Управление людьми как средство достижения цели
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
»ишком большими, да и главным здесь являются не столько сами вложения, сколько поддержание должного уровня связи, чтобы каждое появляющееся сообщение, будь то план предстоящего совещания, пресс-релиз, информация о последних успехах, видеоматериал, электронная почта, даже плакат на стене или случайная беседа менеджера высшего звена с группой сотрудников, как можно быстрее доводилось до каждого работника организации.
Предпосылки для успешного осуществления перемен
Необходимо отметить, что какими бы ни были эти изменения масштабными или мелкими, их успех или неудача во многом зависит от вовлеченности людей, главным образом тех, которые находятся внутри меняющейся организации и которым предстоит воспользоваться их результатами: новыми методами работы, новыми процессами, новыми ожиданиями.
Нижеследующий перечень (составленный на базе идей, впервые сформулированных и разработанных Роджером Плантом в 1987 г.) содержит некоторые ключевые моменты, которые обычно связывают с успешным проведением изменений. Менеджерам необходимо знать масштаб и глубину всех перемен, измерить их в величинах прогресса и успеха и совершенствовать все, что способствует росту шансов к благополучному завершению процесса.
Реальные цели: являются ли цели перемен достаточно понятными и реальными? Если нет, как их такими сделать?
Быстрые победы: можно ли пользу от изменений увидеть в самом ближайшем будущем? Если нет, то какой она будет?
Видимое завершение: есть ли вехи, по которым вы можете определить фазы изменений? Если нет, то какими они могут быть?
Целеустремленность со стороны менеджеров: демонстрируют ли менеджеры желание изменений? Если нет, то каким образом они должны это делать?
Причастность: чувствуют ли себя вовлеченными в процесс успешного проведения изменений те, кто обязан их проводить? Если нет, то как им нужно действовать?
Вознаграждение за новое поведение: какова реакция менеджеров на то, что люди начинают вести себя по-новому? Признаются ли, поощряются и вознаграждаются ли подобные действия? Если нет, то какое именно поведение следует поощрять и признавать?
Представьте себе как можно яснее, как ответят на них другие люди, а что думаете вы вам уже известно.
А теперь главное: почему так часто успешно стартующие программы все-таки проваливаются? Причин тому много, но наиболее общими являются отсутствие вовлеченности и взаимосвязи между теми людьми, которые должны проводить изменения. Именно от них зависит, провалится ли процесс или закончится успехом. Особенно опасны:
непонимание сути процесса, его целей и задач;
несовершенное планирование: менеджеры забыли о самом процессе, а все свое внимание сконцентрировали только на результате;
постановка слишком долговременных целей: результаты будут видны в далеком будущем;
предпочтение не быстрым победам, а быстрому закреплению достигнутого;
боязнь провала;
критическое отношение к переменам;
страх перед грядущими переменами со стороны сотрудников, особенно со стороны менеджеров среднего звена, и, как следствие, противодействие изменениям.
Помните об этих препятствиях, принимайте меры для их преодоления, и тогда перспективы будущего успеха станут радужнее. Вовлеките всех сотрудников в процесс изменений, все они должны понимать, что происходит, а вам необходимо знать надежды людей так вы станете союзниками и шансы на успешное проведение изменений существенно возрастут.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта