Теория муниципального управления

Методическое пособие - Юриспруденция, право, государство

Другие методички по предмету Юриспруденция, право, государство

Наконец, данный принцип развивает в сотрудниках особый "местнический патриотизм", ограниченный рамками соответствующего отдела, сектора или департамента.

Принцип нормативного регулирования в наибольшей степени открыт для злоупотребления со стороны управленцев. В частности, побочным эффектом его применения является т.н. бюрократическая волокита. При этом особенно нетерпимым является такая ситуация, когда бюрократ все свои решения аргументирует ссылками на ведомственные или даже локальные акты и тем самым фактически игнорирует супремацию законов. В тенденции этот принцип также способствует становлению классического типа бюрократа т.е. безынициативного, равнодушного и часто трусливого управленца.

Наконец, принцип документооборота в тенденции может привести к чрезмерной формализации процессов управления. При этом неизбежно утрачивается связь с материальным содержанием целей и задач управления. Руководители начинают оценивать работу сотрудников по двойному стандарту. Так, в целях защиты корпоративных интересов всего отдела перед вышестоящим начальством руководитель отдела готов "закрыть глаза" на существенные недостатки работы конкретного сотрудника, если его отчёт с формальной стороны выполнен вполне удовлетворительно.

Модель однолинейной организации

Модель однолинейной организации была разработана в США, хотя сам способ аналогичного управления известен со времени основания профессиональной армии в Пруссии, начиная от Фридриха-Вильгельма Бранденбургского(1620-1688)и заканчивая Фридрихом Вторым Великим (1712-1786).Данная модель основана на принципе единоначалия и, следовательно, на принципе распределения заданий. В рамках данной модели каждый сотруднике имеет только одного начальника, распоряжения которого он должен выполнять и перед которым он отчитывается. Движение распоряжений по инстанциям осуществляется по вертикали, т.е. от подчинённого к его непосредственному начальнику.

Модель обеспечивает оперативность управления, поскольку не предусматривает непосредственную коммуникацию по горизонтали т.е. между звеньями управления одного и того же уровня, но разных отделов или департаментов Специфика информационных потоков в этой модели характеризуется ярко выраженной асимметрией. Другими словами, нисходящая информация (от начальника к подчинёному) по своему значению, а иногда и по объёму преобладает над восходящей информацией.

Преимущества. Каждое подразделение и каждый сотрудник в рамках данной модели обладает чёткими заданиями и определенными полномочиями. Поэтому вклад каждого подразделения и - в оптимальной ситуации - каждого сотрудника является достаточно прозрачным. Данное обстоятельство значительно облегчает отчёт и контроль. Начальник подразделения, как правило, хорошо осведомлён не только о ходе выполнения задания каждым сотрудником, но и достоинствах и недостатках своих подчинённых. Модель однолинейной организации объективно благоприятствует "генералистам". Другими словами, в рамках модели действует следующая закономерность, чем выше продвигается начальник по иерархической лестнице, тем основательнее он усваивает стиль общего руководства и тем чаще он вынужден решать принципиальные вопросы, т.е. вопросы стратегического планирования.

Недостатки. "Специалисты" идем более, "функционалисты" в условиях рассматриваемой модели объективно оттесняются на второстепенные и третьестепенные роли. Однако как раз на промежуточных уровнях управления более целесообразным является использование "специалистов", которых, как было сказано, модель однолинейного управления объективно отторгает. Следующий недостаток связан с тем, что высший уровень власти часто получает ограниченную, т.е. дозированную и поэтому не вполне объективную восходящую информацию.

Наконец, важным недостатком является то, что однолинейная организация объективно препятствует установлению горизонтальных связей на критически важном уровне, т.е. на уровне управленцев среднего звена. Лишённые надёжного способа общаться напрямую, управленцы данного звена часто вынуждены аккумулировать любую информацию от своих непосредственных подчинённых. Отсюда, они обычно перегружены информацией по второстепенным вопросам и часто вынуждены заниматься рутинными вопросами .подменяя управленцев низшего звена.

Рассматриваемая модель широко применяется в исполнительных органах как государственной, так и муниципальной власти. Тем не менее, в современную эпоху всё более проблематичным становится использование данной модели в её строго монократическом варианте прежде всего дискуссионны два аспекта этой модели, во-первых, концентрация полномочий в лице высшего монократического органа управления, т.е. мэра или бургомистра и во-вторых, монополия "генералистов" на всех уровнях управления (данный тип управленца отсутствует лишь на низшем уровне власти)

Тем не менее, рассматриваемая модель вполне совместима с институтом персональной унии, например, когда глава исполнительной власти муниципального образования одновременно является председателем совета коммуны. В магистратской системе местного самоуправления негативные моменты персональной унии отчасти нейтрализуются тем, что высшее звено управления является бицефальным, т.е. избираются не один бургомистр, а два. При этом один из них одновременно автоматически становится и председателем совета коммуны (совета представителей). Как бы то ни было, сле