Целостный подход и целостные методики в провокационных продажах
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
деле произошедшем в сфере IT-консалтинга, клиент, несмотря на значительные инвестиции, отменил свое решение все консультанты в команде посчитали этот случай безнадежным.
Давление, оказываемое в целях дестабилизации, основано на разных подходах и оперирует различными мотивами при этом ведется работа со страхами и неуверенностью, с критическими массами на сознательном и подсознательном уровнях.
Поскольку любые модели поведения и подходы всегда зависят от цели и хода беседы, а также от самих собеседников, каждому придется самому нести ответственность за их выбор. Описанная выше модель очень рискованна. Это современная методика агрессивных продаж.
5.6. Модель смены парадигм в провокационных продажах
Провокационные продажи это искусство мыслить в устанавливаемых человеческим непониманием рамках повседневной ограниченности и неспособности к логическому анализу, разрывать смирительную рубашку устоявшихся представлений и действовать провокационно.
С помощью языковых средств смены парадигм можно нарушить выбранную собеседником модель поведения в разговоре, а также сбить и запутать ход его мыслей, в результате чего перед специалистом по провокационным продажам открываются совершенно новые перспективы. При этом основным провокационным средством становится спонтанный обмен ролями (принятие на себя роли, которую якобы играет собеседник), или краткая обрисовка сценария, меняющего представления.
Смена парадигм это провокационный прием в процессе переговоров, который ясно дает понять собеседнику: решение, не являющееся черным, по логике вещей должно быть белым. Необходимо только, чтобы этот вывод он сделал сам.
Ниже приводится пример провокационной продажи с помощью смены парадигм, за который я снова благодарю господина Бернда Пашельке.
Бизнес-консультант проводит презентацию своих услуг перед руководством филиала одной крупной фирмы. Презентация посвящена системе клиентского менеджмента ее концепции и реализации на практике. В конце консультант еще раз рассказывает о преимуществах новой системы и вежливо благодарит за уделенное ему время и заинтересованные вопросы.
Руководитель: Большое спасибо, господин консультант. Это было очень интересно и звучит весьма многообещающе.
Консультант: Благодарю вас.
Руководитель: Ваши объяснения были очень понятны, и мы согласны с вашим выводом о том, что нашей фирме необходимо как можно скорее оптимизировать клиентский менеджмент.
Консультант: Да, и важно, чтобы вы придали новое направление процессам, ориентированным на клиентов, и ввели поддержку новейшего программного обеспечения.
Руководитель: Мы тоже так считаем. Ваше предложение по IT-поддержке нам также очень понравилось.
Консультант: Рад это слышать. Могу ли я с вашего согласия обратиться к руководителю отдела закупок, чтобы оформить наш договор письменно? Мы можем начать работу над проектом уже со следующей недели.
Руководитель: Я думаю, нам надо сначала посовещаться.
Консультант: У вас есть еще какие-то вопросы по концепции или по методике ее внедрения?
Руководитель: Нет, все было замечательно. Просто нам нужно еще посовещаться.
Альтернативные варианты разговора
Смена ролей. Вариант 1:
Консультант: Предположим, я нахожусь сейчас на вашем месте; тогда эти слова означали бы, что на самом деле мы не хотим заниматься этим проектом.
Руководитель: Нет, напротив, мы хотим начать этот проект в любом случае.
(Продолжение см. в разделе Дальнейший ход беседы.)
Смена ролей. Вариант 2:
Консультант: Хорошо, что вы не принимаете решение сразу. Это даст мне возможность выяснить, действительно ли я хочу работать на вас.
Руководитель: Что вы имеете в виду?
Консультант: Я предъявляю требования к самому себе всегда выполнять работу качественно, на высоком уровне. Я не уверен, возможно ли это в данных условиях. Для успешного сотрудничества необходима стопроцентная убежденность с обеих сторон.
Руководитель: Но ваша концепция и вы сами нас убедили. Мы хотим заняться этим проектом!
(Продолжение см. в разделе Дальнейший ход беседы.)
Развертывание сценария
Консультант: Господин директор, представьте себе, что вам сегодня нужно сделать выбор между краткосрочной прибыльностью при неизбежном уменьшении количества постоянных клиентов, с одной стороны, и высокими затратами на эффективное и долгосрочное привлечение клиентов с другой. В нашем конкретном случае вы стоите перед альтернативой: или увеличить маржу за 2 квартала на 1,5 процента и в течение следующих шести месяцев потерять 25% перспективных клиентов, которые уйдут к вашим конкурентам, или уменьшить маржу за 2 квартала на 1 процент и развивать успешную систему привлечения клиентов. Что для вас важнее?
Руководитель: Интересное рассуждение. И разница в марже будет сохраняться только в течение двух кварталов?
Консультант: Да. И у вас будет эффективная система клиентского менеджмента, ориентированная на постоянные отношения с клиентами.
Руководитель: Я выбираю второй вариант инвестиции в клиентский менеджмент и краткосрочный спад прибыльности. Я думаю, сейчас этот проект нам нужнее, чем когда бы то ни было.
Дальнейший ход беседы
Консультант: Остались открытые вопросы, которые нам стоит обсудить сейчас?
Руководитель