Учетная политика ОАО "Сахарный завод "Жердевский"
Отчет по практике - Менеджмент
Другие отчеты по практике по предмету Менеджмент
станции, что способствует удобной, своевременной доставке сырья, цистерн с мазутом, угля, оборудования, материалов, готовой продукции и других грузов.
Продукция завода сахар-песок направляется во все точки России. Основными потребителями сахара-песка при переработке свеклы являются сельхозсдатчики на давальческих основах, также кондитерские фабрики, торговые точки России. Многие годы сахар-песок Жердевского завода экспортировался в Монголию, Китай.
Помимо основного продукта сахара-песка завод выпускает отходы производства: мелассу, жом и известь.
Основными потребителями мелассы являются также сельхозсдатчики, спиртовые заводы России, биохимзаводы, Санкт-Петербургский завод по выпуску лимонной кислоты, Казахстан.
Вторым отходом производства является жом (обессахаренная стружка). Основными потребителями жома являются свеклосдатчики, фермерские хозяйства, потребители регионов России.
Третьим отходом производства является известь гашеная и негашеная, которая используется для удовлетворения нужд населения.
При производстве сахара-песка из свеклы на ОАО Сахарный завод Жердевский применяется двухпродуктовая технологическая схема. В будущем запланирован перевод схемы на трехпродуктовую, которая позволит более полно истощить мелассу и снизить потери сахара в ней, повысить выход сахара-песка.
В 2008 году было переработано более 493 тыс. тонн сахарной свеклы, что больше показателя 2007 года, который составил 451,3 тыс. тонн.
Вся готовая продукция по договорам последних лет делится в пропорции 70 к 30, то есть 70% принадлежит хозяйствам за сданное сырье, 30 % - ОАО Сахарный завод Жердевский. Пропорция может меняться в зависимости от договоренности.
2 Структура управления и организация бухгалтерского учета в ОАО Сахарный завод Жердевский
2.1 Организация структуры управления
Организационная структура ОАО Сахарный завод Жердевский является линейно функциональной, как и большинство российских предприятий. Линейно-функциональный этап характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений. Это приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб [2].
Линейно-функциональная структура предоставляет преимущества для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.
На основе признаков подчиненности и функциональной специализации присутствуют следующие уровни организационной структуры управления компанией [см. Приложение Б]:
Первый уровень: генеральный директор, 1-й заместитель генерального директора, финансовый директор, заместитель директора по общим вопросам, заместитель генерального директора по сырью, главный инженер, главный бухгалтер. Второй уровень: начальники отделов. Четвертый уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты. На последнем уровне иерархии находятся рабочие, лаборанты.
Данное число уровней говорит о достаточно иерархической структуре. В наиболее гибких организационных структурах число управленческих уровней бывает от трех до пяти. Эффективное функционирование такого предприятия зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.
В настоящее время на российских предприятиях происходят изменения в структуре и механизмах управления, включающие: появление стратегического планирования; создание соответствующего нового блока управления стратегическим развитием и акционерной собственностью; реформирование планирования на базе его переориентации на планирование от продаж; оптимизация системы бюджетирования [19]. Новая система планирования на данном предприятии находится в стадии формирования, поэтому функции отделов, особенно экономического отдела как центрального в системе управленческого учета, пока точно не определены.
Делая вывод, можно сказать, что достоинством линейно-функциональной структуры на данном предприятии является: большая согласованность функциональных и линейных начальников, большая развитость функциональной специализации, увеличение влияния на качество работ и продукции. В свою очередь недостатками такой структуры являются большое число контролируемых параметров и условий, трудности согласования деятельности по времени и содержанию, с чем руководство предприятия успешно справляется.
2.2 Организация бухгалтерского учета
Ответственность за организацию бухгалтерского учета в организациях, соблюдение законодательства при выполнении хозяйстве