Управление группой на примере ОАО "Тайфун"
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
кадров ((п.3.1+п.3.2)/п.5)0,1250,1490,1370,01110. Коэффициент постоянства кадров (п.6/п.5)0,9190,8480,862-0,058
Анализируя таблицу 7 можно сделать следующие выводы. На ОАО Тайфун невысокий коэффициент текучести кадров однако в 2008 году произошло его увеличение по сравнению с 2007 годом на 19,2% в 2009 году этот показатель снизился на 8,7%. Увеличение коэффициента текучести кадров в 2008 году было связано с недостаточно продуманной кадровой политикой организации и не эффективной мотивацией труда.
Положительным моментом является то, что персонал в ОАО Тайфун не только увольнялся, но и обновлялся в 2008 году отсюда следует вывод, что служба управления персоналом на предприятии стремилась к высоким показателям привлечения и удержания персонала. Коэффициент стабильности кадров за анализируемый период претерпел несущественные изменения.
Можно отметить, что на предприятии было принято в 2008 году работников на 15,5% больше чем в 2007, но в 2009 году показатель приема сократился.
В 2007 году уволилось самое большое количество работников в анализируемом периоде, а именно 40 человек, в этом году увольнялись не только новые работники, но работники, которые работали на предприятии более года. Сложившееся ситуация была связана с невысокой средней заработной платой на предприятии.
В 2009 году средняя заработная плата была увеличена с 5 до 8 тысяч и ситуация с текучестью кадров на ОАО Тайфун выровнялась, уволилось работников меньше по сравнению с 2008 годом на 5,8%. Т.к. предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.
Проанализировав приказы об увольнении за 2008 г. был сделан вывод о том, что основной причиной увольнения является собственное желание
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.
2.2 Оценка показателей сплоченности различных подразделений организации
Цель определить социально-психологический климат в коллективе и уровень сплоченности.
Под социально-психологическим климатом в данном случае понимается характер взаимоотношений и взаимодействий между сотрудниками.
Объект исследования - психологические особенности СПК трудового коллектива ОАО Тайфун.
Предмет исследования социально-психологические факторы, обусловливающие доминирующий СПК и уровень сплоченности в конкретном подразделении.
Задачи:
- Выявить структуру взаимоотношений в подразделении.
- Определить характеристики СПК коллектива.
- Определить особенности руководства в исследуемом подразделении.
Выборка. В исследовании приняли участие 60 человек, сотрудники одного из цехов и сотрудники финансового отдела. Возраст участников исследования - от 25 до 45 лет. Исследование проводилось на базе ОАО Тайфун. Выборка основана на результатах проведения экспертной оценки, данные которой определили проблемное звено в организации.
Исследование проводилось в несколько этапов.
Первый этап исследования.
На данном этапе проводился опрос менеджеров высшего звена, под чьим руководством работают респонденты. В качестве основного метода исследования использовался метод экспертных оценок с применением анкеты Оценка успешности выстраивания позитивных отношений в коллективе. Анкета предназначена для оценивания подразделений по критерию сплоченности. (Приложение 1)
Оценка осуществляется по 3 уровням:
а) 3 балла - высокая сплоченность - преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня; чувство групповой сплоченности и товарищества; высокий уровень профессиональной подготовленности работников; хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными; своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций; нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность; использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач.
б) 2 балла - средняя сплоченность в коллективе присутствуют вышеперечисленные тенденции и качества, но остаются вопросы, над которыми нужно работать.
в) 1 балл низкая сплоченность частые опоздания и длительное отсутствие на работе; обсуждение указаний руководителей в кулуарах; длительные перекуры во время работы; неточное выполнение решений и приказов руководства; распространение слухов друг о друге; скрытая критика условий труда; пустая трата рабочего времени; частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения; частые нарушения дисциплины; высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности; низкая активность при обсуждении служебных и специальных в