Ценообразование в условиях конкуренции
Контрольная работа - Экономика
Другие контрольные работы по предмету Экономика
риантов поведения конкурента фирма должна разработать специальные программы реакции на изменение цен. Примером может служить схема планирования такой программы, которая по фактическим данным подходит для тех отраслей европейского рынка, где довольно часто предпринимаются ценовые изменения и необходима быстрая соответствующая реакция. В качестве фактической базы в примере выбраны товарные рынки кофе, мясопереработки и нефтехимии в странах Западной Европы.
Одна из ведущих американских строительных фирм, специализирующаяся в изготовлении сборных домов, столкнулась несколько лет назад с трудностями в своей деятельности. Ранее эта фирма, лидировавшая на рынке по доле в объеме продаж, придерживалась политики премиальных цен, т.е. продавала свои дома по ценам, относительно несколько более высоким, чем у конкурентов. Это было возможно вследствие того, что фирма славилась высоким качеством своей продукции и великолепным сервисом.
Но чем дальше, тем больше рыночная позиция этой фирмы подрывалась ее конкурентами мелкими местными строительными фирмами. Они сделали ставку на ценовую конкуренцию, т.е. заманивали клиентов относительно более низкими ценами. Им было нетрудно выигрывать сражение на данном поле, поскольку фирма-лидер всячески избегала индивидуальных ценовых переговоров и пользовалась лишь весьма ограниченной системой скидок с цены (за объем закупок, за срочность платежа и т.п.). Тем самым она создавала своего рода ценовой зонтик, в тени которого даже небольшие дополнительные, а главное индивидуальные скидки мелких подрядчиков воспринимались заказчиками весьма заинтересованно.
Когда к руководству фирмой-лидером пришли новые люди, они решили закрыть зонтик и победить мелких подрядчиков их же оружием индивидуализацией ценообразования. Это означало готовность к уторговыванию цены не только с крупнейшими заказчиками, но и с любым клиентом, который будет на этом особенно настаивать. Для агентов фирмы были установлены нижние пределы цен, которые позволяли сохранить хотя бы минимальную рентабельность сбыта. До этой границы они могли в переговорах с клиентами отступать по собственному усмотрению, лишь бы получить заказ. Естественно, что такая новая ценовая политика не афишировалась, чтобы не поощрять клиентов к неуступчивости и полнее реализовать эффект ценовой дискриминации.
Краткосрочный эффект такой ценовой политики был весьма впечатляющ. Число заказчиков заметно возросло, и фирма добилась существенного увеличения как объема реализации, так и массы прибыли. В более длительной перспективе ситуация, однако, начала заметно меняться в худшую сторону по причинам, о которых мы уже упоминали (гл.4). Речь идет о том, что хотя переговоры с покупателями велись на индивидуальной основе и могло сложиться впечатление, что цены для каждой сделки формируются независимо, на самом деле все это начало менять общую рыночную ситуацию фирмы. Информация о ее новой ценовой политике начала постепенно распространяться среди клиентов. И те из них, которые еще недавно готовы были платить премиальную цену, с возмущением узнали, что другие, более несговорчивые покупатели сумели получить те же самые качество и сервис по куда более низкой цене. Следствия этого оказались многообразными:
- продукция фирмы потеряла свой имидж предпочтительности и перестала выделяться по соотношению цена/ качество на фоне мелких местных подрядчиков;
- соответственно те заказчики, которые были наиболее озабочены уровнем качества и сервиса и потому ранее даже не вступали в переговоры с мелкими фирмами, теперь стали отдавать им предпочтение, а прежнему фавориту отдавали заказы лишь в крайнем случае;
- завоевание каждого нового заказа теперь давалось крупной фирме все с большим трудом, так как она оказалась в равном положении с многочисленными мелкими конкурентами. В итоге замедлилась реализация продукции при растущем числе заказчиков, требующих индивидуальных скидок. В конце концов процесс предоставления таких особых скидок просто пришлось автоматизировать, иначе сотрудники фирмы не справлялись с оформлением договоров;
- объемы продаж и доля в общем объеме продаж на данном рынке стали падать, а вслед за ними пошла вниз и прибыль.
В чем же причина неудач фирмы, столь успешно, казалось бы, начавшей войну со своими конкурентами на поле цен? В том, что своими действиями она на самом деле создала финансовый стимул для своих клиентов к тому, чтобы они стали менее лояльными и более информированными об альтернативных предложениях на рынке. И клиенты именно так себя и повели, а в итоге фирма потеряла годами созданный имидж исключительности по уровню качества и сервиса.
Тенденция падения рыночной доли затем обернулась общим снижением цен на рынке, а для фирмы-лидера утратой возможности брать с клиентов премиальные цены и получать за счет этого повышенную прибыльность операций. В этой ситуации единственное, что оставалось менеджерам, направить все усилия на максимальное снижение затрат, чтобы поддержать прибыльность на более или менее приемлемом уровне.
Из этой истории не надо делать заключений о нецелесообразности для фирмы борьбы за сохранение своей доли на рынке или недопустимости выступления с инициативой снижения цен. Главный вывод состоит в ином: предпринимая любой шаг в области цен, необходимо как можно более комплексно оценивать его долгосрочные, стратегические результаты и сопоставлять их с тем выигрышем, который может быть до?/p>