Аттестация персонала с помощью оценочных центров
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
шений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. Однако невозможно эффективно управлять людьми, не имея представления об их профессиональных и личностных качествах. Оценка персонала - это действенный инструмент для формирования кадрового резерва, для выявления и расширения потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии.
В практике применения метода Ассессмент-центр нет стереотипной, единой, ярко выраженной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирм. Ассессмент-центр, оценивает личностный портрет сотрудника, его потенциал, стиль поведения и принятия решений, способ реагирования в конфликтных ситуациях. Это мероприятие выявляет не столько эффективность сотрудника в той деятельности, которую он уже выполняет, сколько потенциальную возможность и способность к успешному выполнению какой-либо другой работы.
Компоненты центров оценки:
1.Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2.Тесты (психологические, профессиональные, общие).
.Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками
.Деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию).
.Биографическое анкетирование.
.Описание профессиональных достижений.
.Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
.Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов.
Рассмотрим стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в английской телефонной компании ЭСТИСИ.
На испытания отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3-6 часов для оценки мастеров, один день - для менеджеров низшего звена, два дня - менеджеров среднего звена и три - для менеджеров и управляющих высшего звена.
Применяются три методических процедуры.
Процедура первая (деловые игры)
. Выполнение управленческих действий. На выполнение заданий отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с серий инструкций, деловых бумаг, приказов и т.д., необходимых для отдачи распоряжений по вполне конкретным технологическим и кадровым вопросам фирмы. По существу это - имитация реальной деятельности менеджера. По завершении работы с испытуемыми проводится развернутое интервью, с целью выявления у них организаторских способностей по конкретной сфере деятельности. Интервью ведут подготовленные для этого специалисты.
...,.,,.:),;).">2. Обсуждение проблемы в малой группе . Часто эту разновидность оценки называют методом комитетов. Суть ее состоит в оценке умений испытуемого участвовать в работе управленческих групп. Тематика самая разнообразная, но чаще она касается кадровых вопросов. Так, например, шести испытуемым ставится задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи: а) подобрать кандидата, который бы сумел хорошо справиться с работой; б) приложить максимум усилий для продвижения своей кандидатуры.
Сначала испытуемые знакомятся с характером вакансии. Затем выбирают походящую кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый испытуемый в течение 3-4 минут докладывает свои соображения. После докладов под руководством инструктора проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут. Деятельность испытуемых оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.
. Принятие решений. Группы испытуемых выступают в роли управленческих комитетов трех конкурируюпдих между собой фирм. Комитеты управляют фирм