Формування вертикально інтегрованих компаній в промисловості
Курсовой проект - Экономика
Другие курсовые по предмету Экономика
енню стабільних господарюючих одиниць, ланцюговому прискореному зростанню в інших галузях промисловості і зменшенню залежності від цінових коливань світового ринку.
Перед фірмами часто постає проблема джерел постачання - вони мають вирішити, виробляти чи купувати їм комплектуючі частини для своєї кінцевої продукції. Як слід діяти фірмі - вертикально інтегруватися для виробництва власних комплектуючих частин, створити підприємство для їх виробництва чи купувати їх у незалежних постачальників? Рішення про виробництво або купівлю має важливе значення для виробничих стратегій багатьох фірм. Наприклад, в автомобільній індустрії типова автомашина складається з понад 10 тисяч частин, а тому перед автомобільними фірмами постійно постає проблема рішення: виробляти чи купувати? Приміром, Ford of Europe виробляє на своїх власних заводах лише близько 45 % вартості автомобіля Fiesta. Решта 55 %, що переважно припадають на комплектуючі частини, надходять від незалежних постачальників. У галузі спортивного взуття проблема „виробляти чи купувати" з усією гостротою постала перед такими компаніями, як Nike і Reebok, - вони не здійснюють виробництва; всі виробничі операції виконуються виробниками, переважно розміщеними у країнах із дешевою робочою силою.
На користь виробництва компонентів у межах компанії - вертикальної інтеграції - свідчать чотири фактори. Вертикальна інтеграція зменшує витрати, полегшує інвестування у високоспеціалізовані активи, захищає патентовану технологію виробництва і спрощує планування суміжних процесів. Наприклад, у 1920-ті роки Ford виграла від суворої координації та планування, що стали можливими завдяки зворотній вертикальній інтеграції у сталеплавильні, видобуток та перевезення залізної руди. Постачання плавильних заводів Форда у районі Великих Озер було так добре скоординоване, що руда „перетворювалася" на блоки двигунів протягом 24 годин. Це істотно зменшило виробничі витрати компанії, усунувши потребу зберігати надмірні запаси руди.
Переваги купівлі комплектуючих частин у незалежних постачальників полягають у тому, що це надає фірмі більшої гнучкості, може зменшити структуру її витрат, а також допомогти фірмі одержати замовлення від міжнародних покупців.
Вертикальна інтеграція у виробництво комплектуючих частин збільшує масштаби організації, а зростання комплексності організації може збільшити структуру витрат фірми. Є три причини цього.
По-перше, чим більша кількість підрозділів організації, тим більші проблеми координування та контролю цих підрозділів. Координування та контроль за діяльністю підрозділів потребують від найвищого керівництв* опрацювання великих обсягів інформації про їх діяльність. Чим більше підрозділів, тим більшу кількість інформації має опрацювати керівництво, і тим важче це зробити йому як слід. За теорією, якщо фірма здійснює надто багато видів діяльності, керівники штаб-квартири неспроможні ефективно контролювати всі ці види, а така неефективність зводить нанівець усі переваги вертикальної інтеграції.
По-друге, фірма, яка вертикально інтегрується у виробництво комплектуючих частин, може виявити, що, оскільки її внутрішні постачальники мають в особі компанії постійного покупця, у них зникає стимул до зменшення витрат. Факт відсутності конкуренції з іншими постачальниками за право одержати замовлення може призвести до зростання операційних витрат. Менеджери підрозділу постачання, можливо, відчуватимуть спокусу перекласти зростання витрат на інші підрозділи фірми у вигляді вищих трансфертних цін, замість того, щоб намагатися скоротити ці витрати.
Фірма, яка купує комплектуючі частини в незалежного постачальника, може уникнути всіх цих проблем та повязаних із ними витрат. Така фірма має менше підрозділів, діяльність яких необхідно контролювати. Крім того, оскільки ціни незалежних постачальників визначаються ринковими чинниками, знімається й проблема трансфертного ціноутворення.
Окремі міжнародні фірми намагаються одержати деякі вигоди від вертикальної інтеграції і при цьому уникнути повязаних з нею організаційних проблем, увійшовши до стратегічних союзів з найголовнішими постачальниками. Стратегічні альянси формують атом-сферу довіри між фірмою та її постачальниками. Довіра створюється тоді, коли фірма бере на себе правдиве зобовязання й надалі купувати на розумних умовах потрібні компоненти у постачальника. Наприклад, фірма може інвестувати кошти в постачальника, можливо, придбавши мінімальний пакет акцій, щоб засвідчити свій намір сформувати продуктивні, взаємовигідні довготривалі стосунки. Дотримуючись такої стратегії, японські автовиробники одержують від вертикальної інтеграції багато вигод і при цьому не потерпають від організаційних проблем, які створюються формальною вертикальною інтеграцією. Від таких стосунків виграють і постачальники, котрі зростають разом з фірмою і користуються плодами її успіху. Завдяки такій стратегії „Тойота" виробляє вдома лише 27 % своїх комплектуючих частин, тоді як „Форд" виробляє 48,, Дженерал Моторз" - 67 %.
2. Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат (Україна)
За Портером, підприємство може добитися успіхів у конкурентному суперництві або підтримуючи низькі витрати, або пропонуючи споживачам різноманітну продукцію, кращу, ніж у конкурентів.
При стратегічному управлінні витратами в межах кожного зі стратегічних напрямів можливе планування збільшення значення витрат в