Стратегии для фирм, переживающих период промышленной зрелости или упадка
Реферат - Экономика
Другие рефераты по предмету Экономика
Таблица 2.3
Стратегия фокусирования.
Необходимые рыночные условия- потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
- существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
- размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;
- конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями);
-ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной нишиРиски (опасности)- рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
- различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на своем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;
- различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;
- конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. Основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень классификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, способов и методов удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.
Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, так обязательно появятся конкуренты, которые желают проникнуть в эту нишу. Поэтому следует искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие.
По мнению М. Портера, рассмотренные три стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она застрянет посредине, т.е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.
М. Портер комментирует это утверждение примером из кораблестроения: Верфи Испании и Британии находятся в упадке потому, что они имеют более высокие затраты, чем Корея, и у них отсутствует основа для дифференциации, характерная для Японии, и им нет удалось выявить особые сегменты рынка, где они могли бы достигнуть конкурентного преимущества, как Финляндия (ледоколы).
Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества, как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху. [4]
Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях
Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках, в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Стратегия расширения рынка может оказаться очень перспективной, т.е. изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.
Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. Здесь, по-видимому, целесообразно не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т.д. эта стратегия может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.
Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать следующие меры:
- значительные изменения в управлении, в том числе структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;
- усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;
- сосредоточие на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности;
- активное проникновение на экспортные рынки;
- улучшение качества выпускаемой продукции;
- улучшение маркетинговой работы;
- интенсификация у