успешным и результативным. А ведь именно эти составляющие являются гарантией роста стоимости компании. Работники больше не должны быть винтиками внутри машины, им необходимо стать катализаторами стоимости, неким первичным звеном в структуре корпоративной иерархии. Это достигается системой мотивации материальной, карьерной, статусной.
Затраты компании на оплату труда должны стать активными. Добавленная стоимость, или, по-иному, экономическая прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками. Поэтому они также должны участвовать в распределении прибыли, иначе у них может возникнуть чувство несправедливости и недовольства. Недооцененность персонала может повлиять на амбиции сотрудников и их интерес к работе. Это очевидно, но не всегда принимается во внимание. Система управления стоимостью должна решить такого рода проблемы, так как компании необходимы творчество, инициатива и результативность, создающие стоимость, а не только поддерживающие ее.
Чтобы создать процедуру стоимостной мотивации работников, необходимо привязать общие результаты деятельности к вознаграждению персонала и ответить на три основных вопроса:
- От чего зависит общий размер премиальных (бонуса)?
- Какую часть от результата направить на поощрение?
- Каким образом распределить этот бонус между работниками?
На первый взгляд может показаться, что в качестве базы для определения вознаграждения сотрудникам следует использовать стоимость бизнеса, так как именно она была выбрана в качестве основной цели. Но необходимо учитывать, что в случае отсутствия обращения акций компании на фондовом рынке показатель стоимости бизнеса становится плановым. А поощрять персонал по плану неэффективно как с экономической, так и с мотивационной точки зрения. Исследования, проведенные на Западе, показали, что капитализа?/p>