Формирование и развитие кадровой службы в организации
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.
Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.
Метод прямого раiета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, раiетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно расiитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле [14]:
Ч = Т * К/Фп, (1),
где:
Ч - численность подразделения;
Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);
К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);
Ф - полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).
Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела.
В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих - 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих - 2-3 сотрудника.
Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя - 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом [6].
Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.
На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.
Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот.
Основным содержанием работы кадровой службы является:
во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.);
во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.);
в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).
Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, диiиплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом [16].
Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в таблице 1[15].
Таблица 1 Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом
Функции управления персоналомЗатраты времени, %Трудовые отношения 17Учет и делопроизводство10Программы управления персоналом24Организация заработной платы16Условия труда, ТБ10Обучение персонала9Программы равных условий занятости8Вахтенные службы, обеспечение секретности5
Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.
Четвертая часть времени приходится на программы управления персоналом, т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, диiиплинарные действия, исследование психологического климата и др.
С учетом программ создания и поддержания равных условий занятости деятельность организационно-аналитического характера занимает 10% всего времени.
Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты).
При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.
Вышеперечисленные функции могут быть разд