Трансформация компаний: современные методы и тенденции
Реферат - Экономика
Другие рефераты по предмету Экономика
висимости от конкретной компании. В так называемой функциональной компании все родственные функциональные отделы сведены единое функциональное отделение: все отделы, занимающиеся продажами, например, объединен в отделение продаж. В рамках структуры, основанной на стратегических хозяйственных центрах функциональные отделы сгруппированы по принципу рынков, при этом компания может иметь, например, отделение, работающее с институциональными клиентами, или отделение обслуживающее Западное побережье.
На проектирование таких организаций уходит много энергии, потому что построение организации во многом определяет ее характер, начиная с того, как организована работа компании, и вплоть до механизмов осуществления контроля и отслеживания экономически результатов. Организационная структура устанавливает каналы коммуникаций внутри организации и определяет иерархический порядок принятия решений.
Однако в прошедших реинжиниринг компаниях организационная структура не является столь весомой проблемой. Работа здесь организована вокруг процессов и осуществляющих их команд. Что же происходит с каналами коммуникаций? Люди контактируют со всеми, кто им нужен. Правом же контроля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс.
Следовательно, независимо от того, какая именно организационная структура сохраняется после реинжиниринга, она обязательно будет плоской, ведь работа выполняется теперь командами в значительной степени равных людей, действующих в значительной степени автономно и поддерживаемых немногочисленными менеджерами: в то время как обычный менеджер может надсматривать не более чем за семью людьми, он в качестве тренера контактирует с коллективом, насчитывающим до 30 работников. При соотношении менеджеров к работникам на уровне 1:7 организация обязательно будет иерархической. При значении данного показателя 1:30 это маловероятно.
10. Изменяются руководители: от учетчиков результатов к лидерам.
Не последним по своей важности изменением, порождаемым реинжинирингом, является возможность (и необходимость) изменения роли высших руководителей компании. Более плоские организации перемещают их ближе к клиентам и к людям, делающим в компании работу, приносящую добавленную стоимость. В претерпевшей реинжиниринг среде успешное выполнение работы .в значительно большей степени зависит от отношения к делу и усилий наделенных полномочиями работников, чем от действий ориентированных на за, у функциональных менеджеров. Поэтому руководители должны быть лидерами, способными своими словами и делами влиять на работников, укрепляя их ценности и убеждения.
Руководители несут полную ответственность за результативность прошедшего реинжиниринг процесса, не имея вместе с тем прямого контроля за проводящими его людьми. Последние работают более или менее автономно, будучи направляемыми своими тренерами. Обязанности руководителей заключаются в обеспечении проектирования процессов таким образом, чтобы они позволяли работникам выполнять требуемую работу и подкреплялись со стороны управленческих систем компании (систем оценки результатов и компенсации) мотивацией выполнять ее.
В традиционных компаниях руководители отделены от реальных операций. Их взгляд на управляемую ими компанию основан преимущественно на финансовых показателях. Их интересует лишь то, достигла ли компания за истекший квартал их необходимого уровня. Будучи лидерами прошедшей реинжиниринг компании, они перемещаются ближе к реальной работе. При разработке процессов и обеспечении мотивации работников, они обязательно озаботятся тем, как выполняется работа. Ни один футбольный тренер не говорит своей команде: Я хочу, чтобы вы выиграли с разницей в 15 очков. Начинайте и играйте, а в конце матча доложите мне, что у вас получилось. Хотя тренеры сами не играют, они активно участвуют в создании плана, игры и в выступлении игроков. То же самое можно сказать и о руководителях прошедших реинжиниринг компаний. Они являют собой нечто значительно большее, чем просто учетчики результатов.
Обобщим изменения, происходящие в компании, проводящей реинжиниринг своих бизнес-процессов. Конечно, изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы карьер этих людей, способы, с помощью которых труд людей оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Короче говоря, реинжиниринг бизнес-процессов компании обязательно изменяет практически все в этой компании, поскольку все аспекты ее функционирования люди, трудовые задания, менеджеры и ценности связаны друг с другом. Мы называем их четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент алмазной модели это бизнес-процессы компании, т.е. способ, которым осуществляется работа; второй это ее трудовые задания и организационная структура; третий системы управления и оценки результатов; четвертый организационная культура, т.е. ценности и убеждения ее работников (рис. 2.2).
Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент алмазной модели системы внутрифирменного управления процессы определяет второй трудовые задания и структуру. Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для т?/p>