Удосконалення системи контролю в органах державної служби
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
? факторів. Природно тому менеджер не може вибрати якусь одну коригувальну дію тільки тому, що воно вирішує тільки що виниклу проблему. Перш, ніж вибрати коригувальна дія, необхідно зважити всі наявні фактори, що відносяться до даної проблеми, внутрішні змінні і їхні взаємозвязки. Оскільки всі підрозділи організації так чи інакше звязані між собою, будь-яка велика зміна в одному з них торкнеться всієї організації. От чому менеджер повинен спочатку переконатися, що коригувальна дія, що вживається їм, не створить додаткових труднощів, але допоможе їх дозволити. Крім того, хоча часом це може бути дуже важко, досвідчений менеджер намагається уникати рішень, які в короткостроковому плані обіцяють переваги, однак, у довгостроковому спричиняють більші витрати. Люди є невідємним елементом контролю в органах державного управління, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.
Звичайно, та обставина, що контроль робить сильний і безпосередній вплив на поводження, не повинне викликати ніякого подиву. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб вплинути на поведінку співробітників і змусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації. Це особливість і разом з тим велика проблема органів державної влади. Більшість результатів контролю не відповідають дійсності, а отримані чи сфальсифіковані лише тому, що службовці прагнуть вислужитися перед вищим керівництвом.
На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.
Співробітники організації звичайно знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Вони знають, що їхні помилки й досягнення в тих областях, де керівництво встановило стандарти й найбільше послідовно виконує процедуру контролю. Послужить із усією очевидністю підставою для розподілу винагород і покарань. Тому, якщо сказати, що підлеглі звичайно роблять те, що начальство хоче побачити від них при перевірці, буде найчастішою правдою.
Контроль часто впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованим на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.
Проблем, що виникають внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній звязок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.
Як уже було сказано вище, праця службовців у більшості випадків не може бути обміряна кількісно, також є складності з якісними вимірами результату робіт. Тому для визначення ефективності праці службовців використовуються методи, невластиві для нормування праці виробничих робітників. До числа таких методів можна віднести анкетування, співбесіда, самоаналіз і деякі інші.
Продуктивність працівника безпосередньо залежить від вкладеної їм енергії, тому можна стверджувати, що за інших рівних умов оцінка працівника, що затратив більше зусиль, повинна бути вище, оцінки іншого затратившого меншу кількість енергії.
Вимір розумових навантажень, їхнього рівня й структури не може бути в цей час здійснено психофізіологічними методами, оскільки відсутні обєктивні способи кількісної оцінки розумової діяльності як біологічного процесу. Рішення цього завдання можливо іншими методами.
Будь-який трудовий процес - це сукупність окремих робіт, з яких кожна відповідає певному виробничому завданню. Розумове навантаження будь-якого працівника адекватні рівню складності виробничих завдань, які він при цьому вирішує. Процес рішення працівником виробничого завдання можна представити у вигляді наступної спрощеної моделі: одержання інформації аналіз прийняття рішень реалізація рішень.
Таким чином, завдання оцінки розумового навантаження може бути зведена до визначення характеристик двох факторів: одержуваною інформацією й результативністю рішень. Для цього необхідно знайти шляхи кількісної і якісної оцінки цих факторів.
Практично всі методи оцінки результативності праці службовців зводяться до звірення наміченого й виконаного планів робіт. Такий підхід у керуванні організацією називається керування за результатами (МБО).
Даний підхід активно використовувався в Лисичанському міському центрі зайнятості у період становлення організації. Існували як річні й квартальні плани, так і місячні й тижневі. Однак, на сьогоднішній день для оцінки ефективності праці працівників центру використовуються тільки стандартна квартальна звітність. Це ж простежується й в інших організаціях - як тільки фірма досягає певного запланованого становища, так відразу керівники забувають про одній з функцій керування - контролі.
Більше складною є проблема оцінки не співробітників, а керівників. Ефективність керівництва важливо оцінювати по сукупному кінцевому результаті: не те, який внесок вніс керівник у його досягнення, а те, що вийшло насправді.