Стратегия предпринимательской адаптации отраслевых корпораций
Информация - Разное
Другие материалы по предмету Разное
пективного потенциала диверсифицированной отраслевой корпорации с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:
"возможности - сильные стороны" - определение ориентиров стратегического развития;
"возможности - слабые стороны" - определение ориентиров внутренних преобразований;
"угрозы - слабые стороны" - выделение существенных ограничений стратегического развития;
"угрозы - сильные стороны" - выделение потенциальных стратегических преимуществ.
Необходимо помнить, что составленный таким образом "стратегический баланс" обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям. Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов.
Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций диверсифицированной отраслевой корпорации и ее развитие.
SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить как ситуацию в отрасли в целом, так и положение в ней рассматриваемой диверсифицированной отраслевой корпорации. Кроме того, сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т.е. не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции диверсифицированной отраслевой корпорации по отношению к изменению / сохранению своего стратегического положения.
Кроме SWOT-анализа для стратегической оценки конкурентной позиции диверсифицированной отраслевой корпорации в отрасли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг. Он включает сравнительный анализ ключевых параметров бизнеса диверсифицированной отраслевой корпорации и ее основных конкурентов.
Как правило, бенчмаркинг проводится по следующим параметрам: рыночная доля; качество продукции; цена продукции; технология производства; себестоимость выпускаемой продукции; рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции; близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация корпорации.
Опыт показывает, что результаты SWOT- анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции диверсифицированной отраслевой корпорации в отрасли и получить вторую ключевую точку на стратегической карте ее развития.
Остановимся на формировании перспективного образа диверсифицированной отраслевой корпорации. Следует отметить, что основным ядром ее системы перспективного планирования является разработанная стратегия развития. Для разработки стратегии используется формализованная методология, которая позволяет построить как образ будущего диверсифицированной отраслевой корпорации - стратегического видения, так и программы перехода к нему из текущего состояния.
Образ будущего должен быть реалистичным. При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны данной диверсифицированной отраслевой корпорации, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Важным этапом в этой методологии является этап стратегического целеполагания. На нем происходит качественная конкретизация образа будущего диверсифицированной отраслевой корпорации и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития, которые могут включать в себя следующие направления:
снижение издержек производства и обращения;
увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
рост капитализации диверсифицированной отраслевой корпорации (рыночной стоимости акций);
повышение уровня инвестиционной привлекательности;
снижение давления поставщиков сырья, материалов и комплектующих;
ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес- единиц, переход от линейной на дивизиональную организационную структуру управления и т.д.).
Кроме того, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности диверсифицированной отраслевой корпорации, индивидуальных целей, ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры носят комплексный характер, а их реализация возможна лишь на основе специальных программ.
Таким образом, разработка стратегии диверсифицированной отраслевой корпорации - длительный и трудоемкий процесс, но это только верхушка айсберга. Значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. Российская действительность показывает, что на сегодняшний день объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, создании своего рода мостика между стратегическими целями и текущим оперативным планированием.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта