Система управления знаниями. Стратегии персонификации и кодификации. Опыт внедрения за рубежом
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
?альных заданий, которые отличаются от типовых, которые часто встречаются в повседневной практике.
В стратегии персонификации основное внимание уделяется сотрудникам - носителям знаний. Неявно выраженное знание, которым обладают сотрудники, передается путем мозговых атак или в результате диалога и становится таким образом достоянием всей организации. В этом случае люди являются главной ценностью организации, которая использует только высококвалифицированных специалистов.
Отмечается, что, как правило, организация должна делать выбор между стратегиями. Сочетание стратегий кодификации и персонификации чаще всего приводит к неудачам. Среди трудностей, возникающих при реализации проектов управления знаниями, отмечают:
% приходится на проблемы организационно-культурного характера;
% относится к способности и установкам персонала по поводу обмена знаниями;
% приходится на отсутствие понимания со стороны сотрудников;
% составляет отсутствие информационно-технологической инфраструктуры.
Остальное составляет доступность информационной базы, трудности в структуризации данных и прочее.
3. Зарубежный опыт системы управления знаниями
Практическое Управление Знаниями (УЗ) развивается за рубежом уже не первый десяток лет. До начала 21 века преобладал так называемый "технологический подход" к УЗ, когда под УЗ понималась совокупность технологических решений, которые использовались для совершения определенных действий с информацией (редко со знаниями) в компаниях - ее сохранения, поиска, анализа и т.д. Поэтому к концу 2000 г многие компании были разочарованы результатами УЗ: технологические решения не вписывались в каждодневную бизнес-практику, эти решения были слишком сложны для пользователей, у которых не было времени на их освоение; внедрение решений не сопровождалось обучением пользователей, которые к тому же не видели личной пользы в применении этих решений и пр. Одним словом, отсутствовала вторая необходимая составляющая УЗ - организационная.
В России, где придается больше значения знаниям скрытым, интуитивным, которые можно выразить в большинстве случаев только при личных контактах и взаимодействиях, изначально стал более характерен подход гуманитарный, "организационный". За последние 2-2,5 года в "открытых" мероприятиях Клуба, посвященных УЗ, приняло участие более 600 человек, из которых около 50% - HR директора, и только 15% - IT директора компаний. "Организационный", гуманитарный подход к УЗ в России подтверждается и результатами первого в нашей стране опроса "Управление Знаниями в России", проведенного недавно в рамках проекта www.km. improvement.ru. Согласно результатам опроса, 83% его участников в качестве основных факторов успеха УЗ отмечают наличие в компании лидера программы, организационной схемы, культурных традиций и только 3% респондентов - наличие технологических решений.
Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют "тихой управленческой революцией". Ее начало совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.
Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.
Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.
Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напро