Управлінські рішення в транснаціональній корпорації
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
нафтовою компанією Роял Дач Шелл під час прогнозування енергетичних криз 1973 та 1979 років. Згодом цей метод допоміг корпорації передбачити розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій. Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі два запитання:
1,У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?
2.Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо немислимого?
Подальшого розвитку техніка сценарного планування набула в Інституті Сателле (Франкфурт-на-Майні). Згідно з нею створюються картини майбутнього, що віддзеркалюють:
- гіпотетичну послідовність подій;
- причинно-наслідкові звязки між ними;
- ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.
У міжнародних сценаріях описуються як можливі майбутні ситуації в країнах ведення бізнесу, так і процес розвитку цих ситуацій.
3. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень
Висхідні положення для самостійного опрацювання другого питання теми полягають у такому. Одна з прикрих помилок думати, що "люди всюди однакові". Насправді представники інших культур різняться релігійними переконаннями, ціннісними пріоритетами, ставленням до правових норм, способом прийняття рішень, часовим відчуттям, методами використання простору, мімікою, жестами і своїми манерами. Ці відмінності можуть призвести до непорозуміння в міжнародних ділових відносинах, особливо якщо, крім цього, існують мовні барєри. У багатьох країнах, наприклад, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі. У результаті жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними компаніями, можутьвиявити, що їх усунули від участі в прийнятті важливих рішень.
Тому, по-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень; по-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.
У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розвязання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскільки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпраця. Процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особливостей, які дістали назву рингісей. Він полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення. Згода підлеглих або їхня думка формально підтверджується особливою печаткою ханкою.
Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розвязання проблем і лише потім організацію переконують у користі та необхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.
Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому звязку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:
1. США переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.
Фактор:
необхідність контролю за розвитком світових стратегій.
2. Японія прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.
Фактори:
- вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів;
- нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.
3. Великобританія більшість організацій є досить децентралізованими.
Фактори:
менеджери вищого рівня (upper-level) не розуміються на технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;
найвищі менеджери (top-level) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.
4. Франція використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.
Фактор:
вищі менеджери випускники престижних навчальних закладів не мають належної довіри до середніх менеджерів.
5. Німеччина переважно централізація, автократія, ієрархія.
Фактори:
- специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;
- менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;
- менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.
6. Скандинавські країни децентралізація та участь.
Фактори:
- правова система подібна до німецької (Codetermination);
- головна увага менеджерів ¦- якість трудового життя;
- важливість індивідуальності в організації.
7. Італія використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.
Фактори: