Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства
Информация - Разное
Другие материалы по предмету Разное
?ионная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Управление подразделениями может только тогда успешно осуществляться, когда созданы реальные хозяйственные единицы, подразделения, которым свойственны характеристики независимых компаний. Эти термины возможно требуют некоторого объяснения. Делегирование это распределение работы, когда ответственность за некоторые задачи специалиста передается более низкому уровню. Организация управления подразделениями это больше, чем децентрализация управления. Она связна с процессами, противоположными дифференциации, специализации и регулированию.
У подразделения имеется собственное тАЬполе для битвытАЭ, где находится ряд упорядоченных заранее продуктово-рыночных комбинаций. Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями. Идеальная картина получается тогда, когда каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок.
Люди внутри подразделения как бы формируют нечто вроде тАЬволчей стаитАЭ, то есть команды, которая работает вместе, чтобы реализовать определенные бизнес-цели. Это группа, которая серьезно подходит к их достижению. Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Люди внутри подразделения чувствуют сильную взаимную ответственность и отождествляют себя с подразделением. Это закономерно следует из мотивации, вытекающей из их совместного опыта, ведь для них предпринимательство это интересно!
Несмотря на независимость, подразделение остается неотъемлемой частью родительского организма. Интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, существует между различными частями компании. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, то перед нами не больше, чем финансовая синергия, и тогда мы уже имеем дело не с компанией, имеющей бизнес-единицы, а скорее с конгломератом компаний.
Стиль управления и культура
В определении, приведенном выше, утверждается, что управление подразделениями это стиль управления и организационная структура. Стиль управления умышленно упомянут нами первым. Возрастающий интерес к управлению подразделениями проявляется наряду со все более и более набирающей силу идеей о том, что содержание процесса управления и его стиль готовы для изменений; некоторые даже ожидают трансформации управления.
Управление подразделениями создает положительное тАЬполе напряженноститАЭ между автономией подразделения и существующей зависимостью между подразделением и родительским организмом. Мастенбрук схематично изобразил это следующим образом (табл. 1).
В дополнении к собственной культуре у подразделения должны быть черты узнаваемой общей культуры. Первые исследования показали, что это не так просто сделать. Или имеется сильно выраженная общая культура, в которой независимая культура подразделений еще только развивается, или подразделения имеют свою собственную, сильно выраженную культуру, что затрудняет процесс создания культуры компании в целом. Но обе культуры необходимы. Культура подразделения должна подчеркивать идею тАЬволчьей стаитАЭ; общая культура необходима для того, чтобы каждому напомнить, что они должны помогать друг другу.
Управление подразделениями должно стимулировать принятие рискованных решений. Преимущество подразделения здесь проявляется в том, что будучи частью большой организации, она имеет тАЬсеть безопасноститАЭ в случае, если эксперименты терпят неудачу.
Таблица 1
Позитивное взаимодействие между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и холдинга
Позитивное взаимодействиеНезависимостьВзаимная зависимостьПодразделения независимы: во внутренней структуре внутренней культуре капиталовложениях разработке продукта рыночной стратегииОбщие возможности: исследования финансирование риска развитие менеджмента проведение экспертизыОрганизация с высокой нормой управляемости и ответственности (плоская организация)Горизонтальная мобильностьПоощрение инициативы и экспериментатАЬСеть безопасноститАЭСплоченность персонала, всеохватывающее управлениеОбщая солидарность, тАЬдомашнийтАЭ стиль, неформальные отношениятАЬМытАЭ противостоим внутренним конкурентамтАЬМытАЭ противостоим внешним конкурентамКонкуренция неизбежно возникает между подразделениями. Будут сравниваться результаты деятельности различных подразделений. Подразделения будут сталкиваться и на рынке. Голландский стальной тАЬгиганттАЭ Hoogovens, например, производит и сталь, и алюминий. Эти материалы используются для упаковок вспомните огромный рынок пива и безалкогольных напитков. В таких случаях высшее руководство должно решить, в какой степени может быть допущена конкуренция между подразделениями. Но точно также, как и любое правило, взятое тАЬпо экстремумутАЭ может все разрушить, так и строгое соблюдение идеи о независимости подразделения (имеется в виду невмешательство высшего руководства) может привести к более слабой позиции всего целого (компании).
<